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2024年4月21日发(作者：)

关于智能手机行业的波特五力模型分析

迈

克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5

力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的

威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比

这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。

1. 供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）

智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器

供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等

a) 供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且

供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。

b) 本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是

对代工商的重要性一般。

c) 前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但

是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。

d) 供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智

能手机行业至关重要。

总结：供应商的讨价还价能力一般。

2. 购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)

a) 顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众

多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。

b) 顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性

很低，从来没有成功例子。

c) 顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产

品差异性明显。

d) 顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成

本了解不够。

总结：购买者的讨价还价能力较弱

3. 新进入者的威胁(potential new entrants)

a) 规模经济：智能手机行业的各规模很大。

b) 产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有

侧重，购买者具有相当的品牌支持度。

c) 资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大

d) 销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店）。

e) 转换成本：原来的经销商（专卖店）都是经过授权。

f) 与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入

者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机

也有一套审批程序。

总结：新进者的威胁较弱。

4. 替代品的威胁( Threat substitute product)

替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。在目前的科技发

展前景可预见的前提下，智能手机的替代品是普通手机和平板电脑。

a) 替代品的价格：普通手机和平板电脑的价格都普遍低于智能手机。

b) 替代品的功能差异：普通手机无法提供上网、音乐播放等更先进、更能满足购

买者需要的功能；平板电脑比较智能手机拥有更加丰富的应用，但是其不侧重

通讯或者关于通讯的功能较弱。

c) 用户转向替代品的转换成本：普通手机不能满足购买者随时随地上网听音乐等

的生活方式，而平板电脑的便携性较差。

总结：4. 替代品的威胁较弱

5. 行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)

a) 同业企业的数量和力量对比：在智能手机行业拥有众多厂商：诺基亚、三星、索爱、

黑莓、苹果等等，数量多而且力量比较均衡，所以竞争激烈。

b) 行业的发展速度：智能手机市场发展迅猛，到2012年，智能手机的发货量将突破

50亿台大关。（资料来源：中研网《未来我国智能手机行业发展现状及市场趋势分

析》

c) 产品的差异化程度与用户的转换成本：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质

量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机一般价

格偏高，用户转换成本高。

d) 固定成本和库存成本：数码产品的特殊性，更新换代的速度快。生产商的生产能力

很快转入下一批次产品，生产能力不会被闲置。但是又因为更新速度快，产品降价

快，因此库存成本高。

e) 退出障碍：大部分的生产商的专业化程度很高，清算和转换成本高，高额的劳动关

系解除赔偿。

总结：行业内现有竞争者的竞争较强。

本文标签： 智能手机行业手机产品成本

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