海尔的发展经历了三个战略阶段

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2024年6月22日发(作者：)

海尔的发展经历了三个战略阶段。

1． 开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境

之中经受更多的考验。

2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场

4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题

海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。并且采用

的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中

国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化

战略。

海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了 “三位一体”和“三

融一创” 的本土化策略。同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确

定下来的目标。这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。

海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设

厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂

及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立

起国际化企业的发展框架。

海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18

个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。然而这些数字并不能说明海

尔的国际化就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全

国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。从这点可看出：海尔每年的净收入并不像人们想象的那样多。美国

《商业周刊》专稿也曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。

事实上，海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了

较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施得并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派

驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实

际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此

这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。

此外，与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。同时海尔在海外市场很大程度上只是小规格品种获

得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多，而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产

品。目前海尔最大的问题是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手。海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚

资金，这种高成本运作模式能持续多长时间尚无定论。所以，海尔国际化还有很长的路要走，还有许多困难和问题等待海尔去解决

日本为什么能够把质量做到世界一流？很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。

如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百，而到了客户那儿，纠正失误的损

失就会是一千甚至一万。

同样，中国企业要提高自己的竞争能力，也要从源头抓起。真正强大的竞争力不是靠“策划”获得的，甚至不是执行出来的，尽管“策划

与执行”都很重要。

战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点与特色

真正的竞争力要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略――你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪

些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。

所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。因而，从战略的层面

上讲，竞争能力水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？

我们应当记住，在消费品行业，公司的持续竞争优势基本上不是建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值基

础上的。全世界很少有公司能够做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品

以及化妆品等300个品牌，如此成功地畅销于150个国家及地区。

对此，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特．奥图（Charlotte Otto）说得好：“我们将品牌行销给将近五十亿的消费者，所有品牌都是

一对一地建立顾客关系。顾客关系是我们最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌对待顾客是一视同仁的，而且是一对一的对他们的需求

‘精耕细作’建立起来的”。

一旦竞争优势是在一对一对消费者需求的‘精耕细作’建立起来的，那么，放弃就不难选择了――每家企业只能在价值链上某一个环节集

中精力，才能形成自己独特的能力，才能做到极至。 如果真是这样，市场会出现什么情况？从产品链上讲，市场会出现由若干专注于不

同客户群的“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，

宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马自达等等。

从产品结构上讲，每一个层次都会出现客户群再细分的“特色公司”，比如洗发水出现专注于脱发，护发，养发，染发，除屑等等功能

细分的公司群。每一个细分客户群进一步形成三到四家垄断的成熟结构。

几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，也很难说做这个功能的比另一个功能

差多少。尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。

从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的竞争力水平打分。不客气地说，中国企业竞争力就整体而言，基本上是没有战略的竞争，

因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。

这就是今天中国市场的现实：有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数

公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。

联想，海尔与华为：在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么？

当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，１３亿大市场做

什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是

的确有点傻？

正是在这种意义上，我们可以分析一下对跨国公司构成致命打击的两家公司，一家是海尔，一家是联想，一家是华为。

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