金山市场营销学案例

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2023年12月29日发(作者：)

目

录

Ⅰ、金山从市场中醒来…………………………..………. 1

Ⅱ、秦池——从辉煌到衰败………………….………… 16

Ⅲ、“彩电大王”的“世纪豪赌”……………..………… 25

Ⅳ、青岛啤酒的凤凰涅盘… … …………….……………43

Ⅴ、麦当劳是“搞房地产”的么？…………..………….… 50

Ⅵ、A 牌 17 座客运车广告.….….….….….….….………. 54

Ⅶ、格兰仕的总成本领先………………….….………… 56

Ⅷ、上海通用的营销渠道和顾客服务策略……………… 68

附录：案例分析示例

案例 Ⅰ

金 山 从 市 场 中 醒 来

一个没有市场的软件公司和一个没有核心技术的软件公司一样，都是不完

整的，都不可能发展壮大。从 1995 年盘古的失利，到今年 WPS2000 的辉煌，

金山以自己 10 年来的经历，证实了这一点。

金山公司在开发办公用的盘古组件时，开发队伍集中了当时国内顶尖的

程序员，但是盘古在市场上还是失败了。盘古的失利，给了金山一个清醒的

认识，好的东西并不一定都能卖得掉。

从金山公司内部来说，金山没有变成大公司是因为金山缺乏最基本的市

场观念。作为一家软件公司，金山把所有精力都放到了技术领先或产品的质

量上，而缺乏最基本的营销意识，如需对产品进行深入细致市场调查、立项

分析等等都没有，市场决策统统是一拍脑袋就决定的，没有任何市场调研支

持！这样的决策导致了金山在发展过程中出现了很多也很大的失误，而盘古

这个产品将这种决策机制必定导致失败给了金山一个永远难易忘记的教训！

在开发盘古时，金山公司的开发队伍达到了空前壮大的水平，在这个队

伍中集合的国内优秀的程序员，可算是金山历史上的一次“梦幻”组合。但

就是由这批最好的程序员开发出来的当时最好产品，在市场上却惨败得一塌

糊涂。雷军认为这个产品的失败有几个方面原因：其一，1992 年金山看到了

Windows 这个市场，而且也很敏锐地发现了这个市场的容量极其庞大，当时

金山在这方面集中了优势的力量。但是由于过于自信，觉得自己什么都能做，

因此，导致盘古一开始的设计就极其庞大：从中文平台到字处理全部都包括，

这样就分散了力量。如果当时把所有精力都放在 WPS 上，那么，1995 年金

山成功的机率相当大；其二，就是市场转型不早不晚。说早，1992 年的新天

地公司的“中文之星”已经崭露头角；说迟，1992 年有很多人已经决定在

Windows 上开发，有一批很强大的力量，当时金山已经将其 DOS 下的“旗舰

·1·

案例Ⅴ 市场营销学案例产品”——WPS 全部改到了 UCDOS 平台下。也就是说，如果 1993 年金山

能在 Windows 平台上拿出强有力的产品来，金山就不会像后来那么难堪。当

时金山处在不快不慢非常尴尬的境地，如果慢一些还可以在 UCDOS、CCED

这些中文平台的市场中有所作为，也不至于崩溃得那么快；如果能快一些，

1993 年就该有强有力的产品推出来。出现这些问题的原因，都是由于当时金

山公司“技术至上”导致的。这种技术至上不是市场指导的技术至上（可以

想象一下，几十个技术“疯子”主宰了金山的企业气氛，任何看来同技术本

身没有明确关系的东西，根本就没有理睬，在这些人的眼里，市场是什么东

西！）；其三，是市场本身的原因，如果当时的产品不叫“盘古”这么现在看

来有几分古怪的名称，而就叫用户们熟悉的 WPS，肯定会有一线生机的。金

山在不知道市场如何运作的时候，还要把产品换了谁也不知道是个什么东西

怪名字。如果知道市场怎么运作，又有足够的钱，换个名字，那够宣传推广

费，也还算是和理的操作，还可望成功的，这就如同将 586 改道改成“奔腾”

一样，Intel 拿出了足够的钱，还加上精心的营销策划，重新塑造了一个新的

真能“奔腾”起来的品牌。但是，金山当时发行“盘古”时，不过就是请了

二十几个媒体，写了一篇新闻通稿，两手一操，就等着市场，这市场就愣没

踪没影。

除了这三个原因外，金山的投资方，也对金山的决策造成了影响。在国

内大部分人还没有意识到 Windows 平台有很大市场前景时，金山就打算在

Windows 平台上做软件了，但是投资方认为，汉卡已经卖得很好了，做纯软

件怎么能卖出去呢？就这样失去了先机。

雷军认为，实际上这一系列错误，就注定盘古必定失败。即使盘古当时

能侥幸过关，那么金山以后还是会出问题、摔跟头，只不过是时间的问题，

也就是说，当时金山的体制已经到了不得不变的时候了。

同样作为金山“老人”的珠海研发部总经理的董波也表达了类似的看法，

他认为，对于金山来说，盘古实际上代表了一个阶段的结束和另一阶段的开

始。在此之前是 DOS 操作系统下的繁荣的汉卡时代，在那个时代，技术被神

化了，认为除了技术之外，金山不再需要任何东西了。盘古的失败使董波清

醒地认识到，一个没有市场的软件公司，就像一个没有技术的软件公司一样，

都不会有出路。从这时开始金山公司进入了发展的第二个阶段：技术与市场

·2·

金山从市场中醒来

并重。

共109页金山影霸：市场运作的第一个范例

毛一丁用他自己熟悉的市场手段，给金山上了一堂生动的市场课：在市

场上运作一个产品，和用最先进的技术开发一个产品同样重要，甚至更为重

要！

1995 年盘古的失利，金山由纯技术构筑“乌托邦”也随之崩溃，同时以

前积累的很多问题，也一下子浮出水面。第一个问题就是，由于大家预期盘

古会成功，但是结果没成功，很多人信心受到了打击，很多员工离开了金山；

第二，由于当时参加“盘古”项目的每个人都很能干，都是软件业内的顶尖

高手，但是聚齐到金山反而都不行了，什么东西都做不好。再者，整个软件

业面临的困难比较大，盗版开始出现了；另外，那时，以微软为代表的国外

真正有实力的大公司开始大举进入中国市场，做软件的许多公司都看不到前

途在哪里。也就是金山总裁求伯君所说的“前有盗版，后有微软”。那是整个

软件业都笼罩在“瞻念前途，不寒而栗”的迷茫与沮丧中。

从 1995 年中期以后，金山曾经尝试过去做系统集成，但不太成功。在此

之后，雷军陷入了很长时间的思考之中，感觉不到路在何方，不知道下一步

该怎么走。经过了半年的考虑，雷军认为“微软战车”虽然强大，但是它也

不可能把所有的东西全做了，肯定还有很多领域仍有待开发，金山就应该寻

找这样的空白点。另外，在同强大对手的竞争策略上，要采用“运动战”，而

不能采用“阵地战”，不能硬碰硬地拿鸡蛋和石头碰，对手总有弱点，要抓住

对手的弱点，有针对性地开发产品。在这种思路下，雷军提出了重塑金山的

几个建议：一是同竞争对手“打持久战”。雷军是 1992 年 1 月进入金山，雷

军自己的感觉是，“我在金山已经做了很多年，我现在还有没有可能继续坚持

下去？”目前在金山做了 5～6 年以上的员工一共还有 8 个人，相比中关村的

其他公司，这个比例已经相当高了；二是“游击战”与“运动战”相结合。

对手都是西装革履，但金山认为光脚不怕穿鞋的，首先在成本上有优势，反

应比对手灵活。在市场策略方面，价位要平民化。例如，金山的“96 计划”，

就是 1996 年出的产品都只卖 96 元一套。这种低价位策略的产生，来源于郑

州一个开发词典软件的人。1994 年，这个人 2 块钱卖给用户一个标签，贴上

·3·

案例Ⅴ 市场营销学案例就算买了他的“正版”词典，结果他卖了好几万份，非常成功。这个故事给

雷军很大的刺激。在 1996 年，金山一共出了 10 种产品，每种产品只卖 96

元。

1996 年，金山抓住了一个产品——《金山影霸》。当时电脑奇才梁肇新

拿着这个产品来找雷军，由于其性格比较怪，在此之前虽然已经接触了好几

家公司，但都没有谈成。刚开始，能否同梁肇新合作，雷军心里也没有底，

但是后来还是想了一种模式，让梁肇新加盟金山。

在操作《金山影霸》这个产品上，金山第一次引入了市场的概念，《金山

影霸》的成功从根本上讲是市场操作的成功。谈到金山的市场，就必须提到

一个人——毛一丁（现为连邦公司公关部经理）。雷军回忆当时他“三顾茅庐”

请毛一丁的情形。为了邀请毛一丁到金山来，当时雷军的汽车丢了，只好骑

自行车到毛一丁家。那是冬季一天的晚上，风刮得特别大，自行车被吹倒了

好几回。但是雷军必须将毛一丁请到金山来，因为金山那时根本没有市场，

也不知道市场是何物，只是多次碰壁以后，感到市场是一个可怕的“怪物”，

而又和办企业的人形影相随，躲也躲不掉的怪物。而毛一丁是当时中关村很

少的几个知道如何“做市场”的人。就是说从那时起，金山开始明白市场的

重要性。

以前，金山太自高自大了，以为自己就是中国的微软，可以带动全世界

的需求，而现在金山终于明白了自己是个小公司，用户的需求才是企业发展

的根本。对企业来说首先要解决的是生存问题，也就是所谓的“顺市场者昌，

逆市场者亡！”毛一丁完全按照市场的方式操作了《金山影霸》，结果相当成

功。实际上，当时梁肇新拿来的产品是个半成品，以当时的测试版来看，即

使在金山公司内部，也很少有人看好，很多人坚决反对。只有求伯君、雷军

和毛一丁三个人看好这个产品。不看好这个产品的原因有两个：一是当时的

PC 上普遍使用的 VCD 播放器 Xing Player 是不要钱的；二是国内 VCD 市场

环境不好。这两个原因使得《金山影霸》基本没有什么优势可言。但是《金

山影霸》确实成功了，成功就成功在《金山影霸》中有一个很小的、但很便

于用户使用的功能：影碟一放到光驱上，《金山影霸》就自动播放，而不像

Xing Player 那样还要去选文件。就这一点点的不同，实际上就触及到了一个

大得不得了的市场需求。从技术上说，搞出这种“小儿科”，几乎谈不上什么

·4·

金山从市场中醒来

共109页技术，但它是“大市场”！这件事情给金山的震动很大，使得以前技术至上的

观念得到了很大改变，了解市场需求决定产品怎样开发是最关键的步骤。另

外，按照营销规律操作市场也是必不可少的关键一环。

这些观念反映到金山的管理层就是，求伯君和雷军有了一个明确的分工：

求伯君主管产品研发，雷军完全从技术开发中脱离出来，专做市场。毛一丁

实际上给金山上了一堂生动的市场课程，使得金山从此由一个研发基地变成

了真正的公司。那一年金山的产品小有所成，除了《金山影霸》之外，还有

游戏软件《中关村启示录》也卖得相当不错。雷军清晰地记得，1996 年 4 月

13 日，《金山影霸》在连邦连锁店做首发时，一天卖了 150 套。这在当时是

个奇迹，谁也没有见过一天能卖那么多套软件。那天连邦的所有总裁、副总

裁都到场了，谁都想看一看这是怎么回事？

光荣与梦想

当一个人经历了个人理想，从辉煌走向幻灭的全过程后，他该如何对自

己进行反思和重新定位呢？雷军经过半年完成了这个转变过程，这个过程虽

然很痛苦，但却是必须的和无法回避的。

《金山影霸》做成功以后，从 1996 年 5 月开始，雷军开始了长达半年的

休假。当时的雷军对自己和金山都很失望，从 1992 年到 1996 年接近 5 年的

时间里，亲身经历了个人理想走向幻灭的过程，内心非常痛苦。对雷军来说，

金山本来应该是一家这样的软件公司：在中国的所有计算机上，都运行着金

山的软件。

但是 5 年过去了，金山并没有成为雷军想象中的公司。金山和中关村的

其他公司并没有区别，也在一毛一毛地拼货、搬箱子，而自己也成了中关村

的一个小“混混”，“发现自己也是俗人的时候，那些高尚的感觉和雄心壮志

一下子就飞灰湮灭了，有一种大梦方醒的感觉。”形成金山公司象牙塔气氛的

一个重要原因是，当时进入金山的很多人，都是为了追随求伯君而来，大家

都有这样一个信念：求伯君的今天就是他们的明天。在这种情况下，一群激

情充沛的年轻人，很容易地把金山当成了个人理想的“乌托邦”，力争成为像

求伯君那样的英雄，而对来自外面的变化充耳不闻。即使到了现在，在金山

公司内部还是可以感觉到很浓重的院校气息。

·5·

案例Ⅴ 市场营销学案例雷军继续休假，金山也照常营业，不管怎样金山的名气还是很大。雷军

一直在考虑，金山该怎么做、怎么走？怎样才能长久地做下去？另外，雷军

也在考虑自己是否要出国，换一种生活方式，老老实实地承认自己真的不行。

虽然当时雷军在金山的决策权力并不大，但是雷军认为金山的很多失误跟他

还是有很大关系的。例如，把 WPS 授权给 UCDOS 就是雷军提出来的，实际

上这个建议是在雷军认为盘古很快就会出来，而且会取得成功。经过仔细考

虑，雷军认为金山的真正价值就在于它的品牌资源，这种品牌价值体现在它

的社会效益上。因为盗版使得金山的价值都没有象其蕴含的价值那样表现出

来，但是只要电脑用户们还在继续使用金山软件，那么这些资源就一直存在。

所以，金山是一座金山，越开采就越值钱，但要知道的是如何开发。除此之

外，雷军还看到了两个机会：中国软件业随着硬件的增长会有 20 倍以上的增

长速度；会有大量资金进入软件行业。

看到这两个机会后，雷军 1996 年 11 月回到金山主持工作，以“醒来之

身”去唤醒其他金山员工，开始给公司员工“洗脑”，告诉大家不要把目光局

限在卖 96 块钱的产品上，不要赚了一点点钱就满足了，金山要做的是大事，

要刷新观念，要有想象力。为了做大事，金山做了一个 3 年发展计划，把珠

海金山和北京金山进行整合，重新描绘未来金山的蓝图。但是当时金山的人

才非常匮乏，所以，金山首先要做的就是寻找合适的人才。

在这次寻找人才过程中，金山已经不再像以前那样，仅仅通过一种理想

吸引人才，而是更多地突出金山这个平台，向有心加入金山的人解释：金山

是个第一流的舞台，虽然在这个舞台上演出，目前的收入不多，但是要想成

为明星，没有一个好的舞台是无法想象的。这一点很像那些目前混迹北京的

歌手，他们都想有朝一日成为万人瞩目的明星。因此，每天都要到歌厅去演

唱，一方面是为了生存，更重要的一方面是为了能有一个演唱的舞台。最能

体现金山这种想法的是当时金山刊出的人才招聘广告：“小时候，我们渴望登

上灯光灿烂的舞台，成为万众瞩目的焦点；长大以后见到舞台和明星，没有

一丝的冲动，你想过吗？加入金山！加入金山就是加入充满奇迹的幻想软件

行业，和一群野心勃勃的年轻人一起创业！加盟金山——终生不悔的抉择！”

实际上，光靠这样一个感性的招聘广告，并没有解决金山面临的人才匮

乏问题。当时雷军把中关村里认为值得考虑的人列了一个名单，大概有 20

·6·

金山从市场中醒来

共109页多人。然后一个一个地去谈，但是愿意加盟金山的人还是很少。在这种情况

下，金山决定通过培训，来培养员工，这种方式的效果非常明显，员工的素

质提高得很快。例如，王峰在进入金山之前，不会用电脑，但是两年之后，

王峰成为了一个非常出色的市场人员。这种方式给雷军的启发非常大。他认

为，招聘员工最重要的是要看他本身的素质如何，有没有培养和塑造的可能，

金山有舞台给他们，他们可以在相当的位置上提高。

现在已经是市场部副总经理的王峰认为，求伯君和雷军都是一个非常开

明的人，他们可以接受员工的不同意见，甚至可以容忍员工的出言不逊，这

样就可以让员工有很强的参与意识。王峰第一次见到雷军时，感到很震惊：

“此人居然有这么好的口才和这么清晰的思路，但是他给人的感觉却是一个

文质彬彬的书生。实际上，他是一个推动能力极强的人。”雷军是一个从技术

型转向管理型的典型范例，技术的影响在他的管理中无处不在。王峰认为，

也正因为如此，才导致了雷军在 1997 年决定引入市场人员，在北京金山引进

了一批没有很强技术背景的市场人才，吴兴、张旭、王峰和瞿人琦是其中的

代表。这一批人加入金山后对雷军产生了很大的影响，尤其在市场的观念上

给雷军很大的影响。

就市场观念的在金山的形成和影响的过程看，王峰认为毛一丁这个人不

能不提，王峰一直把他作为自己的老师。《金山影霸》的成功，就是毛一丁的

杰作。从产品定型，到最后的市场操作，毛一丁都做了很大贡献。毛一丁的

市场操作成功，使得雷军不得不思考这样一个问题：一个好的市场人员，在

金山公司应该处于什么地位？他的价值又在何处？雷军经过半年考虑后，得

出一个结论：盘古的失败就是因为金山没有自己的市场。当时金山的状况很

不好，但是王峰还是进入金山，主要有两个原因：一是雷军的个人魅力；二

是在此之前，他看到了毛一丁的成功。更主要一点，就是雷军已经从技术人

员转向的市场，已经具有了市场意识。

WPS 97：一个出乎预料的结果

看上去虽然出乎意料，但是偶然之中有必然。所谓的“人算不如天算”，

雷军从 WPS 97 的意外成功中，发现了一些必然，重新看到了 WPS 的潜在价

值。这一发现对金山以后的市场定位至关重要。

·7·

案例Ⅴ 市场营销学案例金山的第一次转机是《金山影霸》的成功，这件事给了金山一种启示：

通用软件产品并不意味着都是大产品，小软件也有大市场。当时金山在软件

开发上确定了 3 个方向：办公软件、工具软件和娱教软件。金山的第二次转

机是 WPS 97 的推出。WPS 97 成功之后，给金山很大信心，使金山觉得做字

处理软件大有可为。

在 WPS 97 发行之前，王峰认为 WPS 97 可以卖 5000 套，而金山当时推

出 WPS 97 并没有指望赚钱，而只是想告诉国人：WPS 再做，还可以继续做

下去。但是，结果却让金山震惊了：仅零售市场 WPS 97 就卖了 4 万套。今

天看来，WPS 97 是一个不成型的产品，或者说是个半成熟的产品，比起微软

的 Word 要差很多，然而却有很多用户在使用，这是为什么呢？王峰认为，

这实际上暴露了研发同市场有很大脱节。当时市场人员只是在研发的后期才

介入，产品出来后，市场人员的操作余地不大。

所以，WPS 97 的成功是因为用户对 WPS 的情结

所致的，而不是因为 WPS 97 产品本身有多好。

虽然雷军一直认为 WPS 肯定能成功，但是他

却没有想到 WPS 97 会取得如此大的成功。雷军分

在某种意义上讲，WPS97 的成功，是由

析了 WPS 97 成功的原因，认为主要是由于 WPS

山的市场运作无关。

老用户的忠诚所致。在此之前，WPS 在 4 年都没

有推出新版本，而且金山对市场的估计不足，没有考虑到自己还拥有如此巨

大和忠诚的用户群。

求伯君是唯一对 WPS97 取得成功抱有信心的人，虽然他也说不出为什

么，但是求伯君凭着程序员的直觉认为 WPS97 肯定能取得成功。按照王峰的

说法，“此人有大智慧”。虽然在很多细节上，求伯君看上去都显得极不“专

业”，但是他对很多问题比其他人看的要长远。

WPS 2000：一个注定要成功的产品

在产品发布之前，就认为必胜无疑。雷军

的强大信心来源于对 WPS 市场的全面透彻的

了解，数量巨大的 WPS 用户是 WPS 2000 成

功的保证。·8·

与 WPS97 相比，WPS 2000 的市场运作是

经过长达 10 个月的精心策划，金山的市

场意识已经从自发的行为转向了自觉的

行动。

金山从市场中醒来

共109页自 WPS 97 发布以来的一年半的时间里，雷军觉得自己已经将 WPS 的市

场完全搞清楚了，所以他认为 WPS 2000 不可能输。在推出 WPS 2000 之前，

金山连续 3 次推迟了产品的发布日期，只是为了对产品的质量精益求精。金

山在 WPS 2000 正式版发行之前，进行了大范围的用户测试。这次测试共收

到 1 万多条意见，经过归纳总结，对软件作了 800 处修改。实际上，当时的

测试版本，按照金山以前的要求就可以卖了。经过这次测试之后，产品质量

相当稳定。

同 WPS97 相比，WPS 2000 完全是个脱胎换骨的产品。完成 WPS 2000，

金山公司一共用了 20 个月。从一开始，金山的市场部就介入了 WPS 2000 的

开发，在这过程中市场部否定了很多个版本。在经历了很多波折之后，市场

部同研发部才达到了一种密切的合作关系。现在金山的研发人员都很明白，

无论怎样，最终产品都是要面向市场，市场不认可，这个产品就没有商业价

值，没有商业价值，技术价值也实不现。对于用

户来说，他们并不关心这个产品所含的技术有多

高超，是用 VB 还是 VC 写

的，他们关心的是这个软件

有哪些功能可以用，是不是

15 个精英用了 20 个月，让 WPS2000

成为金山的另一个开始。

好用？

为了推广 WPS 2000，金

山策划了“龙行世纪”市场推广活动。实际上，要推广的

不是一个产品，而是以 WPS 2000 为龙头的一系列产品。这个市场计划希望通过寻找一些创新的方式，来扭转用户

对 WPS 老调、落伍的认识，也就是想重塑 WPS 在用户心

中的形象。DOS 下 WPS 给人的印象实在是太深刻了，从

新的包装代表 WPS 的新

型象：马力强劲，冲劲

十足！某种意义上来说，电脑就是 WPS！但是 DOS 下 WPS 的难以使用，又让很多

人心存疑惧。在这种情况下，如何扭转 WPS 的形象，就成了金山的当务之急，

这也就是“龙行世纪”市场策划的起因。为了改变用户对 WPS 的看法，金山

在宣传上使用了很多具有极强冲击力的画面、文字，例如，“Yes WPS！”“马

力强劲，易用为王！”等。一开始 WPS 2000 的包装完成以后，被市场部否定

了。当时的包装设计看上去比较保守，而且难以形成市场冲击力，没有让人

·9·

案例Ⅴ 市场营销学案例觉得 WPS 2000 已经完全不同了，已经不是以前的 WPS 了。

金山词霸：一次有意思的尝试

之所以说，这是一次有意思的尝试，主要是因为这次市场活动的本身就

是一次非常有创造性的事件。它不同于那种呆板、缺乏新鲜感的 IT 市场活动，

而给人一种耳目一新的感觉。

金山的另一个支柱产品是《金山词霸》。王峰是词霸的产品经理，操作了

产品的市场推广活动。《金山词霸》的 1.0 版本，王峰没有参与产品的设计，

只是“帮着卖”，采用的市场策略就是低价位。在《金山词霸》出来之前，所

有的词典软件的价格都在 200 元以上，《金山词霸》推出的价格仅 48 元，结

果深受市场青睐。当时的场面就像发牌一样，一个上午卖了 150 套。《金山词

霸》1.0 的成功，促使金山公司决定继续做这个产品，到了 2.0 版本，又加进

了很多内容，包括汉语词典、实现三项交流等。

由于市场策略准确，《金山词霸》这个小产品做成了大市场。王峰坦言，

在做词霸 3.0 时，他所承受的压力特别大。雷军告诉王峰，词霸 1.0 和 2.0 已

经很成功了，词霸 3.0 必须成功！当时，王峰抓住了一个时机，就是金山公

司刚刚重组完毕，用户和舆论都在关注金山下一步有什么发展。然后，王峰

和程序经理雷炀细分了一下市场，面对不同市场开发不同版本，词霸 3.0 出

了 3 个版本：标准版、科技版和企业版。其中标准版继续坚持低价位，保持

市场优势，而专业版有很好的价位。现在回过头看，3 个版本的划分是非常

成功的。首先是有低端有高端，很多大客户用的都是企业版，从而进一步确

定了词霸在市场中的地位。

金山的每一个产品在推出之前，市场部门至少要开一次用户会，了解用

户需求。在 WPS 2000 推出之前，金山市场部开了七、八次用户会。由于市

场部门同用户建立了密切的关系，使得市场同技术开发部门之间的关系得到

了明显地改善，从而改变了以前市场部门只是被动地卖产品的情况，形成了

市场部门直接参与产品设计的新型格局，这样就提高了产品成功的可能性。

说起去年《金山词霸》的“秋夜豪情”活动，王峰认为它的成功主要是

在于，它给 IT 圈内的人一种全新的市场思路：“市场原来也可以这么做”。这

次活动对金山来说创造了几个奇迹。第一，创造了一个销售上的奇迹，代理

·10·

金山从市场中醒来

商还没有看到货，甚至连演示都没有看到，就出货

3 万套。当时金山一反往常，做了一个拍卖，就是

每一个城市只允许一家代理商首发词霸，这种竞拍

的结果，打破了以往的大锅饭，代理商争先恐后地

要求取得首发权。当然，金山对这些代理商的承诺

是它的市场计划，提前告诉了代理商金山的市场计

共109页

“秋夜豪情”是一次创意活动，它

代表了金山公司内部的另一种力量划和费用，而且金山会在所有的广告中只带上首发的代理商。通过这种方式，

金山将软件的峰值销售量稳稳地抓在了手中，减少了由于软件销售周期过长

而导致的各种不确定性。第二是金山首次尝试了在户外举办大型市场活动，

并且由于形式上的活泼、生动，使得这次活动成为媒体关注的焦点；第三是

开创了大众明星同 IT 结合宣传的范例。

沟通与平衡

任何一个软件都必须面对市场人员和开发人员之间的矛盾，金山也不例

外。虽然，处理这个问题的方法有很多种，但是二者之间的沟通和理解都是

必不可少的。

1998 年 9 月，为了沟通珠海研发部和北京市场部，金山公司在北京奥林

匹克饭店开了 3 天会。在开会之前，珠海研发部的总经理董波就一直想知道，

北京那么多的市场人员整天都在干吗？当时的场面就可想而知了。研发人员

和市场人员的很多观念冲突相当厉害。王峰回忆说，当时有的市场人员几乎

拍案而起，质问研发人员：“你们有过在前面冲锋陷阵的感觉吗？你们有过推

销产品一次次被人拒绝的感觉吗？”从那次会议以后，珠海研发部门和北京

市场部之间的很多误解化为“玉帛”，很多研发人员开始具有了市场意识，而

市场人员的努力渐渐得到了程序员的谅解，WPS 2000 就是两者之间成功合作

的典范。

最近，金山推出的一个叫《决战朝鲜》的游戏，实际上这个游戏原来的

名字叫《朝鲜战争》，王峰认为，游戏首先要吸引玩家，要造成一种气氛，最

后王峰把游戏原来的名字改成了现在的名字，而且游戏的片头也做了很多改

动。为了让研发人员痛快地修改他们辛辛苦苦做出来的产品，王峰组织了用

户讨论会，研发人员听到用户也是这么要求的，他们就不再坚持了，痛快地

·11·

案例Ⅴ 市场营销学案例修改了产品。金山的市场部门就是通过这种方式，一步一步地取得了研发人

员的认同和理解，使得研发人员愿意倾听市场人员的建议。

对于一个软件公司来说，程序员是核心，金山的市场人员对他们的劳动

给予了很大尊重。例如，一个产品上市之后，金山的市场人员会将程序员推

到前台，让媒体采访他们，使他们获得一种成就感。另外，这样也可以使程

序员看到市场人员做市场的艰辛，使两者之间的关系更加融洽。

建立起良好的沟通渠道，不是一件容易的事，这其中有很多波折。往往

是一个产品问世之后，市场人员会向研发人员询问产品的功能如何。但在很

多情况下，研发人员会说：“你自己去看说明书吧！”王峰认为，以这种“公

事公办”的方式，是很难取得效果的，在很多情况下应该采取一种更加灵活

的方式，比如一块吃个饭，经常聊一聊，这样就能很快取得对方的信任。同

样，每个研发人员也希望自己开发的产品能够卖得好，这样才能同个人的经

济收益挂钩。所以，研发与市场两部门的合作，已经不是哪一方的问题了，

而是双方共同面对的问题。这样做，产品才能畅销。

王峰认为，金山以往是靠求伯君和雷军的个人魅力在发展，而现在要靠

一个集体的力量来实现金山的发展计划。许多金山的员工认为，今年需要质

变，量变已经积累了 3 年，来一次鲤鱼跃龙门，成为通用软件行业的“排头

兵”，并以此推动这个市场。要实现这种质变，对于金山来说，最重要的要调

整好员工的心态。如果一个员工发现他在这个公司的未来架构中，根本没有

自己的位置，他就不会有成就感，可能很快就会离开。王峰认为，以前的金

山造就了两个人，其一是求伯君，另一个是雷军，而现在的金山将要造就一

个群体，一群“未来之星”。

雷军也曾经分析过王峰：“王峰没有技术背景，进入软件行业也不早，王

峰更多地是靠他的冲劲和拼劲获得现在的成就的。”王峰本人也认为自己来金

山是来对了，金山这个平台使他可以尽情施展才能。王峰的打算是希望自己

将来能成为一位职业经理人。但是目前王峰没有考虑太远的将来，“明天我知

道自己要做什么，下个月我也知道要做什么，今年要做到什么程度我也知道，

但是我不去关心更远的将来。因为我现在没有时间去考虑，我得冲在市场的

最前线，市场如战场嘛！”所以，从短期来说，王峰还是希望能成为一个优秀

的市场经理。市场和销售有着明显的不同，销售的目标准确，而且可以非常

·12·

金山从市场中醒来

共109页量化。而对市场人员来说，很多东西都无法进行量化。对市场人员来说，最

重要的是他能否看到产品的方向、了解用户的真正需求。作为市场人员，如

果他没有看到市场的前景，就好比在作战之前，炮兵的大炮轰错了地方，在

这种情况下，步兵（指销售人员）的冲锋陷阵就有可能会导致灭顶之灾，而

这一切都是因为市场的定位不准确。对于像王峰这样的中层经理，除了要身

先士卒外，更多的时间是在判断。他要判断和决定某个产品的定位是否准确，

某项计划是否可行等。

市场人员和研发人员在金山的发展问题，是一个比较敏感的问题。由于

市场部门日益壮大，使得很多人觉得市场人员增加太快，这样就使研发人员

产生了一种错觉，觉得在金山市场人员的前途更好。他们认为市场人员越做

越有经验，而研发人员到了 30 岁，写不了程序了，该怎么办？王峰认为，他

刚进金山公司时有自卑感，而对程序员羡慕不已，觉得自己在这样一个软件

公司中很难有什么前途，而现在的感觉是市场人员在金山的分量越来越重。

王峰认为，这主要是大家的表现不同，为了适应公司的发展，目前市场人员

的成长很快，这使得程序员一下子适应不了，心理产生了一些不平衡。研发

人员如果觉得自己的产品可以卖 2 万套，但是经过市场人员的运作后，也许

可以卖 4 万套，这样就加剧了这种不平衡。如何解决这个心态不平衡的问题，

王峰认为，保证研发人员可以获得更好的现实利益，而不排除给市场人员很

好的位置和舞台，但是他们的实际收入要比研发人员少，当然这里也并不排

除研发人员可以有很好的位置。例如，搞研发出身的董波现在是珠海金山的

总经理，而雷炀现在是北京研发部的总经理。

金山用它 10 年的经历，揭示了这样一个真理：一个软件公司如果要发展

壮大，市场是必不可少的。一个没有市场的软件公司和一个没有技术的软件

公司一样，都不会长久。

市场化之后的金山，今后要面对的挑战仍然很多，但是不管怎样，面向

市场的研发应该成为这家公司立足的根本，在市场中找到自己的出路，是金

山的惟一选择。

【附】

·13·

案例Ⅴ 市场营销学案例金山 10 年大事记

●1988 年 5 月，金山公司深圳开发部成立，求伯君加入金山，金山软件揭开第一页，

开始了中文字处理系统 WPS 的开发。

●1989 年 7 月，开发部迁往珠海，同年 9 月发布金山 I 型汉卡及 WPS 1.0，填补了我国

计算机文字处理的一个空白，并由它带动了整个汉卡产业。

●1990 年 8 月，发布Ⅱ型汉卡及 WPS 2.0。

●1991 年初，与方正集团合资成立方正汉卡部，标志着金山与方正的合作开始。

●1992 年 5 月，在人民大会堂发布Ⅲ型和Ⅴ型汉卡及 WPS 3.0。

●1992 年 7 月，金山公司北京开发部在京正式成立。

●1993 年 4 月，珠海金山电脑有限公司在珠海正式成立。

●1993 年 5 月，发布Ⅵ型汉卡及 WPS NT，广泛应用于各行各业，极大地提高了办公

效率和工作质量，市场占有率高达 90％以上。

●1994 年 7 月，北京金山软件公司正式成立。

●1995 年 4 月，发布 WPS NT 1.2，基于 Windows 基础上的《盘古组件》（Pango

Office）

正式发布，标志着金山首次进军 Office 市场。

●1996 年 1 月，推出了国内第一套商业电脑游戏《中关村启示录》，得到市场的良好

反应。

●1996 年 4 月，发布全屏幕播放 VCD 的工具软件《金山影霸》，获得极大的成功。

●1997 年 3 月，推出国产第一部 RPG 游戏《剑侠情缘》，在全国六大城市同时首发，

用户反应热烈，成为迄今为止发行量最大的国产游戏。

●1997 年 5 月，词典类工具《金山词霸 I》上市。

●1997 年 9 月，WPS 97 上市，在全国举行百店首发，得到热烈的支持。一时，WPS 97

成为软件界最热门的话题。同年 10 月发布《金山词霸Ⅱ》。

●1998 年 3 月，发布反映爱国主义题材的电脑游戏《抗日》系列之一《地雷战》，引

起电脑游戏界的广泛关注。

●1998 年 5 月，发布 WPS 97 黄金套装。

●1998 年 8 月，金山重组，吸收联想集团投资，标志着金山向软件产业更大规模发展

的一个新起点。

本篇改编日期 1999 年 8 月 29 日

问题：

①、金山“盘古”的失败实际上反应的什么问题？

②、案例所述，金山市场策略的改变是从价格策略开始的，如果你熟悉

中国软件市场的变化情况，你认为其为何是有效的？

③、金山公司“研发人员”与“市场人员”的冲突，是否是企业中可能

存在的普遍现象，这种现象的本质是什么，克服这种现象的有效方

法是什么？

·14·

金山从市场中醒来

共109页

④、请用金山公司的实际经历说明企业具有营销观念的重要性。

·15·

案例 Ⅱ

秦 池

——从 辉 煌 到 衰 败

改编

于建原

1、秦池集团简史秦池酒厂的前身是 1940 年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。至

80 年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。

到 1992 年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。该年底，王卓胜

临危受命，入主秦池，担任秦池酒厂厂长。

1993 年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，

运用广告战成功地打开沈阳市场。

1994 年，进入东北市场。

1995 年，进人西安、兰州、长沙等重点市场、销售额连续 3 年翻番。该

年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金 1.4 亿元，员工增至 5600

人。

2、首夺标王

1995 年，中国已有酿酒企业 37000 家，年产白酒约 700 万吨。随着买方

市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成

名酒大厂垄断的格局。要与那些历史悠久，品牌牢固的大型、名牌酿酒企业

竞争，实力弱小的秦池酒厂如果没有营销绝招，很可能是稍无声息就被吞噬

了。为了生存和发展，秦池必须在大战来临前，找到一条迅速提高品牌知名

度，扩大企业规模的途径。在反复权衡之后，秦池人选择了一条令人望而生

畏却充满希望的险道：夺 1996 年 CCTV 广告标王！

根据测算，1996 年标王额在 6,5000 万元左右，相当于秦池集团 1995 年

·16·

秦池——从“辉煌”到“衰败”

共109页全部利税的两倍。这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭灭顶之灾。

1995 年 11 月 8 日、泰池以 6666 万元的天价击败众多竞争对手，以黑马

的惊人之举夺取 CCTV“标王”。

勇夺标王，是秦池酒厂迈出的决定性一步，给秦池带来难以估量的影响，

使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强，使泰池在白酒如林的中国战场

上成为当事的名牌。在原有市场基础之上，秦池迅速形成了全国市场的宏大

格局。大风险为秦池带来大发展，秦

表 1—1 秦池酒厂销售额与利税变化情况

池人很形象地将广告支出与销售

（单位：千万元）

年 份

收入比喻为：“每天开出一辆桑塔

1995

1996

纳，赚回一辆奥迪。”1996 年，秦

1997

池销售额增长，500％，利税增长

1998（1～4）月

销售额

18

95

65

-5(同期)

利税3

22

16

—600%。秦池从一个默默无闻的小

酒厂一跃成为全国闻名的大企业，如表 1—1 所示。

在此问题上，营销界有一种观点，即批判秦池所走的是数量营销而非质

量营销之路，将秦池的高强度广告策略比作空有激情却缺乏科学性的“农民

起义”。这种理论似乎过于“理想主义”或“本本主义”了点。

秦池作为一个小酒厂，面临的首要问题就是如何在激烈的竞争中生存，

同时还要能够发展。知名度、技术的确是不如老牌名酒的，如果再把有限的

资金用于技术改造，结构调整，那么秦池恐怕连生存也无法保证。目前，就

还有数干家采用传统“固态发酵”工艺的小酒厂，正在破产的边缘苦苦挣扎，

这正是它们没有有效地解决基本生存与企业发展的整合问题所在。

白酒是一种最终消费品，它的使用效果在很大程度上取决于消费者的心

理感受，因而无法明确界定。白酒经常在公关场合消费，酒的名气越大，公

关效果越好。因此，通过广告来提高白酒的知名度不仅是必要的，而且是科

学的。

因为秦池目前的困境而将“秦池模式”贬得一无是处的作法，有“成王

败寇”的嫌疑。要知道，任何一种经营模式，只要存在过，就必然有它合理

地方。

·17·

案例Ⅱ

3、二夺标王

MBA 市场营销课堂讨论用案例在经历了 1996 年的辉煌之后，秦池人面临着两种选择：

一是继续争夺标王。据测算，1997 年的 CCTV“标王”额为 3 亿元左右。

这意味着将秦池又一次置身于更大的风险中。

二是将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。但由于秦池是靠广

告在群众心中打出的品牌的，如果不连续进行广告投入来延续原来的广告效

果，过一段时间后，消费者心目中的品牌形象肯定是会为竞争对手所取代的。

首夺“标王”带来的巨大的品牌效应与经济效益，使秦池人放松了对经

营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计，以及对不夺“标王”

市场萎缩的担心，秦池人终于决定再夺“标王”。王卓胜带领着秦池人走上了

一条不成功便成仁的“壮士断腕”之路。

1996 年 11 月 8 日，秦池集团以 3.2 亿元的“天价”卫冕“标王”。秦池

人将此举解释为，“秦池每天给中央电视台送去一辆奔驰，秦池则每天开进一

辆加长林肯”。但很快秦池人就发现，“奔驰”开是开出去了，“林肯”就是没

有开出来，别说“林肯”，甚至连“奥迪”也鲜有开出来的时候！

二夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：秦池准备如何消化巨额广告

成本？秦池到底有多大的生产能力？巨额广告费会不会转嫁到消费者身上？

“敢上九天揽月”的秦池人显然轻视了新闻媒体的作用，而这恰恰是秦

池兵败 97 的主要原因之一。

为了消化 3.2 亿元广告开支，秦池测算过，在 1997 年至少要实现 15 亿

元销售收入，这大约需要生产 6.5 万吨酒，而这些酒需要 4 万多吨原洒来勾

兑。但秦池每年的固态发酵生产能力仅为 3000 吨。因此秦池采取了大量收购

四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。

和传统的固态发酵相比，勾兑是一种较为先进制酒工艺，它不仅不影响

成品酒质量，而且具有出酒快、产量大、粮耗低、产品工艺指标易于控制等

优点。早在 80 年代，为了解决白酒生产耗粮过大的问题，白酒行业就已经开

始推广“液体发酵”，即用少量经传统酿造法酿制的“固态酒”，加入食用酒

精勾兑。不仅象鲁酒品牌孔府家酒、孔府宴酒，连四川的几大老牌名酒，也

都普遍采用勾兑方法制酒。

·18·

秦池——从“辉煌”到“衰败”

共109页1997 年初某报编发了一组 3 篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收

购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极

大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，

在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市

场形势开始全面恶化。后来，有更多的新闻媒体加入近来报道秦池酒厂采用

“勾兑”方法制酒。可秦池似乎对此根本是“不屑一顾”的，至到今天，秦

池都没有向顾客们解释清楚什么是“勾兑”！以至于报端时常有“秦池把别人

的敬酒拉回家包装包装就往外卖”等等对秦池不利的文字”。把秦池人的“加

长林肯”送到了“爪洼国”。

1997 年，尽管泰池的广告仍旧铺天盖地，但销售收人比上年锐减了 3 亿

元，实现利税下降了 6000 万元。

1998 年 1 月至 4 月，秦池酒厂的销售收人比去年同期减少了 5000 万元。

1996 年底和 1997 年初加大马力生产的白酒积压了 200 车皮，1997 年全年只

卖出一半，全厂 20 多条生产线现在也

表 1—2 秦池两夺标王的经济效益比较

(单位：千万元)

投入广告费 销售收入 利税6.66 95 22

只开了 4、5 条，全年亏损已成定局，

首夺标王

二夺标王 32 65 16效益指标迅速下降（见表 1—2）。

曾经辉煌一时的“秦池模式”转瞬成为即逝的泡沫。

4、什么是秦池模式

简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高

回报的经营方式如图 1—1。

秦池模式成败的关键在于获取和延续广告效果。它以广告宣传为先导，

又以广告效果为归宿。广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销

售规模就越大；销售规模越大，平均到每一件产品中的广告费越少。

秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就

会成为企业沉重的负担，除非是拥有巨大财力的企业，一般企业必定会被拖

垮。

秦池模式实质上也是一种冒险的营销模式，但这种“冒险”必须以整个

行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。

·19·

案例Ⅱ

以大量的广告投入造

根据预期销售量扩大

就预期的销售市场

成品包装能力

根据包装生产线的能

力收购半成品

图 1-1

MBA 市场营销课堂讨论用案例

通过销售回收广告费

并取得利润用收购来的半成品进行

最后加工（勾兑灌瓶）名牌单凭广告是不能创造出来的，虽然塑造名牌也需要广告。由“标王”

而形成的“名牌”，只能是一种“被更多人知道”的“名牌”，与通常讲被更

多人喜欢的“名牌”是不同的，广告可以造成知名度暂时的提高，但一定特

定的品牌如果不能进入“既知道又喜爱”的境界，一旦不是“标王”了，就

会什么都不是了，“标王”毕竟也不是“酒王”。任何一个企业不管通过什么

样的经营模式求取发展，最终还是要有将品牌提高到能脱离广告或不是只能

依赖广告才能生存发展的轨道上来，“标王”肯定不能提供在激烈的竞争中长

期的竞争优势。

1996 年，秦池赢了，赢得很体面；1997 年秦池输了，输得很惨烈。

秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚

的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。

“秦池模式”是好是坏，是见仁见智的事，至少，不能探究其导致特定

企业失败的真正原因而否定这种模式，那么，任何人可能都很难解释目前还

有不少我们认为很成功的、国外的知名品牌至今仍在中国市场上采用与之类

似的投入高额广告的营销方式（如 P&G 公司），并且收效显着，绝无败象。

不过可以肯定，既然秦池模式使秦池陷入如此的“灭顶之灾”，肯定是有

地方有缺陷的，甚至是致命的缺陷——这好比一壶烈酒，没有酒量的人，逞

强去喝，结果是可想而知。

·20·

秦池——从“辉煌”到“衰败”

附录

1、与秦池相关的环境因素

共109页产业政策

近几年来，国家在产业政策上开始限制白酒的发展，对白酒业开征高达

25％的消费税，并要求白酒企业的广告费从税后利润中列支。李鹏委员长在

8 届人大 4 次会议上，倡导全社会“少喝白酒”，中央各部委也要求在公务活

动中禁用白酒。白酒业已成为夕阳产业。消费习惯

表 1—3 中国市场酒类消费比重

从酒类发展规律来看，一个国家经济越

酒类

发展，人民生活水平越高，对酒的消费就越

向低度、营养型方向发展。随着经济、文化

年份

解放初期

80%

1996 年

25%

白酒 啤酒 红酒

4.4% 3.2%

65% 10%水平的提高，中国人对酒的口味追求由烈渐淡，弃硬求软，同时保健意识的

加强使人们把目光投向果酒，如表 1—3。

竞争残酷

1997 年，全国大大小小近 4 万家酒厂共生产白酒 700 万吨而实际消费需

求仅为 400 万吨加上洋酒的冲击，白酒市场场已处于异常饱和状态，如下图。

1996

白酒产量

8

1997

（百万吨）

7

6

5

4

3

2

1

0

1996 1997

1998(1～4月）

1998(1～4月）

生产能力

要实现预期的销售收入，单凭秦池 20 几条生产线的生产能力远远不够，

·21·

案例Ⅱ

MBA 市场营销课堂讨论用案例需要再建 20 多条生产线，但投入和时间的限制令秦池人措手不及，只得大量

收购散酒。

原载《中小企业成败案例》

2、秦池人的反思

【《经济参考报》原编者按】

去年岁首，本报一组三篇通讯《雾里看花访秦池》，将辉煌一时的中国

电视广告“标王”的神密面纱轻轻撩开一角，引起各界读者的普遍关注。18

个月后，本报记者再赴山东访秦池，将昔日“标王”的昨天、今天和对明天

的希冀采集成篇，以答复关注“秦池”命运，关注改革大计，关注社会主义

市场经济走势的广大读者。

山东秦池酒厂曾因连续两年夺得中央电视台广告“标王”而名声大噪，但目前生产

经营却陷入困境。厂长王卓胜说，广告上当了“标王”决不等于市场称雄。“秦池”正

在汲取投资上决策失误的惨痛教训，积极调整经营战略，以期早日走出困境，再造经营

辉煌。

不可否认，广告宣传上的大胆投入的确使秦池酒厂一度辉煌。泰池酒厂原是临朐县

属小型国有企业，多年来，白酒产量一直维持在万吨规模，鲜为人知。1995 年，他们斥

巨资夺得中央电视台 1996 年黄金时段广告“标王”一鸣惊人；使秦池酒的销售额直线

上升；1996 年，秦池酒厂的销售收入达 9；5 亿元，利税达 2．2 亿元，分别是上年的五

倍、六倍多，更分别是 1992 年的 42 倍、56 倍多。

1996 年底，尝到广告宣传甜头的秦池人又以 3．2 亿元的巨额费用，再夺 1997 年

中央电视台黄金时段广告“标王”。然而，再次夺标给秦池带来的并不是滚滚财源，而

是一杯难以下咽的苦酒。1997 年初以来，“秦池”的各项经济指标开始大幅下滑，目前

已陷入产品大量积压的困境。

日前，记者在秦池酒厂看到，花园般的厂区内冷冷清清，几乎见不到一辆拉酒车，

与一年前车水马龙的热闹场面形成鲜明对比。在厂属展销门市部里，摆满了各类秦池酒，

有低档的散装酒，也有 200 多元的高档酒。记者在此坐等了半个多小时，只见到两个前

来打散酒的客人。年轻的女售货员告诉记者，过去最多时一月能卖 150 万元，现在最多

卖 20 来万元。与此店毗邻的是一家个体百货店，女主人说，“过去到这里来拉酒的车

挤破门，现在就见不到这种场面了。听说厂里工人多数都放假了。”

秦池酒厂有关人士介绍说，此时正值白酒消费淡季，所以全厂 20 多条生产线现在

只开了四、五条，那些季节工都回家了。尽管此时不属白酒消费的旺季，但与同属淡季

·22·

秦池——从“辉煌”到“衰败”

共109页的去年同期比，秦池酒厂今年 1 到 4 月的销售收入还是减少了 5000 万元左右。前年底

和去年初加大马力生产的白酒积压了 200 车皮，去年全年只卖了一半，另一半至今还压

在库里。一位负责人说：“今年亏损已成定局。”

两次夺标的决策人、秦池酒厂厂长王卓胜坦率地承认，投资决策上的失误是导致秦

池酒厂陷入困境的重要原因。

一是没有以国家产业政策及市场需求变化为导向，盲目扩大白酒生产规模。几年前，

国家就已开始限制白酒生产。白酒行业萎缩是必然趋势，部分酒厂转产、停产也是迟早

的事。面对这样的宏观环境，秦池本该及时调整产业、产品结构，但他们急于在白酒市

场的激烈竞争中冲出低谷，孤注一掷，把巨额资金和主要精力都投到了注定前景暗淡的

“夕阳产业”上。虽然 1995 年秦池实现的利税只有 3588 万元，但他们为了夺取 1996

年度中央电视台的广告“标王”，不惜斥资 6600 多万元，成为“标王”之争中的一匹

“黑马”。当这一轰动效应换取了丰厚利润后，他们更顾不上对白酒市场的现状与前景

做认真分析，又盲目地增加生产线，扩大白酒生产规模，终使产品大量压库。王卓胜说：

“我们曾有过以酒为主、多业经营的思路。但 1996 年下半年，我们面临两种选择：不

夺 1997 年的‘标王’，企业可能会因为市场萎缩步入困境；再夺‘标王’，也会因为

投入过大增加经营风险。”两难之下，“秦池”人盲目地选择后者而陷入泥沼。

二是过分追求广告的轰动效应，把广告的“标王”等同为市场称雄，把培育品牌的

法宝全部押在广告的轰动效应上‘忽视了产品结构调整、技术改造等基础性工作‘使企

业缺乏抗御市场风浪的能力。1994 年以来，依靠广告宣传攻势，名不见经传的“秦池”

走出沂蒙山，成了闻名全国的白酒品牌。其市场急剧扩大，远远超出生产能力。为了满

足市场需求，他们用从四川购来的原酒勾兑白酒销售。虽然勾兑是白酒行业普遍采用的

一种生产形式，所购原酒也经专家严格挑选，但还是因此埋下了“隐患“。1997 年，当

秦池人期待着“标王”效应再为他们带来滚滚财源时，他们却因与国家政策相悖而遭到

新闻媒介普遍批评。当年春，一些新闻媒体披露了“秦池”大量勾兑白酒出售的事实，

很快，消费者就表示出对“秦池”的不信任，“秦池”酒销售急剧下滑，产品出现积压。

1997 年，秦池的销售收入比上年减少了三亿元，实现利税下降了 6000 万元。

王卓胜告诉记者，以高投入再夺 1997 年“标王”，严重地分散了企业资金，使本

该用于促进企业调整结构、加快发展的资金都耗在广告上了。他说，本来在 1996 年 9

月，秦池酒厂计划将 6000 多万元的资金投入到企业产品结构调整和技术改造上，但由

于要夺 1997 年的广告“标主”，这部分资金就被占用了。该做的没有去做，不该做的

去做了，从而错过了发展的大好时机，想来教训惨痛。王卓胜认为，白酒行业依靠广告

求得一时“大富大贵”的时代一去不复返了，今后只能根据国家产业政策导向和市场的

变化平稳发展。为此，秦池酒厂果断地调整了经营战略：

——缩短白酒营销战线，保证重点市场。过去，秦池的摊子铺到了全国各地，目前

·23·

案例Ⅱ

MBA 市场营销课堂讨论用案例他们已着手从一些地方的市场退出，以减少成本，集中力量保住重点地区的市场。

——改变市场营销手段。国家已做出新规定，白酒广告费要从税后利润中列支。面

对新形势，“秦池”确定不再搞大广告大呼隆，转而注重企业形象的策划，搞好终端销

售，使产品与消费者直接见面。

——果断调整产品结构。在稳定白酒生产的同时，大力开发市场前景看好的高科技

新产品。目前他们已投人 1000 万元、与俄罗斯合作生产汽油抗爆剂、柴油促燃剂等环

保新产品。如果进展顺利，该项目将在一年之后投产，预计年产值可达三亿元左右，利

润超过一亿元。为了这个“朝阳”项目，山东秦池酒厂正在四处招兵买马，组织科技攻

关，以期项目尽快立项、投产。

对此，一些经济专家认为，秦池酒厂能够正视过去的失误，认真总结经验教训，果

断调整经营思路，确属摆脱困境、再创经营奇迹的明智之举。

根据《经济参考报》1998 年 6 月 26 日 1 版《云消雾散看“秦池”》改编

本案例改编日期 1999 年 6 月 22 日

问题：

①、你认为“秦池”酒厂失败真正原因是否是再次夺“标王”导致的？

②、“秦池模式”是否有“致命的缺陷”？如果有，你认为应该如何改

变它；如果没有，请说明“秦池”运用此模式，为何“输的很惨烈”？

③、王卓胜本人是否完全找到了秦池失败的原因，你认为他提出的措施，

还有必须补充的吗？

·24·

案例 Ⅲ

“彩电大王”的“世纪豪赌”

改编

于建原

中国彩电业是一个在世界也堪称大的一个产业，而这个行业的产品，

偏偏经济学分类为“耐用消费品”或“高价格商品”的行业，放在钱包

始终不那么充实的中国市场上，和“价格”就接下了冤冤不解的缘份。

营销学家说企业的营销是 4 个“P”，但是，在彩电市场中，兴风作浪的，

只有“Price”，其他几个 P 好像只能是配角，或什么“角”也不是，将

来，谁来写“中国彩电发展史”，要想有个颇有市场号召力书名，取个“价

格大战中的腥风血雨”，也许还不能算是“哗众取宠”的。其中，第 4

次与第 5 次降价，是最有喜剧性的，既便不是写作高手，来写这段历史，

也能写出 3 分热闹来。

民族英雄？

1998 年，持续了一年多的“亚洲金融风暴”还在升级，IMF（世界货币

基金组织）开出了药方，但就是“病情不见好转”，反而越来越有扩散到全球

的危险。对于那些倚重出口的中国彩电厂商，这不啻也是一个噩梦！出口没

戏好唱，又碰上一个“内生性通货紧缩”，满世界都在打折，老百姓却不肯认

帐，买涨不买落。银行也不敢把钱贷出去，绝大部分企业上半年亏损，真个

是市道惨淡、“业”不聊生！

在这种情况下，原本就战火不断的国内彩电业，总预示着会有什么事要

发生，而发生任何事情都不足为奇。

1998 年 4 月底，彩电市场的价格大战又狼烟四起。不过此番领头打价格

战的，不是前几次彩电市场中那位将价格战的“寒光宝剑”与“振兴民族产

业为已任”大旗同舞若干次的“彩电大王”长虹，而是广东的那些长虹向来

不屑的彩电厂商。有意思的是，在国内排前 5 位的彩电整机制造商中，有 3

位是在广东——康佳、TCL 和创维。而这 3 家企业的老总，竟是同一所大学

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案例Ⅲ 市场营销学案例同一个系出来的同学，但是他们在市场的拼搏中，谁也不想为对方留什么情

面。

比较起来，在业内大型的国有企业中，广东的那些企业对市场似乎更敏

感，体制更灵活，出手也更快。开始还遮遮掩掩，为“遵守”那个由彩电业

“巨头”们共同制定的“自律价”，“偷偷摸摸”的搞一些“特价机”之类的

小把戏，限额销售。后来不能“过瘾”，干脆撕下那块“不中用”的“不擅自

降价”的“遮羞布”，也学着满世界唱的那首“该出手时就出手”的歌，赤膊

上阵，全面降价！广东的将 21 英寸的彩电批发价低至 900 元、25 英寸的降

至 1600 元。这是自 1996 年以来罕见的低价，被传媒称之为“恐慌性抛售”。

但是，长虹却是按兵不动，长虹老总倪润峰还对此不无讥讽的说道：“广东生

产彩电量大一点的一共有 7 家。我估计，一个是受国外经济形势宣传的影响，

对国内经济了解不深；另一个上半年走私也比较凶，可能成本上也在迅速降

低。６月份长江大水，仁者见仁，智者见智。南北大水前前后后持续了 90

天，于是就产生了一个判断：今年市场情况不妙，赶紧脱手。”

彩电业一打喷嚏，彩管业就感冒，整机制造商的价格大战，势必对彩管

供应商构成巨大压力，彩管价格一压再压，苦不堪言。以 21 英寸彩管为例，

1996 年初售价 980 元，1997 年初是 780 元，今年 6 月份则是 480 元。中报出

来后，发现广彩上半年每股税后利润只有 1 分钱，咸阳彩虹是 5 分钱，彩管

企业怨声四起，以致有传言说彩管业在多次“哈姆雷特”似的自问“是生存

还是死亡”后，已准备要联合起来，向彩电整机厂做“最后摊牌”。

一般情况下，价格变动或多或少，都会在某种程度上影响了不同企业产

品市场占有率和销量。而对市场占有率或销量“排座次”不仅是那些大大小

小的，正规的不正规的市场调查机构的拿手好戏，也是其“赖以生存”的一

种方式，而对于“谁是业界老大？”，又是“无事也想生出点事”的国内传媒

界颇感兴趣的题材。同时，企业对这种“‘梁山泊的草莽英雄式’的‘排座次’”，

也是“为伊消得人憔悴“的。虽然落在“榜后”，免不了令人尴尬难堪；但是

成了“榜眼”、“探花”，不也是企业宣传“自己金榜提名时”的绝佳机会吗，

因为那样总会获得消费者的青睐，不啻有“洞房花烛夜”的快感。因此，有

些向来对传媒十分小气、动不动要告你个“侵害名誉”的国内企业，也很少

有对销售、占有率“排行榜”类的事大动干戈的。这就“锻炼”出了那些市

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“彩电大王”的“世纪豪赌”

共 81 页场调查机构和传媒们在干这类事上的“胆量”。于是，这段时间，北京的几家

都自称是“国内知名”的调查机构，频频在传媒上发布 7、8 月份彩电市场的

监测结果。结果依然是“各唱各的调，各吹各的号”——有 2 家说康佳、TCL

已跑到长虹前面去了，有 1 家坚持认为还是长虹仍稳居榜首。“老大之争”于

是闹得满城风雨。

令观察者纳闷的是，长虹不但没有参加今年的这场降价行动，而且对传

媒的鼓噪似乎无动于衷，保持了奇怪的沉默。这后面该不是有什么大的文

章……

直到 11 月 18 日，长虹老总倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩

管市场，21 英寸占 76％，25 英寸占 63％，29 英寸几乎全部吃进。此时，传

媒才恍然大悟，业界顿时哗然，市场分析家大跌眼镜。

原来，在别的厂商为降价忙得不可开交的时候，政府宣布和组织了严厉

打击走私，其决心之大，甚至采用了所有军队的企业“一刀切”的办法——

全部限期停办交出！这样，沿海走私彩管的通道几乎被切断完。当其他企业

尚未完全窥破这一“天机”之时，倪润峰已经先下手为强了：“在彩管厂家大

量积压彩管的前提下，我们和管子厂家商量，你最低不亏损的保护价是多少，

我们足额收购，这就是长虹‘建仓’，价格大战转为资源大战。到了旺季，我

们和彩管厂商量，每个月把价格往上加一些，所以（1998 年）3、4 季度到明

年（1999 年）1 月份，我们都签了合同，目前都按合同走”。这就是长虹对“史

称”第 4 次国内彩电大战的“一纸声明”，当然，稍微懂点行的都知道，这也

是“最后通牒”，兵不血刃嘛，总是兵家之上的！

8 大彩管厂的老总们原正为彩管的市场价格不断下滑，已近探底发愁呢，

听了这番话，谁个不是喜上眉稍，继而眉开眼笑，加上国家打击走私见了成

效，彩管厂顿时“咸鱼翻生”，7 月跌破 500 元／支的 21 寸彩管，10 月已升

至 580 元，11 月升到了 650 元。

三十年河东，三十年河西。这回轮到彩电厂商着急了。深圳一家报纸对

此有一段精彩的描述：往年，即使是彩管厂摆酒抛单，也未必请得动有头有

脸的彩电大户。而今年 9 月底，形势却发生了戏剧性的变化，彩管突然象是

“媳妇成婆”、“范进中举”般，因为“彩管”一夜间就成了抢手货：海信集

团两位副总“屈架”亲赴“赛格日立”登门买管；创维集团总裁黄宏生飞赴

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案例Ⅲ 市场营销学案例“南京华飞”现款提货；康佳老总陈伟荣亲至“东莞福地”，“以壮士不返之

气概”，要确保彩管供应“万无一失”；TCL 的老总也辗转各地忙于购管。那

些平日家“不可一世”，见惯了彩管厂家对其“惟惟诺诺”的彩电老总们，成

了各自企业的采购员，也在品尝“低三下四”求人的滋味，而且还得细细品

尝。竟一时成了’98 中国彩电业岁末一出“黑色幽默”。

此时长虹老总，极尽业界“呼风唤雨”之能事的倪润峰，说了这样一番

话：“兄弟厂家管源紧缺，于是跑到北京去闹，要求信息产业部‘开口子’，

进口一些 25 寸、21 寸管子。但是国务院有禁令，25 寸、21 寸（彩管）一律

不许进口。国家每年只发一些进口许可证，都是 29 英寸以上的。”

不需要多高的智商，彩电大王的这招“杀着”的利害之处，是人都能领

会到。众厂家正在为降价成果弹冠相庆的之日，正是倪润峰神机妙算后暗自

窃笑之时。倪润峰不无讥讽的说，价格战是他的强项——80 年代末，在彩电

凭票供应的岁月，他第一个涨价，把被“倒爷”拿走的钱捞回国企的饭碗中，

1989 年８月９日，征收彩电特别消费税，他又率先降价 300 元，才启动了国

内几乎完全停滞的彩电市场；最着名的是在 1996 年 3 月 26 日，长虹全面降

价 18％，最后几乎把洋货挤出了国内市场。言下之意，分明是说，想和我玩

“价格把戏”，你们统统都“嫩了点”！

从 1998 年 4 月开始的这次彩电降价，长虹一直按兵不动。长虹的打算是，

一面采用了对上游资源釜底抽薪，围魏援赵，用“资源垄断”影响供求，再

用供求杠杆把降下去的价格活生生硬撬回来。因此，长虹即想乘彩管厂家难

过之时，用低价收购足够的彩管，又想利用其他彩电厂家降价、成本探底之

时，利用自己的规模效应和对长虹彩电的“价值链”的联动能力（这样能使

长虹的每台彩电成本比别人低）——将市场的主动权牢牢抓在长虹手中。

对于为何不参加价格大战，倪润峰说了一句可能以后会成为名言的话：

“如果长虹参与了价格大战，长虹还是取胜者，使他的竞争对手不复存在，

但他们不存在，我就犯了罪，因为民族工业给我搞垮了，长虹一时还取代不

了他们，国产彩电今年需求最多应该是 2100 万台，长虹全年只产 930 万台。

行业垮了，带来的只能是洋货的入侵，那么，长虹就变成了民族的罪人！”总

之，长虹发起价格战，还是不参加价格战，都是“以发展民族产业为己任”

的！

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“彩电大王”的“世纪豪赌”

共 81 页以此而论，长虹的所谓 “高举民族产业发展的大旗”，就不单单是一种

自我“标榜”，而实实在在是“民族英雄”啰！

乱世枭雄？

但是，也偏偏有人不买长虹的这个帐的。长虹是否是“民族英雄”，还要

遵守“武林规矩”，即要经过“华山论剑”，“天下归心”后才行。对于长虹不

加入价格大战而是“囤积彩管”，有人算了一笔帐：如果长虹加入价格大战，

势必会造成恶性竞争，长虹规模最大，“天塌下来大个子顶着”，损失最大只

能是长虹。上半年长虹销售成绩不尽人意，再降价肯定是“雪上加霜”，权衡

利弊，长虹不放弃降价还有别的选择吗？因此，只能“华山一条路”，通过“囤

积彩管”来避免陷入对长虹自己来说的“灭顶之灾”。搞“价格大战”还是“资

源大战”——充其量也只是出于企业自身利益的一种考虑。假如硬要标榜是

“不搞垮民族产业”，就有可用到中国那句成语——有“当婊子、立牌坊”之

嫌！

有人更认为，长虹大量吃进彩管，加上原来几百万台彩电成品的库存，

要占用 7、80 亿元的资金，这就是下了一个非常大的赌注，“孤注一掷”，赌

什么，赌的不仅是 1998 年旺季的销售，而且是股市——长虹要想结束近半年

来疯狂下跌的股价，重新成为中国股市的“龙头股”，实施配股计划，再筹

30 亿元资金，为长虹的多元化发展注入血液，完成其进军世界 500 强的“野

心”。

要做非常之事，必待非常之人。如果这番猜测有道理，长虹要想与“英

雄”攀缘，顶多只能算个彩电业的“乱世枭雄”罢了。

1998 年 6 月，长虹召开股东大会，通过一项决议，以 10:3 的比例配股，

配股价为 16 元至 22 元。股东大会授权董事会在 12 月初之前择机实施配股方

案。据此估计，若顺利配股，长虹将筹集到至少 30 亿元的资金，这将是长虹

上市以来募集资金最多的一次。

转眼已是 12 月，美满的计划迟迟不能落地。看来，长虹不得不推迟配股

行动。最直接的原因是长虹股价不理想。按中国股市惯例，股票价格要高出

其配股份 50％以上，配股才会容易些。长虹宣布配股的时候，股价还在 37～

38 元之间盘桓，16～22 元的配股价似乎并不高。并且，从宣布了彩管囤积时

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案例Ⅲ 市场营销学案例起，长虹的股票竟象一只断了线的风筝，直直地往下跌。10 月 22 日，跌到

了 14.4 元，已经跌破了配股价。几个月来，长虹由一只人见人爱的绩优蓝筹

股变成了人见人怕的屡买屡亏股。有人套用倪润峰在济南 7 家商场拒售事件

中的一句话，戏言当下股市：谁不卖长虹谁就后悔。在长虹的 40 万股民当中，

有许多人是做长期投资打算的。更有人在孩子出生的时候，给孩子买长虹股

票，打算以后做养老用。可见在股民的心目中，长虹本不是一只普通股票。

因为 1995 年长虹从８元多起步，到 1998 年 1 月到 42 元时，已涨了近 25 倍。

较多人靠着长虹脱贫致富，人们对它充满了感激之情。

今年 8 月份，长虹中期财务报告出台，主营收入 51.6 亿元，同比下降 14.2

％；净利润 6.34 亿元，同比下降 31.8％。净资产收益率由去年的 15.87％下

降到 6.60％。虽然此前已有业绩下滑的预测，但结果出来，下滑幅度之大还

是让人感到意外。加上别的原因，长虹股份调整成为必然。

长达 18 个月的大调整，让人们担心，长虹的龙头地位有不保之虞。但于

中报业绩，长虹却解释为是市场季节性因素和公司销售策略调整及由于东南

亚金融危机导致进口彩电降价所影响的，并且长虹高层人士还认为这可能跟

股票市场的热点转移有关。因为股民在心理上从来是喜新厌旧的。很显然，

对于囤积 70 亿元彩管，长虹的经理人员绝对不会和股票的表现挂起钩来，因

此给人的感觉不啻是“王顾左右而言它”，就难怪使人对这些解释感到不满意。

一家权威的证券杂志不惜花费大量篇幅，专门组织了一个关于长虹的大讨论，

讨论中涉及了长虹许多深层次的矛盾。主要是：

长虹在产业结构上，似乎独沽一味。虽说长虹的成功得益于是集中精力

搞彩电，一项业务做好，把这块蛋糕做到最大。但是，对于一个有规模的企

业来说，世界经营界都很忌讳的“将所有的鸡蛋装在一只篮子里”，长虹颇似

“反其道而行之”。用长虹高层人士的话来说，“所有的鸡蛋放在一个篮子里

没有什么不好，只要看好这个篮子就行。”显然，将别人认为是一种营销战略

选择上应该遵循的规律看成是别人不如自己“精明”，肯定是一种难以让人接

受的偏颇。因为市场是多变的，完全不是“看好看不好篮子的事”，如果蓝子

能看好，老天爷也绝对不会只生出倪润峰一个“看蓝高手”的。上规模的大

企业，只要它只依靠一项主业，肯定与一个身体要想强壮的人只吃一样东西

一样的“荒唐”。因为，只靠一项主业，势必造成风险集中。最近几年有一些

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“彩电大王”的“世纪豪赌”

共 81 页着名企业倒下了，比如巨人、三株、飞龙等，都是因为主业市场萎缩，又找

不到新的可替代的增长点所致。纵观长虹，还没有培育出新的“亮点”。

其次是长虹的增长模式，一直是靠的高投入低效益的外延型扩张。长虹

只有产量规模而没有效益规模。当长虹从 305 万台增长到 480.6 万台时，产

量增长 57.5％，各项成本同时上升——营业成本上升 56.5％，营销成本上升

123.8％，管理成本上升了 114.4％，资金成本上升 53.7％。最近君安证券的

一份研究报告也透露，长虹今年上半年调整销售策略，销售费用由去年同期

的 1.98 亿元上升到 3.46 亿元，但销售收入反而下降了 14.2％。

作为民族工业的一面“旗帜”，人们对长虹的关注，在某种意义上，是对

中国经济的关注。不过对于长虹囤积彩管，倒底预示着什么结果呢？

康佳等反弹：垄断不可能

自从倪润峰在传媒上谈笑风生，坦言垄断彩管之事，以后的评论，完全

是两极性的表现，报喜的有：

●有报纸说，囤积彩管之事披露后，长虹召开订货会，“生怕订不上货的

山东、河南诸多商家，包乘波音飞机赶赴绵阳”，倪润峰盛情款待，“手端盒

饭与他们签订合同……”。

●信息产业部对此毫无干预之意，有关负责人明确表示：长虹买断彩管，

完全是企业行为，政府不干预，不能偏激地给长虹戴上“囤积”的帽子。

如果你仅仅是局外人，对于囤积 70 亿元彩管，无论说什么，可能都不如

当事人说的更管乎“痛痒”。看看同行的反应，堪称激烈：

★创维老总黄宏生谈到此事激奋之情溢于言表：“国家是保护一棵树，还

是一片森林，是让 10 万人就业，还是 100 万人就业。现在全世界都在反垄断，

垄断是经济发展的大敌，美国佬是笨蛋吗？向比尔·盖茨发难。比尔·盖茨

何许人也，当代爱迪生，知识经济的典范。为什么反垄断，国家发达不是靠

一个企业”！

★康佳老总陈伟荣则表态道：“世界上没有什么可以垄断的了。他说垄断

就能垄断了吗？不用讲进口，即使国内彩管厂，长虹也垄断不了。由他去说

好了，我们自己做自己的事。至于销售情况，你可以去商场看看嘛。10 月份

统计已经出来了，市场占有率康佳第一，TCL 第二，长虹是老三，我们工厂

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案例Ⅲ 市场营销学案例现在是加班加点，开足马力”！

★TCL 副总袁信成则认为，上游资源垄断了，并不意味着就能垄断市场。

因为市场充满了不可预料的因素，卖出去才是硬道理，出水才见两脚泥。长

虹眼下这样做，可能对一些小规模的厂子构成威胁，但对于像 TCL 这样年产

300 万台的企业，彩管不是个问题。长虹要在短短 2 个月内卖出去几百万台

机子，压力很大。

压力的确很大！在长虹的厂区、车间甚至生活区里，都码满了整齐的显

像管时，连计划采购处长对此都大吃一惊！但倪润峰对部下说，你只管生产，

彩电我来卖！据说倪润峰原准备出国养病的，但分身乏术，即便出了国也是

“人在曹营心在汉”，干脆暂时取消行程。

如果长虹、康佳、TCL 三家本年度销售计划都能顺利实现，将占有全国

彩电 2000 万台市场总量中的 1800 万台，剩下的 200 万台将由几十个企业瓜

分。但到 10 月份为止，三家之和才销出不足 800 万台。可以想见，元旦、春

节市场定会打得何等残酷！

无论是为了今年对股民有个交待，还是最后顺利配股筹到那 30 亿元，乃

至未来几年的多元化战略调整，长虹都需要短期内一个好的利润增长，来打

破僵局，重塑形象，就像低垂的旗帜在等待劲风鼓动它飘扬起来。民族产业

的大旗，也不仅仅是一个政治概念，没有强劲的“效益”之风，它舞不起来！

此时的长虹，已拥有降价的主动权，春节前后，它会不会再祭降价大旗，

对于所有的人来说，仍是个谜。倪润峰最近一番关于“愣的、横的、不要命”

的话再次绷起彩电业的神经——他把那些低于某些价位卖彩电的厂家称为

“不要命的”，对付“不要命的”，长虹自有“战略上的考虑”。

但是，对于长虹的囤积彩管，理论学术界也有一定的看法。不过，这些

看法从来是对立性的，但是，这样两点是值得注意的：

一是长虹囤积彩管，需要与市场需求平衡考虑，显然，超过市场需求，

那些产品要想能够掉，是不现实的；

其二就是既便长虹计算能够卖掉，时间则是一个无情的“敌人”，在能够

卖掉的时间内，彩电业的技术进步，将对使用这些彩管的电视机形成致命的

打击，且不说现在的“数字彩电”、“信息家电”对于传统彩电业的前攻后堵

的夹击之势有多凶猛，就是日本若干家企业，在中国市场推出的虽然仍属传

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“彩电大王”的“世纪豪赌”

共 81 页统彩电技术，但是收看效果与长虹囤积的彩管根本不可同日而语的“纯平面”

彩电，就是一个将使长虹必走“麦城”的一个“天劫”！

为此，无论理论界还是企业界都有人预言：长虹非降价不可，仅仅是时

间问题，并且这个时间绝对不会太久！言下之意是，你想用彩管垄断办法来

避免降价，倒头来你将用更大的降价来“补上”延迟降价的部分！因此，这

肯定是一种“偷鸡不成蚀把米”的“弱智”行为。

1999 年的降价

预言是准确的吗？

1999 年的春节期间，长虹似乎要与上述预言较劲一番，不仅没有降价，

反而对不同型号的长虹彩电提价。提价销售得到的结果，据说长虹迄今为止

也还“秘而不宣”。但是，到了 1999 年的 4 月 16 日，国内各大媒体又在最显

着的版面报道：长虹再次点燃了 1999 年的彩电“价格大战”的消息，长虹宣

布其市场销售的彩电中 13 个品种全面降价，最大一款的降价幅度为 800 元；

4 月 20 日，康佳也宣布彩电大幅降价。康佳称他们是全系列降价，型号从 21

寸到 34 寸，幅度从 100 元到 1500 元。降价的同时，康佳公司表示，原来的

服务承诺和质量不变。对长虹的降价，康佳老总此次丝毫没有犹豫的表示——

奉陪到底！因为此时康佳已有长虹还没有的彩电品种——“纯平面”彩电上

市销售。康佳面对这次降价，显得底气十足！不过，康佳的陈总也认为，通

过降价来打开销路、拓展市场不是一种好的方式。去年的价格战就曾使国家

损失税收 50 多亿。降价对于康佳来说，不是长远之计，不断提升产品档次，

推出科技含量高、领导潮流的新产品才是在彩电竞争中立于不败之地的根本。

他表示，目前，康佳没有积压库存，轻装上阵，这场价格大战完全奉陪得起；

同时，康佳公司计划今年 7～8 月份推出的新产品，能弥补“价格战”的损失。

而青岛海信则完全拿出的是“痛打落水狗”的“无情”的姿态，哪痛就

往哪里挫，“我们不降价”是其的郑重宣言。1996 年的价格大战，海信就是

惟一不参与的企业，但向来出言谨慎的海信这次出言绝无半点遮掩，海信的

周厚健总裁对长虹再度发动的“价格战”公开表示愤慨，他说，“（长虹垄断

彩管）这是一个低级错误，导致的又一次低级的混战。海信坚决不参加这种

恶性竞争。自打长虹囤积彩管以后，海信就陆续对彩电价格进行了微调，逐

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案例Ⅲ 市场营销学案例步降低了常规机型的零售价，而新品的价格始终高昂”。对此，周厚健解释说，

“我们是靠技术差异吃饭的。整机降价肯定是要转嫁损失的，包括逼迫彩管

厂降价，元器件厂家降价。另外应该提醒消费者，彩电也有‘保鲜期’。一些

重要元器件随整机库存闲置一年以上，就会降低寿命，比如象电解电容，长

期不用电解液就会干枯，从而影响图像质量”。

面对竞争对手的“口诛笔伐”，长虹人毫不示弱。在 1999 年 4 月 22 日长

虹宣布降价后，集团内上下已全部处于“临战”状态，全国 30 个片区管委会

及下属近 5000 个销售网点已全面开始执行新价格。销售、企划等各部门正在

全面统计、收集全国各地厂商反馈的信息，同时从各分厂抽调组织了一支专

门收集质量、服务方面信息，现场推销彩电的“突击队”到在全国各大城市

巡回宣传促销。长虹集团销售部副部长、企划管理中心主任郭德轩刚在北京

领到了“’98 长虹销售全国第一”的证书，今日又奔赴四川管委会现场促销

督阵。种种迹象表明，长虹这次降价是预谋多时，准备充分，志在必得的。

同时，配合此次降价，倪润峰又拿出其的拿手好戏，再次演绎其的“民

族产业”的“公关技巧”。据《信息时报》报道，“长虹”老总倪润峰来到重

庆，掷地有声地扔下一枚“重磅炸弹”——“今年要给广大消费者一个满意

的价格”。倪润峰告诉记者：“去年‘长虹’彩电的销售价格出奇的高。但是，

今年的市场情况发生了变化。自去年打击走私之后，东南亚一带生产的洋货

无法进关，大量积压在香港。于是，今年改变了策略，扩大了在中国合资企

业的投入，增加了彩电产量，以利于在国内销售”。此时的倪润峰，又在站在

了“面对洋货大举进攻国内市场”决战中，因此话中充满豪情：“长虹仍然要

领导国内彩电的潮流”。长虹凭借什么能够在激烈竞争的市场中争锋呢？看来

倪润峰也只有再次挥动“价格利剑”！因此他说，今年的彩电价格，要让广大

消费者满意。配合倪总的说法，长虹的销售部副部长、企划管理中心的主任

郭德轩先生也对新闻界公开作了这样的表态：

记者（以下简称记）：业界普遍关注着长虹的举动，据记者了解，近日长

虹刚刚作过一次较大幅度的价格调整，是这样吗？

郭部长（以下简称郭）：是的，目前我们正在实施淡季销售价。

记：能谈谈本次调价的原因吗？

郭：本次调价完全是出于市场的原因，企业发展的需要。由于亚洲金融危

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“彩电大王”的“世纪豪赌”

共 81 页机等因素影响，今年合资品牌机和贴牌洋货开始在中国本土低价大规模地抢占市

场，特别是中国加入世贸（WTO）已迫在眉睫，长虹应以实际行动支持国家加入

世贸。长虹刚刚完成了事业部制的机构改革，彻底告别了生产型模式，加之通过

多年的技术积累，设计成本、制造成本、工艺成本等都得到了最大程度的控制，

具有较大的降价空间。本次调整价格不是某些人所谓的“放水”，是启动市场（特

别是农村市场）、拉动内需、活跃消费的具体措施。

记：长虹实行的淡季价格销售对整个中国彩电业的发展有何影响？

郭：目前市场上出现的彩电品牌至少有上百种，但在 1996 年之前还不足 50

种，是什么原因造成这种局面呢？主要是国内许多无技术、无实力、无生产能力

的企业加入“贴牌”大军，以超低价格抢滩中国市场，搞短期行为，其产品质量

和售后服务无法保证，扰乱了彩电行业的正常竞争秩序。他们大肆利用诱人的技

术术语来包装档次极低的产品，大搞科技浮夸风，误导消费者。这次长虹的调价，

不仅不会影响中国彩电业的正常发展，相反会对正规的彩电企业提供一个公平竞

争的机会，使中国彩电快速进入世界市场，变世界彩电大国为世界彩电强国。

记：据了解，许多商家和消费者对长虹的这次调价持乐观态度，但他们也

十分关心此后是否还有价格下调的可能？郭：公司目前启动的是“淡季价格”，

这个价格是在充分保证股东利益的前提下，为启动淡季市场而制定的，实行淡旺

季价格是家电销售的特点，今年长虹的价格政策是“一步到位，低开高走”，估

计旺季到来时价格将会有不同程度的回升，但可以肯定地说，近期不会再有变化，

如有变，也只有回升的可能。

记：有人认为你们这次调价主要针对的是一些废型的产品，是这样吗？

郭：不，我们这次调价是全面调整，而且调整幅度较大。长虹绝不做对不

起消费者的事。

但明眼人完全可以看出，上述那些话完全属于“公关性”的，如果到了

1999 年，还想在用这些人们不止听过一遍话来顺顺当当的打动市场，实在太

难了！

不少国内媒体却是这样“解读”长虹此番发动的价格战的缘由的：

“不管它怎么包装，仍将是一场自救运动，因为它去年下半年试图通过

垄断彩管，整合彩电市场的目的并未达到。据信息产业部对电子百强的运行

统计，去年长虹的产量为 935 万台，仍为彩电业老大，但它的销售额、销售

收入和利润总额，却呈现负增长；而它的竞争对手非但没有落入无米下锅的

窘境，反而迅速成长，1998 年 TCL 成为业内发展最为迅速的企业，共生产 277

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案例Ⅲ 市场营销学案例万台、销售 272 万台，分别比去年同期增长了 91.3％和 90.1％。同时，长虹

囤积才管造成了巨大资金周转压力，而 4 月份股市年报即将刊登，长虹也迫

切需要给股民一个交待”。

不少的彩电行业的人士却是这样分析的：

长虹抛售彩电，并不出人意料。去年，长虹大规模囤积彩管，发动资源

大战。当时媒体估计其垄断了 21 英寸 70％的彩管，库存和积压达到 600 万

台，被南方某媒体形容为这是“彩电大王的世纪豪赌”。凡赌必有风险。企业

家不是部要冒或不能冒风险，问题在于，冒任何风险，也得有“胜算”在其

中。长虹决策人大规模囤积彩管，希望凭借自己的规模优势，截断彩电上游

资源，提升自己的利润空间，夺回竞争优势。长虹宣称，自己这样做是为了

拯救彩管行业，打击那些“横的，不要命”的企业。所谓“横的，不要命的”，

倪润峰当时判定的标准是以 21 英寸为例的，他指出，就是 1300 元以下。可

仅仅过了半年，长虹自己就把 21 英寸彩电降到了 1300 元以下，这是一个令

人目瞪口呆的价格。长虹这回要治这的些“不要命的”，似乎连自己也搭在了

里面。

也就是长虹拿出的这个“不要命”的标准，使长虹在 1999 年宣布降价时，

给了竞争对手一个最好的“口实”！其中厦华电子公司在长虹宣布降价不久，

就将一封举报信迳直交到国家计委“告御状”了，举报长虹以“低于成本价

倾销彩电”。厦华称，“长虹 21 英寸彩电有 24 个型号低于 1300 元，既低于彩

电行业平均出厂销售成本，也低于长虹公司本身认定的 21 英寸的最低材料成

本”，“长虹 25 英寸彩电有 9 个型号低于 1900 元，最低的 1750 元；29 英寸

有 6 个型号低于 2950 元，最低达 2700 元，都低于行业的平均销售成本”。厦

华表示：长虹的行为给同行造成了巨大损害，破坏了电子工业经济的正常秩

序和健康发展。

但是不久，国家计委新闻发言人郑新立在回答记者提问时，等于答复“厦

华”的举报。郑新立指出，价格竞争是企业竞争的重要手段。我国建立社会

主义市场经济体系的基本原则就是要建立公开、公平、公正的竞争机制。就

此而言，企业采用价格手段竞争是允许的。但郑新立同时指出，为避免出现

恶性竞争的局面，国家计委、国家经贸委曾出台过制止企业不正当竞争的有

关规定，企业用低于个别生产成本的办法来定价竞争，就属于恶性竞争，既

·36·

“彩电大王”的“世纪豪赌”

共 81 页损己又害人，这是不被允许的。出现这样的行为，国家有关部门将在调查确

证后，给予相应的处罚。就彩电生产与销售问题，国家计委近期又会同信息

产业部出台了具体的政策规定，不允许不正当竞争。

据北京一家地方报纸报道，国家计委有关人士说，长虹这次降价是否属

不正当竞争，还不能确定。国家计委对此事正在调查中。

回顾彩电业 10 年来的 5 番价格战历程，可以说利弊各半，前利后弊。1996

年，长虹针对洋品牌进入，在全国挑起价格战，拉开了国产彩电与洋品牌的

价格距离，树立了民族彩电行业自强的形象，也使自己获利甚巨，市场占有

率迅速上升 10 多个百分点，达到 27％。在以后的连番价格战中，质量、销

售、服务方面占据优势的 TCL、康佳脱颖而出，形成了中国彩电业的三分天

下的格局。此后，价格战屡试不爽，被其他行业再次证明是市场竞争中的制

胜法宝。VCD、微波炉、甚至汽车，都先后上演了“价格大战”，这也成为

行业管理部门的一块心病，因为价格战虽然直接有效，但利润的压缩必然导

致行业后劲不足，从而形成在国际竞争中的不利局面。因此，政府部门、行

业协会都想尽办法试图找到一个能够代替价格战的竞争平台。

不过这些迹象倒是表明，长虹 1999 年的这次降价，政府方面不会“有所

作为”的。因为有关方面的负责人已经说了，长虹彩电降价属不属于不正当

竞争，这需要对长虹企业的个别生产成本进行具体鉴定后再做评价。

但是，任何企业行为，判断其的正确性的关键的不是政府而是市场！美

国业界反对微软的大有人在，并且还得到政府的倾尽全力的支持。可是，微

软越被反，越强大，原因就在于，微软始终会“讨好顾客”，这就够了。因为

在市场经济中，最高的“大法官”，最后审判者只能是市场，是消费者大众，

这是谁也替代不的！

那么市场是如何表态的呢？

在互联网国内站点上出现下面的一篇分析文章：

虽然降价历来是众多国产彩电企业手中的一大法宝，可是此番降价却没

能引来更多的消费者。据东山百货公司家电部何经理介绍，他们曾为降价做

了许多醒目的宣传，但销售量却与降价前相差无几。在采访中，多数消费者

对降价表示不感兴趣。有些人说降价是好消息，可以吸引人来看一看，但是

否购买还要视产品质量、档次及是否符合潮流等等因素而定；还有的说现在

·37·

案例Ⅲ 市场营销学案例电视已不是什么高档的奢侈品，一般家庭都拥有至少一台电视机，所以如果

再买，肯定要上一个档次而不是图便宜的。这一方面说明消费者的消费水平

提高了，另一方面也说明大家的消费心理成熟了。这其中包括“买涨不买跌”

不是主要支配消费者行为的心理了，同时也意味着消费者已经不再把眼睛盯

在价格上，他们更注重的是产品的质量、性能和用途。

而《经济参考报》在 1999 年 6 月 9 日一篇题为《市场不买价格战的“帐”》

的报道文章这样写道：

今年 4 月，新—轮彩电价格大战拉开帐幕，但此番降价风潮并没有在消费市

场掀起购买热浪。

中国经济景气监测中心近日一项对北京、上海、广州的城市消费者的专项调

查表明，近八成消费者认为，目前市场经济体制下，发生价格战完全是正常现象，

是市场竞争的必然结果。他们表示，市场经济是竞争经济，高层次的技术竞争固

然重要，但低层次的价格竞争同样可以存在。因为没有先进的技术是无法真正赢

得消费者的心的，没有价格优势也一样无法获得消费者的青睐。

为什么价格战无法刺激消费者的购买欲望？调查结果表明，消费者发生购买

行为都是由某种心理和动机支配的。只有 6％的消费者在准备购买一种商品时，

会搜寻相关信息，并根据信息特意等到这种商品降价时再去购买；45%的消费者在

偶尔的情况下也会特意等待．商品降价后再去购买；49％的消费者则表示．自己

在有购买要求后，根本不会考虑所需商品的价格走势，更不用说特意等待商品降

价。

从另外一个角度来看，对“在一种商品发生价格战时，您会不会不论是否需

要都去购买”的问题，2％的被调查消费者表示“通常会”；21％表示“偶尔会”；

而 77%则明确表示，如果明知是自己不需要的东西．那么无论如何降价也不会购

买。

降价对消费者购买行为的刺激作用是越来越小了。这也说明．除了受购买能

力、购买欲望所限，现在城市消费者也较以往多了一些成熟和理智。对于商品价

格大战，消费者不以“涨”悲。不以“降”喜。

此次调查证表明，未来一年内，消费者没有相对集中的热门消费商品，消费

指向比较分散且明显多元；各种商品有自己的消费人群，即便大规模降价也难以

把消费者集中到某一种商品或服务上来。

长虹有否胜算

如果认为 199 年 4 月开始的这次降价，长虹完全是一种对 1998 年“囤积”

·38·

“彩电大王”的“世纪豪赌”

共 81 页的自救行为，不过也是一种局外人的分析，意见如何，有否道理，姑且不论，

但要是人为长虹 1999 年的这次降价，毫无胜算，可能也不竟然，同样在互联

网站上，有人就指出了长虹将还是这次降价的赢家。下面的分析引自赛诺市

场研究公司胡向华题为《价格战长虹还将是赢家》这篇文章：

依托品牌优势，长虹定价从来都高出平均一大截，这也使它可以从从容容降

价。尽管长虹一再降价，但由于其价格自主( 止跌和回调) 能力较强，从 96 年

到 99 年，它高过平均价格的差距越来越大。所以长虹再次挑起价格战，就其目

前价位而言不会有丝毫的困难。

就不同规格的价格定位而言，整体上有屏幕越大偏离平均价格越多的迹象。

14 英寸长虹甚至还低于均价，但它已打算放弃这一市场；在主打的 21 英寸、25

英寸、29 英寸上，它的价格与均价的差距从 96 年的平均不到 5%上升到 98 年的

超过 15%，其中尤以 97 年到 98 年差距变化大，所以尽管 97 年长虹价格下降明显，

但全国均价也在同等幅度的下降，而 98 年的稳定价格策略又使得长虹价位上移

不少。

价格逆势而动是长虹价格策略的又一大特点，是优势，也最容易出错，几年

下来有赢有输。拿长虹的价格走势与平均价格走势对比后可以看出，两者虽然总

体趋势一样，但在很多比较短的时间段里，长虹都有逆潮流而动的价格动作，长

虹的这种价格动态歧异化策略是它经营受到攻击的主要原因，也是长虹希望以行

业龙头的身份影响整个市场价格走势的表现。事实上由于长虹的第一品牌身份，

有通过自己价格来领导行业不过市场整体走势时，也会发生 98 年这样的不如意，

如果考虑到其它品牌价格跟进的时滞，两条曲线就可以在时间更加细化的程度上

一致。

长虹很实在，哪里赚钱哪里靠，34 英寸将会很快成为下一次降价的主题。

长虹的 34 英寸彩电的价格高过均价 20%以上，这一差距从 96 年一直保持到现在。

在推出 34 英寸之初，由于时间较早，竞争者主要为国外品牌，定价虽较国内品

牌高，但比主要竞争者国外品牌却有较大的价格优势，所以能有不错的销量，但

到 99 年，当国内几乎每个象样的品牌都有 34 英寸产品以后，比主要竞争者高出

20%的价格就比较难以能获得消费者青睐了。

以前，长虹是哪个产品类最具有市场潜力，它就会在哪个产品的价格上下工

夫，比如 96 年降价就是在市场快速成长的 29 英寸上首先开刀，其 34 英寸产品

之所以目前仍保持较高价位是因为 34 英英市场英小，当这一市场快速增长以后，

长虹毫无疑问会通过大幅降价来抢夺市场，到时 20% 的降价空间足以大有作为。

1999 年价格战的走势是以往长虹的价格策略所形成的巨大降价空间，加上

·39·

案例Ⅲ

领先的成本，价格运用得当时，长虹还将是赢家

市场营销学案例98 年长虹挺了一年，形成的价格差距是没有理由的；99 降价势所必在。它

不可能在一年内没有理由在高价位上保持很久，毕竟它并没有能作为高出平均价

格水平 15% 的品牌或技术等降低了与均价的差距，平均下降了约 5 个百分点，只

是这些降价行动与 97 年一样，没有过多宣传，而是在静悄悄的进行，但没有明

显的效果，所以长虹在 4 月下旬宣布大幅度降价，单机降价从几百元到上千元不

等。

数据显示长虹价格在 21 英寸、25 英寸和 29 英寸上全面下降，比 3 月份平

均降幅在 15%左右，长虹在 3 月以后只比平均价格高约 5～10%。当然在其它品牌

相应降价以后，长虹会与均价基本持平，一段时间后又会高过平均水平。

长虹 98 年并没有根本性的错误，99 年降价后，只要其它措施配套跟上，长

虹还可能会是赢家。不管降价的目的如何复杂，或者处理存货，回笼流动资金；

或者重新抢回市场份额；或者启动淡季市场，促进新一轮彩电消费，总之在 98

年价格拉开差距后，长虹降价 20%这一举措本身是应该合理的，尽管上述的目的

不一定能达到，尤其是淡季市场启动的困难非常大，但目前它与竞争对手在市场

份额上差距英未拉大，而其 98 年的一些失误也并非致命，只要其品牌不倒，其

它营销手段能跟上，完全有理由以比较乐观的态度去预测它的未来。问题在于，

价格并不只是长虹的“杀手锏”，当康佳、TCL 相继降价同等幅度以后，竞争终

究要转移到其它手段上来。

本次降价其它品牌跟进快，长虹若突不出来难免会再有新的降价。单以降价

过程来看，其它品牌能迅速跟进，降价幅度都这么大，说明尽管大家都在说长虹

降价的不是，但彩电确确实实还有降价的空间。在大家都降价以后，长虹价格又

会高过平均价格，如果其它品牌能有足够的利润，拥有更大的成本优势的长虹就

还有降价的空间，在看不到降价的效果时，长虹再次开闸放水的可能性极大。由

于长虹降价是应该的，所以不会在再提上来，其它品牌自然也难以提价，所以就

价格走势来看，考虑到消费者的持币观望心态更加浓烈，并借鉴以往价格战的发

展周期，这次降价行动将维持到年底或下半年旺季重新开始时，但即使之后也不

会有明显的价格上升。

实际上，长虹此次降价，究竟是“输”是“赢”，意见如此针锋相对，但

是不能回避的问题还是 1998 年“彩电大王”“世纪豪赌”所囤积下来的那 70

亿元之巨的彩管，是否是悬在“彩电大王”头上的“达摩克斯剑”？如果这

真是长虹的一个“天劫”，那么，当人们再听到“太阳最红”这句已为许多人

所熟知的长虹的广告词的时候，就不免会问——这“红”，会是绚丽灿烂、前

·40·

“彩电大王”的“世纪豪赌”

途无量的旭日，抑或是侵淫于血色黄昏中日薄西山的残阳？

共 81 页问题：

本篇改编日期 1999 年 6 月 25 日

①、长虹囤积彩管，你认为是“世纪豪赌”类的“低级错误”，还是高明

的营销策略？

②、你认为案例中说“长虹 1999 年的降价是为了来达到消化囤积的彩管

和成品的目的”是否正确？为什么？

③、如果你对问题 2 的回答是肯定的，那么你认为通过降价长虹是否能

达到目的？

④、如果你对问题 2 的回答是否定的，那么你认为如何解释长虹 1999

年 4 月发起的降价目的？

⑤、如果你是长虹的竞争对手，面对长虹这次（1999 年 4 月）降价，将

采用什么样的营销策略与其竞争，使你是赢家？

附录：

国产彩电 10 年来的 5 次价格战

第 1 次，1988 年。由长虹发起。每台彩电降价 350 元让利销售，在长虹降价 50

天后，国家出台了彩电降价政策。长虹成了这一次降价战中的惟一赢家，为其

他企业上了一堂生动的市场竞争课。

第 2 次，1996 年。由长虹发起。其彩电在全国范围内降价 30％，引起彩电行业空

前震荡。康佳、TCL 等也以积极的姿态降低了自己产品的价格。这次的赢家是整

个彩电行业，消费者不再盲目迷信外国彩电品牌，国产彩电开始占领国内市场

的绝对主导地位，经过这轮优胜劣汰，我国彩电行业企业数量减少了，但集约

化程度却大大提高。

第 3 次，1997 年。由高路华最先发起。高路华推出超低价位彩电冲击一些地区市

场。此后各彩电厂家纷纷推出自己的一系列低价位机型，以适应不同层次消费

者的需求。

第 4 次，1998 年。由康佳、TCL 发起。两公司首先推出了几种特价型，其后市场

占有率大幅提高。同时给长虹以极大的冲击。1998 年 6 月，长虹大规模购买和

·41·

案例Ⅲ

囤积彩管，引起全行业警觉。

第 5 次，1999 年 4 月 7 日开始。由长虹发起。

·42·

市场营销学案例

案例 Ⅳ

青 岛 啤 酒 的 凤 凰 涅 盘

改编

于建原

中国第一啤酒露出败象

实际上，中国人喝啤酒，大约是在 80 年代才开始普及。仅管中国生产啤

酒的历史远远在 80 年代之前。在中国人开始大量的喝啤酒以来，有多少人知

道中国啤酒的“第一品牌”是谁？特别是对于现在那些啤酒市场的主要顾

客——30 岁左右的青年人来说，如果你告诉他是“青岛啤酒”，不说让其吃

惊，至少会表示“听都没有听说过”。这也不奇怪，当今啤酒市场的消费者，

除非其的“酒龄”很长，否则，讲起这个曾经是“国宴”唯一品牌的青岛啤

酒，他们可能连见也没见过。

青岛啤酒的前身是 1903 年由德、英商人建成的“日尔曼啤酒股份公司青

岛公司”，这是中国历史上的第一家啤酒厂。当时生产“比尔森”风味的黄啤

酒和“慕尼黑”风味的黑啤酒。产品面市不久的 1906 年，就荣获“慕尼黑博

览会金奖”。1947 年，定名为“青岛啤酒厂”。直到新中国成立，青岛啤酒的

年产量还只有 1200 吨。建国后，青岛啤酒一直保持了其优良的品质和传统的

欧洲风味，不断发展成为中国啤酒工业和中国名牌的象征。1963 年在首次全

国啤酒质量评比会上被评为国家名酒并荣获唯一金奖；进入 80 年代，青岛啤

酒二次荣登在美国举行的国际啤酒评比会之榜首，并成为美国市场上销量最

高的亚洲品牌啤酒；进入 90 年代，青岛啤酒又先后两次在国际评酒大赛中获

金奖；1991 年青岛啤酒成为啤酒行业唯一入选首批“中国十大驰名商标”的

品牌；1993 年青岛啤酒成立股份有限公司并于当年率先进入国际资本市场，

成功地在上海和香港上市，为今后的发展募集了 16 亿元人民币的巨额资金，

并为未来的发展开拓了直接的国际融资渠道；1997 年，在西班牙马德里举办

的第 23 届国际金星奖颁奖大会上，青岛啤酒又荣获“杰出公司形象及质量国

际金奖”。

·43·

案例Ⅳ 市场营销学案例从 1978 年改革开放之初到 1997 年的 20 年间，青岛啤酒集团累计实现利

税 23 亿元，年均递增 32.48％；累计实现利润 12 亿元，年均递增 37.72％；

利润总额由 1978 年的 200 万元增加到 1997 年的 1.3 亿元，增长了 64 倍；资

产总额从 1978 年的 2800 万元增加到 1997 年的 39 亿元，增长了 138 倍。纵

观“青岛啤酒”的发展,给人的感觉是“一路欢歌一路笑”，顺利得写不出故

事来。的确，青岛啤酒在其近百年的发展史中，基本上是处于“皇帝女儿不

愁嫁”的卖方市场下，到 1994 年 30.9 万吨年销量的青岛啤酒，还只需 2 个

人开票就可解决全部市场销售问题。然而，随着市场经济迅速发展，特别是

“洋啤”的大举抢滩中国市场后所引发的国内啤酒市场大战，青岛啤酒遭遇

了历史上从未有过的危机。1995 年，“青啤”效益开始出现大幅滑坡现象，

1996 年青岛啤酒在全国的市场份额只剩 2.2％，而 50 多家“洋啤”在中国市

场占有率已达到 30％。

1998 年，在中国互联网站的《经济参考》（域名 ）上，

由署名马暮云的网民发了一篇《中国工业发展的歧路》贴子，其中一篇评述

《青岛啤酒的悲剧》的文章，文章写道：

1997 年，青岛啤酒的股票每股的赢利比上一年下挫 4%，而整个企业的

净利润则下降 20%。

青啤集团为中国最大的啤酒出口商和第 2 大啤酒生产商，具有超大型企

业的资格。在开放改革之初，青岛啤酒厂年产仅有 2 万多吨，搭上了改革快

车后，直到 1993 年，青啤的效益之好，令人仰慕。然而，从此它就开始膨胀

了。

1988 年，志得意满的青啤公司与外商合资，着手建设一座当时国内规模

最大、设计最新、自动化程度最高的现代化啤酒厂，工厂 1992 年建成，年产

14 万吨。

次年，青啤兼并了其他几家啤酒厂，成立股份公司，股票上市后国内的

Ａ股和香港的Ｈ股合计集资 16 亿元。于是在这一年里，它一气购入了两条德

国生产线和两条美国生产线，产量翻了一番，激增至 28 万吨。

在卖方市场的刺激下，它还要“大干快上”，1994 年再建年产 25 万吨的

新厂，并计划于 1997 年之前达到 50 万吨，到 2000 年超过 100 万吨，为此青

啤公司魄力奇大，一举收购了扬州啤酒厂，断然控制了西安汉斯啤酒厂 55%

·44·

青岛啤酒的凤凰涅盘

共109页的控股权。但是，在规模不断膨胀的同时，青岛啤酒的效益迅速下滑，1993

年它的股票每股盈利 0.25 元，到 1996 年每股仅盈利 7 分钱，到 1997 年连 7

分钱都不到了。

反观后起的燕京啤酒厂的年产量却跃居全国第一，1997 年达到 70 万吨，

而其效益并没有大的下跌。那么，青岛啤酒的问题出在哪里？

它的问题，其实和第一汽车制造厂的症结是雷同的。

在 1990 年底，国务院批准了一汽年产 15 万辆轿车的项目。这是目前中

国轿车生产的最大规模，况且，它和早先年产 2 万辆的奥迪汽车不可同日而

语。这个项目是真正的高起点，引进的是德国大众车的主导产品“捷达”和

“高尔夫”系列，它们曾有 6 次在全欧洲销量排第一，曾 14 次在德国销量排

第一。“一汽”上马项目后，又于 1994 年对车型作了大的改进，在其基本车

型上开发出豪华型与经济型两款。到 1996 年，一汽又补充引进电子喷射五气

阀发动机和五档传动器，

使得捷达车达到九十年代初的国际标准。从制造水平而论，一汽轿车项

目是目前中国技术最先进的生产基地，但市场需求有限，捷达从投产到 1996

年底，才出厂了 7.5 辆，离它满负荷的生产能力差得甚远。如此，该项目的

投资效益就存在极大的疑问，几十亿之巨的投资何时才能收回？

同样，青岛啤酒也在是 1996 年下半年开始滞销压库，当初架子拉得太大，

投入太多的建设资金，青啤股票上市所筹集的 16 亿元，除一亿多元用于基建

和技术改造，其余全都得拿去归还银行贷款，企业效益出不来，资金的缺口

就无法弥补，假以时日，仍无起色的话，无论是青岛啤酒还是一汽轿车，最

终都会被拖垮的。

的确，青岛啤酒败象已露，但是，扩张不当是青岛啤酒“走麦城”的原

因吗？

1999 年 6 月，《经济参考报》记者修国华采写并发表了一篇关于青岛啤

酒的报道，题目为《新思维助推“青啤”二次创业》，文章对“青岛啤酒”再

现辉煌情况进行了报道，显然从这篇报道中，任何人不能得到马暮云关于青

岛啤酒走向衰败的相同的意见。下面是这篇报道的主要内容：

·45·

案例Ⅳ

转变“啤老大”思想理念

市场营销学案例改革开放之初，青岛人在国外常常遇到这样的情景：每提及“中国青岛”，

老外们多会恍然大悟道：“明白了，就是那个‘青岛啤酒’之乡吧：”可见“青

岛啤酒”不仅是中国的名牌，同时也响誉国外。

当洋啤开始进入中国市场的时候，无不以青岛啤酒为“第一敌人”，因

此“挤垮青岛啤酒”，就成了“洋啤”进犯中国市场的战略目标！而这目标随

着青岛啤酒“败象”露出，是眼看就要实现了的。但是，中国的“啤老大”

还是终于被市场经济大潮击醒。

“再也不能这样下去了!”面对困境，“青啤人”终于认识到：“青啤”的

症结在于始终没有跳出计划经济的圈子，啤酒的品种和市场定位单一，市场

拓展能力薄弱。于是寻找出路，斗“洋啤”，扬国威，成为“青啤人”的当务

之急。

然而，出路只有找到新的思路。1996 年 7 月，由原青岛市计委主任李佳

荣任童事长的“青啤”新领导班子上任，他们认真分析市场，针对“青啤”

现状提出了“调整巩固、稳定发展”的改革思路，并在贯彻过程中形成了一

整套颇具特色的“青啤”管理新理理念。

“青啤”作为一个国有老企业，进入市场经济比行业内其他企业至少晚

了 5 年，员工中“啤老大”思想严重，长期以来造成的“国营企业”的积习

极深，经营观念贯彻不畅，严重制约着企业的发展。为改变现状，新领导班

子调整改革思路，从转变人的观念人手，将竞争意识引入企业内部方方面面。

他们首先将原有的 16 个部室共 300 多人的庞大管理机构，精简为 5 部 3 室

82 个岗。并将原有的企业干部全部免职，然后再通过个人申请、公开竞选、

民意取向、董事会评议等程序重新任命。这“新思路”甩出的“第一刀”，首

次“砍”在官的头上，即砍在干部任用上的“排资论辈”和“唯任是亲”弊

病上，这在全厂上下引起极大震动。接下来，从管理岗位到生产一线岗位，

岗岗“动刀”开“杀戒”，实行了定岗定员、双向选择的优化组合改革。全厂

统一实行“能者上、庸者下”的岗位管理制度，一时间，人人“自危”，都产

生了从未有过的危机感。

人的问题解决了，抓管理也就顺手了。他们将 1997 年定为基础年，确定

·46·

青岛啤酒的凤凰涅盘

共109页工作方针为：“远学邯钢、近学海尔，创建青啤模式；外抓大市场、内抓管理，

夯实发展基础。”这一年，全厂上下围绕这一方针，工作取得了显着成效。特

别是内部管理工作，据当年 1 至 5 月份的统计数据，其生产成本比上年同期

下降了 5000 多万元，而生产流程中至关重要的酒损指标下降了近两个百分

点。

构筑“金字塔”的市场理念：

“青啤”的决策层们清醒地认识到，青岛 啤酒的问题，不是质量问题，

而是市场问题。过去，青岛啤酒由于受产量限制，只生产高价位的啤酒，专

供国宴、高档宾馆、饭店和出口创汇。就连青岛当地人也只能在逢年过节时，

凭购粮证每家限购 5 瓶解解馋。久而久之，青岛啤酒竟然成了大众消费者心

中可望不可及的“水中月、镜中花”。随着啤酒饮品在我国的普及推广，各种

地方品牌应运而生，啤酒市场也越来越大，相比之下，青岛啤酒由于市场定

位“居高不下”，其市场占有率越来越低。而“洋啤”挑战中国啤酒市场看重

的就是高档酒市场，因而对青岛啤酒构成的威胁最大。

要生存发展，必须让青岛啤酒真正走进大众消费者心中，这就要求“啤

老大”放下架子，生产销售中低档大众啤酒。于是他们转变观念，确定了“市

场需要什么酒，就生产什么酒”的营销观念，制定出了“金字塔”式的市场

开拓思路和高中低档啤酒全面出击的市场策略。他们将高档啤酒市场比作“金

字塔”的“塔顶”，加以巩固，作为与洋品牌抗争的“武器”；而将大众需要

的中低档啤酒市场比作雄浑粗壮的“塔身、塔基”，加以夯实。他们根据“大

众酒摊成本，高档酒创效益”的经营策略，制定出立足山东、占领青岛、扩

大全国市场占有率的具体目标。为巩固“塔顶”的高档酒市场，集团不借出

重金在全国建立自己的销售网络；为了培育青岛啤酒的大众消费群，他们发

挥“产地销”的优势，首先在青岛和山东地区推出了青岛啤酒大众酒。由于

青岛啤酒大众酒依然保留了传统“青啤”的纯正口味，一面世就深受消费者

的喜爱。从 1997 年开始，瓶装的青岛啤酒大众酒逐渐遍布岛城的大小商家，

每到夏季，散桶装的青岛鲜啤酒更是遍布岛城的大街小巷。这种一个酒店一

个酒店、一条街道一条街道、一个批发市场一个批发市场的拓展方式，被“青

啤人”命名为“地毯式轰炸”、”门对门服务”。到去年年底，青岛啤酒的青岛

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案例Ⅳ 市场营销学案例

市场占有率由 1996 年的 20％提高到 80％，

山东市场的占有率从 6％提高到 20％以上，

全国市场占有率也有了明显的提高。

只要是名牌，就应该有市场。青岛啤酒

集团公司正是在这种“金字塔”式的市场理

念指导下，两年中，共投入三亿多资金，在

全国建起了 28 个销售分公司和八个办事处，

在山东省的济南、烟台、威海、东营、潍坊、济宁、临沂等地都建立了经销处。而且，他们在每个销售根据地都推广了“青

岛啤酒直供模式”，积极发展有能力的批发商，大力开展直供业务，逐步建起

了一张覆盖全国的市场网络。

推出“新鲜度”的经营理念

青岛啤酒在短时间内迅速打开了青岛、山东乃至全中国的市场，靠的不

仅仅是它的品牌和质量因素，他们向消费者推出的是“新鲜度”经营理念起

到至关重要作用。由于啤酒的鲜度是直接影响着其营养价值的高低和口感的

好坏决定性因素，因此，近几年，“新鲜度”营销战略在国外啤酒界广为流行。

青岛啤酒集团及时引进了国外的这一成功

经验，向消费者做出承诺：保证让青岛市民

喝上当日酒、当周酒，让全国消费者喝上当

月酒。为努力把最新鲜的啤酒以最快的速度

送到消费者手中，他们舍得花大本钱进行市

场网络建设和直供模式的推广。他们投资

4000 万元，在山东省境内配置了 100 辆依维

科箱式送货车、保鲜桶及盛装“大众酒”用

的塑料周转箱等设施，保证山东省内市场的直供直销。对全国其它省市的市

场，他们则配备了集装箱送货车，发挥公路运输“灵活、快捷”的优势，为

各地经销商供货上门。

作为“啤老大”，青岛啤酒长期以来单一的高市场定位，使其在消费者心

目中形成了比较固定的印象。青岛啤酒集团刚刚开始调整生产经营策略时，

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