拥有智慧的平台企业以拼多多、B站和知乎为例

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2024年6月12日发(作者：)

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清华论坛 Focus

拥有智慧的平台企业：

以拼多多、B站和知乎为例

徐笑君

| 文

在智能化时代，拥有智慧的企业应用移动互联网、大数据和AI

技术，打破传统企业边界，吸纳海量的利益相关者，智能化价

值发现、价值创造和价值实现过程，实现利益相关者共创、共

享、共赢。平台企业正是这类企业的代表。那么，平台企业有

哪些类型？典型平台企业的商业模式是如何发展演变的？其特

征及挑战是什么？

今

年4月，我参观了某互联网数字

平台企业，当我站在该公司的

“O2O星球”大屏幕前，看到屏

以跟踪全中国或者某个城市整天的生活消费数

据变化情况。这些生活消费数据以秒为单位进

行更新。

屏幕切换了场景，我看倒全国或者某一城

市外卖骑手的整体活动情况，屏幕可以聚焦到

地图上某一个外卖骑手的送餐路线，甚至可以

跟踪到他手上有几个订单，从哪里接的单，要

送到哪里去？这家公司正式员工7万多人，但

是通过平台集聚的外卖骑手多达470多万人。

屏幕再切换场景，我看到通过大数据计

幕显示的中国地图上是密密麻麻的、犹如星星

一样闪烁着的众多白点，这些白点代表着全中

国不同地方生活消费（吃、玩、宿、购物）订

单的实时成交数量。这些白点越大越亮，就代

表着订单成交量越大。你一眼就可以看出，在

现在这个时间点上，在生活消费这件事情上，

徐笑君：复旦大学管理

学院副教授

中国哪些地方活跃，哪些地方不活跃。你还可

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算得出的全中国很多城市的必吃餐厅、必玩景

点、必住酒店和必逛商场的信息。为了吸收更

多的商户入驻平台，该公司培训了近1700万生

活服务从业者数字化发展，惠及平台上388万

家商户。

这家公司应用移动互联网、大数据和AI等

技术，实现了交易和配送环节的完全智能化，

吸收数以百万计的商户和骑手来共创价值、分

享收益。因此，在智能化时代，可以将拥有智

慧的企业定义为：应用移动互联网、大数据和

AI技术，打破传统企业边界，吸纳海量的利益

相关者，智能化价值发现、价值创造和价值实

现过程，实现利益相关者共创、共享、共赢的

企业。平台型企业正是这类企业的代表。平台

企业具有开放和共享这两个基因。开放是指企

业是一个无边界组织，它可以将海量的利益相

关者、信息和资源汇聚在平台上；共享是指利

益相关者共享信息、资源和收益。

平台企业是一种新型的组织形态，本文将

对不同类型平台企业的商业模式和面临的挑战

进行分析。

内容型平台是指在企业平台上吸引用户

创造内容，高质量的内容吸引更多用户的加

入和输出内容。代表企业有B站、小红书、

Instagram，具有强用户个性化特征。

“内容+交易”型平台是指先吸收用户创

造内容，当高质量的内容吸引更多用户的加入

和输出内容，并达到一定的用户流量后，将内

容向商业化转化，从而产生赢利。用户持续、

高质量地输出内容以及将创造的内容进行价值

变现是“内容+交易”型平台企业的可持续发

展的关键所在。代表企业有抖音、快手、知乎

和马蜂窝等。

中介型平台是指平台为服务需求者和服

务提供者建立起链接，最终交易能否达成，取

决于服务需求者和服务提供者之间的进一步沟

通。例如提供招聘服务的人力资源中介公司，

如果它们的业务只是将求职者简历提供给用人

企业，或者通过大数据和AI技术将求职者简历

与用人单位岗位需求进行智能匹配后将求职者

推荐给用人企业，但并未派猎头顾问介入后续

拥有智慧的平台企业有哪些类型

从用户内容生成（User-Generated

Content，简称UGC）和商品（服务）交易两

个维度看，平台企业可以分成四种类型：交易

型平台（交易程度高-内容创造程度低）、内

容型平台（交易程度低-内容创造程度高）、

内容+交易型平台（交易程度高-内容创造程度

高），以及中介型平台（交易程度低-内容创

造程度低），如图1所示。

交易型平台是指在企业平台上完成一个

完整的交易过程，不仅包括交易环节，还包括

交易后的服务。代表企业有美团、拼多多、淘

宝、京东、滴滴出行等。

图1 平台型企业的类型

高

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低

低 高

内容生成

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的招聘环节，这样的人力资源中介公司就属于

中介型平台公司。但是，目前越来越多从事招

聘服务的企业，如中智、猎聘、Boss直聘等，

不仅智能化推送候选人简历，而且全程介入后

续的招聘环节，直到求职者成功入职，已经从

中介型平台企业转型为交易型平台企业。

位列第五，营业收入为17.44亿元，其中广告

收入为17.407亿元。这一阶段企业利用行业发

展和变革机遇，争取生存流量，上升到行业前

部梯队。

增长引流期

（2017年10月至2018年8月上市）

这一阶段拼多多从依赖自营商品销售彻底

转变为对海量商家的在线营销，2017年自营商

品销售收入为340万元，2018年第一季度自营

商品销售收入降为零。拼多多加强平台运营、

加大广告投入获客，例如在《极限挑战》（第

三季）、《中国新歌声》（第二季）中投放广

告，在《欢乐喜剧人》（第四季）、《非诚勿

扰》冠名。2017年12月拼多多位列电商APP第

二名，仅次于手机淘宝。

转型升级期

（2018年末至今）

这个阶段拼多多在一二线城市密集投放

广告，网站成交金额（GMV）、日活跃用户

数（DAU）增长迅速，但是产生了面向下沉

市场的平台货品体系与一、二线城市新用户需

要不匹配的问题，导致客户投诉率暴涨、平台

商誉受损。2019年6月，拼多多实施百亿补贴

计划，引入一线大牌3C数码、大家电、流行

服饰，特别是对苹果手机、平板电脑、笔记本

等低频高客单产品进行补贴，降低了客户投诉

率，提升了平台商誉。拼多多通过百亿补贴实

现了向高端市场渗透，客户覆盖全域人群。

在B端（商家），拼多多采用低毛利低营

销成本，取消自营商品销售，实现了向全品类

的第三方卖家转变。在C端，拼多多通过用户

分享完成“拼单”，再通过“拼单”实现社交

裂变，最终达成“多实惠，多乐趣”的目标。

拼多多早期借助微信平台和社交裂变模式成功

引流并下沉到中低端客户，后期通过百亿补贴

三家平台企业商业模式的发展演变

交易型平台企业拼多多商业模式的发展演变

交易型平台企业汇聚了大量的买方和卖

方，借助互联网、大数据和AI技术快速实

现人找货或者货找人，以最低的获客成本和

交易成本高效率撮合交易。下面以拼多多为

例，分析交易型平台企业的商业模式及其发

展演变过程。拼多多商业模式的发展演变可

分为四个阶段：

产品探索期

（2015年10月至2016年12月）

拼多多成立于2015年9月，是拼好货与

达达合并后成立的企业。拼多多的商业模式

是用户在平台上发起和他人的拼团，以更低

的价格购买所需的产品。这一阶段拼多多的

运营模式采用“拼好货”的自营产品和供应

链、达达的物流、以及作为全品类平台对海

量商家进行在线营销。拼多多注重底层算法

平台搭建，逐步扩展市场。2016年9月，拼多

多用户总量突破1亿人。2016年，拼多多收入

为5.05亿元人民币。

生存引流期

（2016年12月至2017年10月）

2017年，拼多多拿到腾讯领投的2.24亿美

元融资。拼多多利用在微信导流宽松期结束前

通过社交裂变方式进入下沉市场，留存大量粘

性客户群体，获得生存流量，实现产品下载量

大幅上升。2017年，拼多多在电商APP排名中

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图2 拼多多的商业模式

微信

借助微信平台

社交裂变引流

全品类

第三方卖家

低毛利

低营销成本

拼多多

平台

下沉市场

中低端客户

百亿补

贴

全域人群

中高端客户

拼单

多实惠，多乐趣

B端C端

计划黏住中高端客户，从而实现覆盖全域人群

客户。拼多多的商业模式如图2所示。

内容型平台企业B站商业模式的发展演变

B站是视频类的平台企业。B站的原名是

哔哩哔哩（Bilibili），它是中国年轻一代的标

志性品牌及领先的视频社区。B站自2009 年6

月26日建立以来，经过十多年的发展，逐渐从

基于动画、漫画和游戏（简称ACG）为主要内

容的社区发展成为一个覆盖了生活、游戏、娱

乐、动漫、科技和知识等众多兴趣领域的综合

性视频社区。B站以“你感兴趣的视频都在B

站”为品牌主张，提供广泛的视频内容消费场

景，以专业用户创作视频（PUGV）为中心，

辅以直播、专业机构创作视频（OGV）等，

以高质量的内容和充满活力的社区文化汇聚了

众多年轻观众。

根据B站内容创造模式的转型，将B站商

业模式的发展演变划分为以下三个阶段：

以二次元领域用户生成内容（UGC）创

造为主

（2009-2013年）

B站于2009年6月首次推出，2010年正式

更名为“Bilibili”。这一阶段，B站在内容上

主打番剧更新，同时提供完全即时的弹幕聊天

服务，迅速吸引了大批量优质 ACG 爱好者入

驻，逐步建立起高度垂直的二次元社区。

部分爱好者在B站平台接受信息的过程

中也产生了创作的欲望，成为UP主，创作以

二次元领域为主各种类型的视频作品上传到B

站，形成良好的内容创造与分享的社群文化，

这一阶段积累下的优质创作者成为B站的核心

资源。

向专业生成内容（PGC）转型，专业用

户生成内容（PUGC）初具雏形

（2013-2018年）

2013年，B站开放注册并进行改版，降

低新番内容比重，内容逐步丰富化。当时，

B站的注册用户在发送弹幕、评论等互动行

为前，需要先通过入站答题考试，这一注册

门槛一定程度上保证了站内互动的质量，有

利于形成良好的社区氛围，为内容向泛二次

元领域扩充准备了充足的社群条件。2013-

2015年，万合天宜、暴走漫画、papi酱等专

业用户内容创作者开始在B站投稿，PGC开

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图3 B站的商业模式

优秀PGC影视综艺内容；B站2020年-2021年国

创发布会宣布将推出33部动画作品新内容；B

站与央视联合举办的《2020最美的夜Bilibili晚

会》播放量高达1.5亿次。

UGC

PGC

PUGC

内容

生产内容，

表达自我

将内容推荐给

同好者

丰富平台生态

这个阶段B站以PUGV（中视频）为核心

的优质内容吸引用户（UP主），以活跃的社

区氛围留住用户，B站平台上的用户与用户之

间因内容和相同爱好而建立起联系。

平台拓展多元变现服务。2018年2月，B

站针对不同层次的UP主推出创作者激励计划

与培训活动；7月，B站宣布支持UP主开店的

电商功能并开始内测。目前B站的变现模式主

要包括移动游戏、直播、会员服务、广告、电

商等。B站正在着力提高服务交易程度，推进

商业化进程，向内容和交易平衡型平台企业发

展。B站的平台、用户、内容三者之间的关系

如图3所示。

内容+交易型平台企业知乎商业模式的发

展演变

知乎是知识问答类的平台企业，它最初是

为了满足问答这一基本需求而建立起的高素质

社会化问答社区，现已成为以“让人们更好地

分享知识、经验和见解，找到自己的解答”为

使命的中文互联网综合性平台。知乎的发展可

划分为以下三个阶段。

仅内容无交易阶段

（2011-2013年）

知乎创立于2011年1月，它的使命是“把

人们大脑里的知识、经验、见解搬上互联网，

让彼此更好地连接”。这个阶段的知乎着力于

围绕优秀创作者打造一个小型知识社区，持续

产生高质量、可沉淀的信息，因此在2013年以

前，用户必须通过邀请的方式加入，并需经过

平台审核。只有这些通过审核的用户才能回答

他人提出的问题，由此保证了回答的专业性。

UP主

（用户）

因为热爱，寻找同好

B站平台

提供展示的平台、

提供激励与培训

资料来源：根据刘立喜和周路昀（2020）改编。

始入驻。这一阶段，B站在内容创造上进行

了转型，内容覆盖面上由属于亚文化的二次

元领域向泛二次元领域转型，内容创造模

式由UGC向PGC（Professional Generated

Content）模式转型。

2016-2017年，站内优质UGC生产者开始

向专业化转型，PUGC初具雏形。PUGC全称

Professional User Generated Content(专业用户

生成内容），是UGC和PGC相结合的生产模

式，即在用户原创内容的基础上，提升内容的

数量、质量及专业化程度的一种互联网内容生

产模式。

这一阶段B站也开始了初步的商业化探

索，但商业化程度低，持续处于亏损状态。

高专业用户生成内容（PUCG）阶段

（2018年至今）

2018年3月，B站在美国纳斯达克证券交

易所挂牌上市，并逐步开始“破圈”计划。

2018年5月，B站上线宣传片《后浪》，大力推

动用户破圈，使Bilibili品牌形象深入年龄层更

宽泛的用户群体。2020年，B站着力制作推广

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这种与主流相反的用户规模控制吸引了一批行

业精英，保证了平台的内容质量，也打造了良

好口碑，但对专业水平的高要求将知乎的用户

限制在小部分精英人群中，因此知乎创立一段

时间后用户增长陷入疲软。2013年4月知乎开

放注册后，知乎的用户量便迅速增长，在2014

年10月用户数突破千万。

内容交易不平衡阶段

（2013-2016）

在这一阶段内，知乎开始了初步商业化探

索，由仅内容无交易向内容交易并重转型。知

乎在这一阶段打造了内容以知乎优秀答主的既

有回答为基础，加以整理、润色和完善，偏重

于科普与经验分享的“盐”系列电子书、由各

领域专家受邀撰写的“一小时”系列电子书、

发行了《创业时，我们在知乎聊什么？》、

《金钱有术》等“知乎选修课”系列实体书等

产品。这些电子阅读刊物和实体阅读产品是知

乎盈利的来源之一。2013年起，知乎团队认识

到广告是创造价值的好手段，逐步在客户端上

投放“高德地图”、“百度浏览器”等广告。

直至今日，广告仍然是知乎主要盈利模式之

一。上线了“社区服务中心”。

由于知乎CEO周源始终秉持“不以低质内

容换流量，过去不，现在不，将来也不。”这

一理念，知乎一直面临着流量变现的难题。这

一阶段，知乎仍然以内容创造为主，交易程度

不高，处于内容交易不平衡阶段。

内容交易趋于平衡阶段

（2016年至今）

2016年，共享经济和知识付费概念兴起。

知乎加快商业化进程。知乎拓展其业务范围，

除已有的知乎问答外，打造了知乎日报APP、

《知乎周刊》、发布了知识付费产品值乎、

以及发布“值乎”升级版实时问答产品-知乎

Live。“知乎Live”一上线便取得了很好的商

业效果，发布三个月后，讲者平均时薪超过1

万元（知乎，2016）。这使知乎的管理层认识

到，知识付费是一个拥有巨大潜力的市场，围

绕知识付费产品进行了一系列创新。知乎上线

了一系列知识付费产品如读书会、盐选专栏、

付费咨询等，形成“知识市场”体系。2017年

5月，知乎上线“知识市场”入口；2018年6

月，将之升级为“知乎大学”；2019年3月，

再升级为“会员事业部”，推出“知乎盐选会

员” 。“盐选会员”享受功能特权、身份特

权和内容特权，可以满足对知识深度、精度和

专业性要求更高的客户需求。

在第三阶段，知乎的用户数持续增长，

呈扩张态势。2017年9月用户数破1亿；2018年

5月回答数破1亿；2018年8月用户数破2亿；

2019年1月用户数破2.2亿，回答数破1.3亿。在

这一阶段，知乎开放了机构号注册，至2019年

7月有超过三万家机构注册成功。2021年3月26

日，知乎在纽约证券交易所挂牌上市。在第三

阶段，知乎不断探索商业化转型，内容与交易

趋向于平衡的阶段。知乎的商业模式如图4所

示。

三家平台企业商业模式的特征

企业会努力实现价值主张、价值创造和价

值变现的闭环。拼多多、B站和知乎在这三个

环节上各有特点，如表1所示。

拼多多的价值主张是以独创的社交拼团

为核心模式，让“多实惠，多乐趣”成为消费

主流；B站是“你感兴趣的视频都在B站”；

而知乎是“让人们更好地分享知识、经验和见

解，找到自己的解答”，它的口号是“有问

题，就会有答案”。

由于其价值主张不同，因此它们在价值创

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图4 知乎的商业模式

普通用户

阅读产品、知识付费

个人偏好、

问题、回答

免费阅读产品、

匹配问题和解答

盐选会员

商家（机构）

用户偏好

广告收入

知乎平台

专业知识和回答稿酬、出版平台

优质答主

造上也表现出不同的特征。在拼多多平台上年

活跃买家数已经突破7亿人，活跃商户达到510

万家；B站月活跃用户达到1.72亿人，用户日

均播放视频12亿次，月均互动52亿次，通过考

试答题的正式会员达8900万人；知乎月活跃付

费用户数已超过250万，总内容数超过300万，

年访问人次超过30亿。在价值链活动方面，拼

多多借助产品交易平台技术（搜索工具、自动

推荐系统、第三方支付工具、物流服务）和在

线营销以最低的获客成本和交易成本高效率撮

合交易；B站构建良好活跃的社区氛围、推出

游戏联运和代理发行、引入高质量动画与纪录

片、制作推广优秀PGC影视综艺内容；知乎则

是打造与维护以知识为核心的生态、整理发行

系列电子书和实体书、发布实施问答产品等知

识付费产品、推出“盐选会员”制度、开放机

构号注册等。

在价值变现方面，拼多多从创立初就是

交易型平台，因此一直注重价值变现。拼多多

从2017年开始就不在平台上销售自营产品，转

而销售第三方卖家商品。拼多多为了招揽更多

的商家入驻平台而给出很低的交易佣金，因此

它的主要收入来自给商家提供营销服务而收取

的在线营销服务费。B站创立初是内容生成型

平台，现在正逐步向内容+交易型平台企业转

型。B站的变现模式有游戏收入、直播及会员

收入、广告分成收入、数据变现、以及电商收

入等。2020年，B站全年非游戏收入占比达到

60%，其中直播及会员服务为主的增值服务收

入占比达32.0%，广告收入占比为15.4%，电商

及其他收入占比为12.6%。知乎在创立初也是

一个内容生成型平台，2016年前也纠结于“不

以低质内容换流量” 这个价值变现问题，但

是在2016年后加快了商业化进程，目前已成功

转型为内容和交易平衡型平台企业。知乎的收

入主要来自于商业广告、电子书与实体书盈

利、知识付费产品、盐选会员制度。因此，无

论是交易型平台，企业还是内容生成型平台企

业，都要解决价值变现的问题，只有解决了才

能生存和可持续发展。

平台企业面临的管理挑战

平台企业的快速发展引发了学者关于工作

意义、就业性质、管理方法、以及治理机制的

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拥有智慧的平台企业：以拼多多、B站和知乎为例

表1 三家平台企业商业模式的特征

企业类型

运作特征

价值主张

平台上的

活跃主体

平台上的

产品或

服务

交易型平台企业

（拼多多）

以独创的社交拼团为核心模式，让

“多实惠，多乐趣”成为消费主流。

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内容型平台企业

（B站）

“你感兴趣的视频都在B站”。

内容+交易型平台企业

（知乎）

“让人们更好地分享知识、经验和

见解，找到自己的解答”。

B端商家（全品类卖家）、C端客

户（全域人群）

全品类产品，产品交易平台技术

（搜索工具、自动推荐系统、第三

方支付工具、物流服务），互联网

电子营销服务

商品和客户匹配撮合、软件营销宣

传升级、产品电子营销升级、物流

服务和售后服务等服务生态系统构

建、社群运营管理。

会员（正式会员+大会员）、

UP主

UP主创造的视频、影视综艺、

动画、移动游戏等

盐选会员、优质答主、机构号、普

通用户

问答、系列电子书和实体书、知乎

Live、读书会、盐选专栏、付费咨

询等

价值

创造

价值链

活动

构建良好活跃的社区氛围、推

出创作者激励与培训计划、游

戏联运和代理发行、引入高质

量动画与纪录片、制作推广优

秀PGC影视综艺内容。

游戏收入、直播及会员收入、

广告分成收入、数据变现、电

商收入。

打造与维护以知识为核心的生态、

整理发行系列电子书和实体书、发

布实施问答产品等知识付费产品、

推出“盐选会员”制度、开放机构

号注册、资本融资。

商业广告、电子书与实体书盈利、

知识付费产品、盐选会员制度。

价值变现

（盈利模式）

在线营销服务收入、技术服务费、

交易佣金、自营产品收入（2017

年之后为零）。

广泛探讨。因此，如何构建一套与平台企业相

适应的管理体系，是目前平台企业所面临的重

要挑战。

首先，平台企业人力资源管理面临巨大挑

战。平台企业由于其开放性，汇聚了一大批灵活

就业者，其数量远远超过企业签订劳动合同的正

式员工数量。例如，以滴滴出行平台为例，正式

员工只有1万多人，而灵活就业者达到了761.6万

人。因此，如何管理数量庞大的灵活就业者，是

平台企业人力资源管理面临的一大难题。平台起

到整合资源的作用，劳动的提供方与劳动需求方

通过平台点对点交易，劳动提供者并不从属于平

台，而是独立的个体。平台与灵活就业者之间

的关系是一种协作关系而不是雇佣关系，不能建

立劳动关系。传统人力资源管理的四大职能（招

人、育人、用人和留人）如何根据平台企业和灵

活就业者的特点而发生相应的调整，是平台企业

面临的一大挑战。

第二，平台企业灵活就业者的激励问题。

灵活就业者相对企业正式员工对平台企业的粘

性低、忠诚度低、流动性高，这给平台企业的

管理带来很大挑战。平台企业如何增加对灵活

就业者的粘性，提升就业者的积极性和创造

性，也是平台企业面临的挑战。

第三，平台企业算法背后的伦理道德问

题。算法管理技术在零工任务分派方面既有优

势，也有劣势。算法管理技术一方面为零工任

务分派提供高度的灵活性、自主性、任务多样

性和复杂性，另一方面也会导致低工资、社会

孤立、工作时间不规律、过度工作、睡眠剥夺

和疲劳等。在冰冷的算法背后如何增加人文关

怀，是平台企业需要面对的问题。

（感谢复旦大学管理学院杨嫣然 、胡雨

晴 和朱涵文三位同学在论文写作过程中帮忙

收集和整理资料。）

本文责任编辑：刘永选

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