富士康的企业文化

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2024年5月15日发(作者：)

鸿飞千里，海纳百川 科技做翼，创新为怀

创立于1974年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全

球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品

成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体

解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员

工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。

企业愿景:在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分

之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前

瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全

球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。

商业模式* 五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。

富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成

本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴

客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。

* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务:全球3C代工产业向

来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零

元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自

创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMSeCMMS

为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设

计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。

核心竞争力

* 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。

富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全

方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集

团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全

方位成本优势”；也因如此，郭总裁被美国商业周刊选为亚洲创业家之星，并誉为

“代工之王”。

* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务

全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的

电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在

多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机

光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMSeCMMS为机光电垂直整合的一次购足整

体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维

修、物流等等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球

最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被

亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范。

融合 创新 国际的理念:富士康人向来在“少林寺的和尚武功千变万化，飞檐走

壁，是过去挑了多少桶水上山？”理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“扎

马步、打根基”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在

深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果

惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology

Review)全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴

入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美

国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康人将持续以打造

全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。

纪律意识:郭台铭把中国传统教育中教导学生做人做事的方法运用到极致。富士康在深圳的

工业园建立内部电视台，在草地上安装播音器，在运动场安装LED屏幕，创办内部刊物

《鸿桥。这些媒体反复宣传三种理念：成本、纪律和学习。富士康希望牢牢确立一种秩序

和文化。刚在深圳创业时，富士康连固定的就餐地方都没有，厂房是借来的，招工很困

难，郭台铭依然对这些原则不依不饶，即便很多员工都离开了公司，他也不放松。为树立

纪律意识，富士康对员工日常言行有相应的规定。比如，开会时不能私下开小会，需要发

言要先举手；下属在上级面前要有礼貌；新员工在第一次回家时，公司会集中教育他们回

家后要主动帮父母干家务。富士康有一个亚洲最大的配餐中心，为避免工人不洗手作业，

工人在进入工作间前，必须先进入洗手间，洗手，然后烘干，如果没有这么做，就没法离

开洗手间，因为每一个细节都有监控，最后反应到门的开关上。如果不完成规定动作，人

就会被锁在洗手间里。

成本意识:郭台铭通过自己的行动，让所有人树立起成本意识。尽管拥有亿万身价，郭台铭

在深圳的办公室，却是一排不起眼的平房。每次出差，他只住普通房间。在富士康的VIP

餐厅中，在靠近楼梯的地方有一个十多平方米的房间，郭台铭就用这间房来接待贵宾，凡

是在这里面的开销，都记在郭台铭个人的账上，是他个人请客。他的坐骑则是一辆毫不起

眼的丰田商务面包车。通过这样的言传身教，郭台铭向公司70万名员工灌输着这样一个观

念：抛弃所有的虚荣，直抵目标，追求成本最小化和效益最大化。

鼓励学习:将学习提升为员工每时每刻都要做的事情，是富士康有别于一般代工企业的地

方。宣传标语随处可见，比如“做比说重要，习比学有效”、“学习后工作，工作中学

习”。晚上和周末，富士康的培训教室灯火通明，每个人都有机会进入学校学习，课程都

是免费的。教师除了公司内部的资深技术人员和管理人员，还有从知名大学请来的教师，

公司每年仅支付这些教师的讲课费，就有几亿元人民币之多。在模具人才培养方面，郭台

铭很尽心。目前，富士康在内地开设5个模具人才培训基地。当技工被从全国各地招来

后，先是去工厂一线当学徒，第二年就会被送到这些培训中心。从掌握基本模具知识的学

生，到成熟的模具工人，快则三年半，慢则五年。正因为如此，郭台铭一直将模具部门视

为他的宝贝。目前，公司在内地拥有的模具工人多达6万名，每年还会从社会招进6000名

新人。富士康的竞争对手都没有如此庞大的模具部门。正因如此，一般来说，模具从设计

到生产需要4周到6周，富士康平均7天就能生产出来。

:考核导向:你考核什么，就将得到什么。为检验教育成果，富士康设立严格的考核体系。

富士康的考核将一线工人和其他人分开对待。工人占到富士康全部员工的80％，针对他

们，主要考核产出。工人每天的产出和损益、产品的每个月优良率、客户抱怨率，这些都

有具体的数字，一目了然。这样，所有产品都可以追踪是何时做的、是谁做的。对工人以

外的所有员工，考核包括三大部分。品德被放在首位，这部分占到整个考核的40％比重，

那些贪污的干部，无论业绩多么出色，都不为公司所容。还有两个指标分别是贡献度和专

业水平。即便你的专业水平不够，只要你敬业，也会获得较高的考核业绩。

组织能力和执行力:培养员工只是基础，把70万名员工的行动协调起来，才是富士康高效

的秘密所在。富士康的做法很直接，就是大量采用各种管理工具、引进先进设备。比如，

公司不同部门的系统，最终都通过ERP等系统整合到一个平台，获得授权的人可以随时了

解每一个人的工作表现。通过IT系统的支持，富士康充分利用中国和美国之间的时差，让

中美两地的研发人员开展设计接力，使一个模具的设计在48小时内就可以完成。富士康旗

下10大事业群的负责人，每个都是厉害角色，如何让他们彼此协调，是一大挑战。目前，

主要靠郭台铭本人的威信在推动。富士康有一个相当有权力的中央部门，它可以调动每个

事业部的资源为一个项目服务。有了强大的执行力，只要在富士康力所能及的光机电领

域，它都能快速进入，突袭成功。有时，富士康甚至是先和客户签订合约，然后才着手组

建工厂。这说明，富士康的能力，不再是有形的工厂，而是如何组织生产的知识。

干部管理:目前，在中国内地，富士康课长以上的干部有1.2万人，一个人管400个一线员

工。每年，富士康招聘大量应届毕业生，作为后备干部重点培养。2007年，这一数字是

7000名。由于使命重大，每个干部的任用和升迁都受到严格的监督。一个干部要升迁，首

先要由直接上司评定贡献度，然后，由独立的技术委员会评定能力。富士康不喜欢夸夸其

谈的人，即便你毕业于著名大学，如果不能在具体业务和操作上让人信服，一样做不了干

部。一线员工也有机会成为干部。公司每年为工人举办两次考试，优秀者有机会晋升为技

术员和文员。在模具部门，由一线员工提升起来的干部，占到全部干部的一半。这样做的

好处是，干部了解基层、懂操作、能把关，也调动了一线员工的积极性。富士康在回报贡

献上毫不吝惜。课长以上的干部都可以分到股票，一个副理以上的干部，每年分红达到75

万元之多。通过这套等级森严的体系，富士康给每个人上进的希望，又在各个环节对员工

实施有效的激励。

回报员工:执行力卓越的公司，要避免组织僵化。富士康善于用回报来激励员工，那些创新

成功者，将获得巨大回报，即便失败，最多只是失去奖金。郭台铭被业界认为是“最懂得

奖赏的CEO”，每年总结大会上发放的奖金，动辄上亿元人民币。2007年，富士康的一个

项目获得深圳市创新奖，获得1000万元奖金，公司将这些奖金悉数给了项目组，还额外给

三个主导人员每人100万元现金奖励。富士康强调纪律，也深懂人性化管理。郭台铭关于

员工与公司关系最核心的一句话，就是“亦厂亦家”。在富士康，最漂亮的建筑是员工宿

舍楼，其漂亮程度甚至与隔墙而望的华为研发大楼不相上下；在员工娱乐休闲中心，为员

工提供免费网吧，座椅是最好的那种，在网吧的尽头，还有专门的情侣包厢。中国国企曾

采用的一些福利政策，也被富士康采用，比如分房。在富士康，那些干了足够长时间，或

者有突出贡献的员工，能免费分到一套住房。为解除员工后顾之忧，在龙华园区内，富士

康还成立了自己的保障机构。

长远眼光《劳动合同法》表示支持。不久，富士康与两万多名工作满制造企业的成本会上升劳动合同，比《劳动合同法》规定的提前两年。有人估计，《劳动合同法》实施后，中国加研发人员，提高制造环节的附加值。动力成本突然上涨的冲击。再次，作为“科技的富士康”战略的一部分，富士康将大幅增富的地方；其次，在越南、印度、墨西哥、东欧等国家和地区建厂。这样可以抵消局部劳重新布局，首先，在中国中西部省份增加生产基地，涵盖几乎所有中国劳动力和资源最丰经营活动来赚取不当利润，在新条件下，那些企业生存越来越困难。近年来，富士康开始成本都上升了，富士康的优势会更明显。小企业很容易被替代，过去赚钱主要靠不规范的 :新《劳动合同法》实施前夕，许多企业纷纷想办法规避，郭台铭却站出来，对25％以上。富士康不这样看，中国制造成本上升，意味着全球制造8年的员工签订无固定期限的

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