戴尔简介

admin管理员组

文章数量:1535355

2024年4月27日发(作者：)

戴尔公司

(重定向自戴尔)

全球领先的IT产品及服务提供商:戴尔公司（Dell Inc.）

戴尔公司官方网站: / 英文

戴尔公司中国网站: / 中文

目录

[隐藏]

1 戴尔公司简介

•

2 戴尔效应

•

3 戴尔的经营销售活动

•

4 戴尔公司亚太地区及中国

业务

•

5 戴尔的物流电子商务化

•

6 戴尔供应链管理的成功经

验

•

7 戴尔的“零式供应链”模型

•

8 敏捷制造在戴尔的应用

•

9 戴尔公司发展史

•

10 外部链接

•

[编辑]

戴尔公司简介

全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重

的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂

商，并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其

一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，

公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计

算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户

直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商

业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置

的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且

远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

[编辑]

戴尔效应

二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个

人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，

易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他

们的工作和生活。

戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作

站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品

中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细

分客户都适用。

[编辑]

戴尔的经营销售活动

1、产品策略

Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可

以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、

大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上

也是一种市场细分策略。

2、定价策略

计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。

Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，售价也比别家

低。也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价

格上的优势并不是很明显。

3、促销策略

（1）广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许

多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。

（2）公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，

在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

（3）销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看

出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自

定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和

二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，

也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震

撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

[编辑]

戴尔公司亚太地区及中国业务

戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。

随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在

区域性设施、管理、服务和技术人员等方面 进行投资。

目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、

印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个

合作伙伴为其他31个市场提供服务。

戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及

富有经验的个人用户和中小企业，在区域内 进行技术创新。

戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它

为全球客户提供统一订货、结账、订制产品 （包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务

等好处。

戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心"（APCC）。这间占地

23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。 2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔

“亚太客户中心"二期（APCC2）落成。 "亚太客户中心"为亚太地区的客户（中国和日本除外）

按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。APCC和APCC2都通过了

ISO9001:2000 (质量管理)，ISO14001:1996 (环境管理) 以及 OHSAS18001:1999 职业安全与

健康管理）的认证。

戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的

“中国客户中心"（CCC）。为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月"中国客户中心"

拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔 模式

运作。CCC于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成

为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全 与健康管理认证的的工厂。

亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。客户还可以获

得终生免费的技术支持热线，并得到现场服务。

戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支

持工程师，能够通过电话解决80％以上来电 客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因

为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。

戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址/ap目前采用4

种语言，包括汉语、英语、韩语和日语， 支持亚太地区11个国家的站点。

截至到2006年8月4日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27％，几乎是

除戴尔外市场增速的3倍。 戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到11.1%，成为该

地区的第二大厂商。在日本，戴尔以16.1%的份额成为第二大厂商。

[编辑]

戴尔的物流电子商务化

戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该

行业平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC

之后位居第五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人的业

绩，总裁迈克尔·戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。

戴尔公司电子商务化物流取得的效果

戴尔公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。

在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过60天），存货一年周

转30次以上。基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是21%和106%。戴尔公

司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：

(1)1998年成品库存为零；

(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；

(3)年库存周转次数为50次；

(4)库存期平均为7天；

(5)增长速度4倍于市场成长速度；

(6)增长速度两倍于竞争对手。

在现实企业的经营中，电子商务的实现的确可以使销售过程的中间环节成为多余，并可以

构造一条最简短的流通渠道，这条渠道可以由专业的流通企业经营，也可由专业的制造企业经

营，还可以由信息网络服务商来经营。制造商从事电子商务的情况比较普遍。

戴尔公司电子商务化物流的八个步骤

在戴尔的直销网站上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订

购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者（个人、公司或单

位）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有

八个步骤。

1、订单处理。在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通

戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目

是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的

订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才

会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步

作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，

根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项

数据需要填写，一项是戴尔的订单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网将查询结果

传送给用户。

2、预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等特零部件到货的时间，这段时间

叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否

有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送

到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一

般通过两种方式，即电话或电子邮件。

3、配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零

部件备齐传送到装配线上。

4、配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。

5、测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送

到包装间。

6、装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及

其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。

7、配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业

的订单可能花的时间要长些。

8、发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不

同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在2～5个工作日送到订单上的指定

地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。

戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，

物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准

备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用

户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后2～5

天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用户每台计算机还加收200～300元的运费。

电子商务化物流对戴尔公司的好处及隐患

电子商务化物流使戴尔公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，

（运费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按

单生产又没有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，

这些因素使戴尔的年均利润率超过50%。当然，无论什么销售方式，首先必须对用户有好处。

戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是用户的需求不管多么个性化都可以满足；

二是戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；三是用

户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务，以及其他售后服务。

决定戴尔直销系统成功与否的一个关键是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、低成本的物

流网络和系统。如果戴尔按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题：

1、物流成本过高，如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少

的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的，可能在

某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。

2、交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的

是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，

所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，

实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。

电子商务化物流服务

如果将电子商务的物流需求仅仅理解为门到门运输、免费送货或保证所订的货物都送货的

话，那就错了。因为电子商务需要的不是普通的运输和仓储服务，它需要的是物流服务。而物

流与仓储运输存在比较大的差别，正是因为传统的储运服务无法全方位地为电子商务服务，才

使得电子商务经营者感到物流服务不到位、太落后等。那么电子商务经营者需要的是什么服务

呢？答案是，除了传统的物流服务外，电子商务还需要增值性的物流服务。

增值性的物流服务包括以下内容。

1、增加便利性的服务，即使人变懒的服务。一切能够简化手续、简化操作的服务都是增

值性服务。简化是相对于消费者而言的，并不是说服务的内容简化了，而是指为了获某种服务，

以前需要消费者自己做的一些事情，现在由商品或服务提供商以各种方式代替消费者做了，从

而使消费者获得这种服务变得简单。消费者获得服务或商品就像用傻瓜照相机一样简单，不仅

简单而且更加好用，这当然增加了商品或服务的价值。在提供电子商务的物流服务时，推行一

条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示、省力化设计或安装、代办业务、一张面孔接待

客户、24小时营业、自动订货、传递信息和转账（利用EOS、EDI、EFT）、物流全过程追踪

等都是对电子商务销售有用的增值性服务。

2、加快反应速度的服务，即使流通过程变快的服务。快速反应已经成为物流发展的动力

之一。传统的观点和做法将加快反应速度变成单纯对快速运输的一种要求，而现代物流的观点

认为，可以通过两条途径使过程变快，一是提高运输基础设施和设备的效率，比如修建高速公

路、铁路提速、制定新的交通管理办法、将汽车本身的行使速度提高等等。这是一种速度的保

障，但在需求方对速度的要求越来越高的情况下它也变成了一种约束，因此必须想其他的办法

来提高速度。所以第二种办法，也是具有重大推广价值的增值性物流服务方案，应该是优化电

子商务的流通渠道，以此来养活物流环节、简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能。

3、降低成本的服务，即发掘第三利润源泉的服务。电子商务发展的前期，物流成本高居

不下，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将

电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降

低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流；电子商务经营者之间或

电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划；同时，对于具有一定的销售量

的电子商务企业，可以通过采用比较适用但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管

理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条形码技术和信息技术等，提高物流的效率

和效益，降低物流成本。

4、延伸服务。即将供应链集成在一起的服务。向上可以延伸到市场调查与预测、采购及

订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货

款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规范方案的制作等等。

戴尔公司给我们提供了电子商务化物流的先河，如何实现电子商务化物流是目前企业所面

临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞

争力的标准。 供应链管理作为一种管理思想日渐被国内企业的决策者们所接受,他们正试

图通过供应链管理来使自己的企业在激烈的市场竞争中更具有竞争优势。DELL公司的成功让

许多企业跃跃欲试,尤其是许多同行业的竞争对手,甚至想复制“DELL模式”,以期获得与DELL公

司一样的成功。可以说“DELL模式”是一个综合体,把那么多要素揉合在一起并不是每家企业都

能做到的事情。因此,我们在审视、分析国外企业供应链管理成功经验的同时,有必要对其方法

的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析,找到最适合国内企业的、能够提高企业运行效率

的供应链管理实现方式。

[编辑]

戴尔供应链管理的成功经验

戴尔公司(DELL)的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从1984年成立以来,DELL公

司一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务,并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍

不景气的大环境下,仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。

关于DELL成功的原因,可以分为以下两大方面:

1、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责将DELL公司的

成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链,认为这个供应链管理

平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”,保证整个供应链的无缝集成。

DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目的。在投入了2亿美元巨资,经历了2年努

力之后,发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP

项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发

出的,在客户发出订单50秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管

理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL公司所需配件的数量、规

格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、

最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台,DELL公司已经把客户、配件生产大家、

供应商、装配线等连结成一个整体。

2、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL公司的供应链管理为什

么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个

方面:

第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求

的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。订单中

可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL公司供应链管理的第一个特点,实质

上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直

销”,但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上

的先进,而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了

供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL公司真正的制胜之道。

第二,以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因

为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮

货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。DELL公司通过供应

链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强,

达到了“以信息代替存货”的目标。目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件

生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。因此,DELL公司

能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40天时,就将自己的库存周期降至4—5天,极大

地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存,效益显而易见。DELL公司的运

营成本比例不断下降,现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达

46%,DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL公司仍然保持

着较高收益的真实原因。

第三,价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公

司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第

一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。这

样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。

正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL公司能够实现在合适的时间把合适的

产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

对我国企业的几点启示

1、以渠道能力为目标。中国目前的经济形势是一个买方市场,换言之就是一个“渠道为王”的

市场。对于中国企业来说,渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中非常突出。国外的供应链管

理主要是面向生产领域,是以生产制造为核心的内向型模式,在功能设计和企业应用上往往以计

划优化、排产计划等为核心。而中国的供应链管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是销售渠道

管理的应用,在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。

2、以外包租用模式为实现方式。通过DELL公司实施供应链管理的案例我们看到,DELL公

司作为一个国际知名企业,本身有实力自己建设一个强大的供应链管理平台。而在中国,并不是

每一家企业都能如DELL公司一样,有实力、有必要去建设自己的供应链管理平台。在中国中小

型企业占据了绝对的主导地位,而中小型企业的IT环境、IT技能和IT价值规律都比较缺乏。中

国企业的供应链管理实践、经营管理水平、技术与资金实力与DELL公司相比存在巨大的差距,

能够自建供应链管理平台的企业少之又少,就是联想这样优秀的企业在自建供应链管理平台时也

会碰到非常有挑战的困难。由此可见,完全复制DELL公司的供应链管理模式,对中国企业来说并

不现实。但同样通过供应链管理来获取竞争优势,却是完全可能的。对于中国企业来说,利用第

三方平台实现供应链管理就具有通过第三方供应链管理平台,采取外包租用模式,能够非常有效

地整合渠道资源,实现渠道流程优化,这种模式已成为众多企业的共同选择。

3、以先固化后持续优化为实施策略。国外的供应链管理主要立足于内部资源的深度开发,

而中国则主要立足于外部资源的宽度利用和横向整合。作为供应链上的核心企业,在目标设定、

系统功能设计上不能一味地追求内部资源深度开发,单纯强调自身应用功能的强大和先进,最重

要的是要考虑供应链上的其它伙伴。他们中间有的企业IT基础薄弱,管理基础不扎实,是供应链

上最弱的一环,系统功能设计必须首先满足他们的需求,先真正将供应链运转起来。也就是说,企

业在实施供应链管理的过程中,一定要考虑到供应链上合作伙伴的业务承受能力和管理承受能力,

必须先固化渠道行为,再追求适度的持续的优化。具体做法可以分解为以下几个方面:

首先,降低渠道成本。通过供应链管理平台,以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提

供各种增值服务,并通过简单的界面、清晰的操作流程使各种增值服务的提供变得十分简洁,使

企业能够利用渠道的行为惯性进而锁定渠道,进而规范渠道行为,降低渠道成本并提升渠道效率。

其次,整合渠道资源。基于供应链管理平台,实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方的

高度协同,减少整个供应链上的存货数量,加速对客户需求的反应能力,通过协同为最终客户创造

价值,同时企业可以根据所掌握的全面、准确的信息,合理安排自己的生产和采购,又可以加强对

时常的掌控。

最后,提升客户服务水平。基于供应链管理平台能够实现对合作伙伴行为的管理,包括客户

信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等,提出个性化的客户关怀、客户服务方案,

全面提升客户服务水平。

未来企业之间的竞争不再是产品的竞争,而是供应链的竞争。我国企业应该借鉴国外经验,

利用供应链管理的思想,立足于自身实际,以渠道管理为目标,以外包租用模式为实现方式,以先固

化后持续优化为实施方法,建立一条具有国际竞争力的供应链。

[编辑]

戴尔的“零式供应链”模型

戴尔的核心竞争力是什么？品牌、直销的营运方式，还有戴尔资本。同时，戴尔是一个真

正的LeanEnterprise（零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打

造了一条成功的lean（零式）供应链。

7小时库存

“整个供应链最关键的地方在于对生产和制造过程的控制中，包括物流。”一位戴尔的员工

这样告诉记者。

戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于IBM（注意力横

跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔在装配和市场上做足了功夫。

IT行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”。如

果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。

戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，

将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成

品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难

题。

戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制

造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，

并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并

按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下

的就是客户服务中心的事情了。

“经过优化后，戴尔供应链每20秒钟汇集一次定单。”

通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比

较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的

时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，

并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原

材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。

这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每

一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流

同步，信息极为通畅。

精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：“我们跟用户说的不是‘机器可能周二或

者周三到你们那里’，我们说的是‘周二上午9点到’。”

“厦门工厂已经成为全球6家工厂里最让戴尔感到自豪的一家———日本的订单也会从厦门

供货，它供货的范围还将继续扩大。

服务外包

与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商

和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。

戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈

到设计、制造等整个营运过程里。而传统的渠道所提供的订货信息往往含混不清。可以说，直

销成为戴尔整合供应商的必要条件。

在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了“代理服务商”这一环节。这些代理

服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务也外包了。 采用外

包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。

2001年，戴尔在中国近1700个城市建立了售后服务能力。他们把服务外包给合作伙伴。

用户70％的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决（这样比较节省客户的

时间）；剩下30％，通过合作伙伴在当地的工程师解决。

这一点同样离不开直销模式。“我们对客户的要求非常清楚，直销和CRM配合得很好。”一

位售后支持工程师说。 直销的好处在于每一台电脑是直接到用户手里的，戴尔记录了产品的每

一个环节，服务和质量很容易控制。而这一点单依靠代理商是做不到的。

当一个公司买了电脑之后，戴尔会一直关注用户的发展，隔一段时间，销售会主动询问用

户是否有新的需求。这一点上，对大客户来说，戴尔和IBM、HP的做法可能差不多，但是在

中小客户方面，直销和通过代理去做，效果完全不同。

[编辑]

敏捷制造在戴尔的应用

*透视直销背后的戴尔——敏捷制造的应用

提到戴尔的成功，人们通常会归功于它的产品销售方式——直销。然而，如果没有直销背

后有效的管理，戴尔的成功又从何谈起？

速度最快、最能满足顾客要求的戴尔

在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真正按照顾客的要求

来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模

式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴

尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。

与硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且

也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高

度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放

了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想

集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把

握着市场的节奏翩翩起舞。

比顾客更了解顾客的戴尔

《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括

一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型

顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿

美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，

政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾

客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

戴尔公司市场细分+顾客细分的做法，可以更有效衡量各营运项目的资产运用，通过评估

每个细分市场的投资回报率，并与其它市场作比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业

务的全部潜能得以充分发挥。戴尔说：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需

求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”

成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入

了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需

求。”戴尔说。

虚拟整合：建立信息伙伴关系

1999年11月，在底特律经济俱乐部发表的《在互联网经济中赢得竞争优势》的演讲中，

戴尔告诫说，如今对价值的界定已经发生了基本的变化。以前是以存货来界定价值，现在则是

以信息来界定。戴尔的库存是6天，而竞争者是6 0天，这使戴尔能向客户提供最新的技术，

而且价格更便宜。“你拥有的信息质量与你需要的库存量之间是相互关联的，如果以客户为驱动，

就能使资产更有效。换句话说，有形的资产正在被智力资产所取代，封闭的商业系统将让位于

合作。”在这个过程中，网络无疑会发挥核心作用。到1998 年，戴尔公司每天在网络上的销

售额已经超过了1200万美元。我们现在在网上的交易量是每天3500万美元，在中国，每个季

度有40％的营业额是通过网址来实现的。因特网不但是许多公司开展业务时的涡轮动力，也促

使传统的市场整合模式根本改观，这就是以信息资产为核心的虚拟整合开始取代依赖于实体资

产的垂直整合。

戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供应商的单向整合对

他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一模式才会真正发挥威力，这正是直接

交易的终极力量之所在，而其动力就是因特网。戴尔说：“必须利用网络的优点，与供应商和顾

客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定义提供给顾

客和股东的价值。其结果，可以说是革命性的。我相信，网络时代所需要的恰当的商业模式，

我们都有。我们天生想要消弭不必要步骤的梦想。”

戴尔认为，虚拟整合的最终目标是要改善整体的顾客体验。他的目标并不仅仅局限于电脑

业，他说：“我们希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样跻身全球服务最优异的公司

之列。我们不但追求和电脑公司竞争，也和其它产业中最善于提供绝佳顾客体验的大公司竞

争。”而那需要的可能就是另外一种节奏了。

[编辑]

戴尔公司发展史

•

•

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司

1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。

Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为

8MHz

• 1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的

计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国

际市场

• 1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万

新股，每股作价8.5美元

•

•

1989年推出首部戴尔笔记本电脑

1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应

欧洲、中东及非洲市场

• 1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企

业

• 1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳

大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场

• 1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已

升至100美元

• 1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始

通过网站销售戴尔计算机产品,开始

主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分

股之一

• 1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆

前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,

网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾

400万美元

• 1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国

厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储

存系统产品

• 1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville,

Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西

Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市

场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技

术支持服务

• 2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作

站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出

PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔

PowerEdge服务器下线

• 2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂

商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在

美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机

• 2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制

造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年

的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片

式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在

美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出

3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百

万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴

尔为他们首选的计算机系统供应商

• 2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,

戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计

算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴

尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务

的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线

的延伸为客户需求提供了一站式解决方案

• 2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴

尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂

• 2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”

的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕

• 2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万

台系统（2006财年第4季度）

本文标签： 公司客户管理供应链