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2024年6月26日发(作者：)

一 精细化管理

企业竞争莫过于精细, 成功更在于细节, 细节决定成败； 精细化管理是精在事前, 细在过程。一

个企业能否最终强大, 最根本的是看其管理上的优劣。不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统

的分解落实, 更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。

案例1：丰田生产线上的“一根绳子”

著名跨国企业丰田公司对其生产线的精细管理可谓做到了极致，通过细分到各个生产工人的方式，

对自身产品的质量进行严格把关。在日本丰田汽车生产线上,每个员工面前都有一根绳子, 一旦哪个员

工发现了质量问题, 只要一拉绳子, 整个生产线就会停止运行。这种一个普通员工就可以叫停整条生产

线的行为在我们看来是无法理解的，但是其背后的深层原因，一方面在于没有一个员工想让问题出现

在自己这个环节，而另一个更重要的原因则是丰田公司对于产品质量精益求精的企业文化。

所以“ 丰田”之所以能成为世界最优秀的品牌之一, 其根源就是丰田公司将精细化管理做到公司

的每个层面。想当初,丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时, 那些世界汽车巨头对丰田的想法

根本不屑一顾。而如今，丰田公司经过不懈的努力, 终于在质量上把欧美汽车抛在后面，丰田汽车竟

成了世界汽车王国美国市场的霸主。

案例2：“精细化管理出大效益”——茂名石化的精细化管理

茂名石化公司总经理李安喜曾说：“管理出效益，精细化管理出最大效益。市场我们不能左右，但

可以控制指标。一定要通过提升技术经济指标，来不断提升赢利能力。”

因此，其精细化管理主要立足于经济技术指标的先进化。茂名乙烯定期将每套装置的经济技术指

标与行业中最优、最好的设计值对比，并建立精细管理长效机制。他们成立八个节能减排专业小组，

每月根据年初制定的考核办法，对能耗、物耗等经济技术指标进行考核。将全年生产100 万吨乙烯任

务细化到月度，对完成月度乙烯产量的车间奖励1万元，每超产一吨再奖励2万元，完不成任务则扣罚。

经过不懈努力，2009 年茂名石化参加总部中石化同类装置竞赛的10套装置有8套装置物耗排第

一，其中4套装置能耗排第一。裂解损失率实际完成0.1875%，在中国石化化工板块排第一。

二 人性化服务

谈到企业的服务，就使人不禁联想到如今大热的“服务营销”。服务营销是指企业在充分认识消费

者需求的前提下，为充分满足消费者需求而在营销过程中所采取的一系列活动，并随着经济全球化的

到来，企业间竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。

案例1：海尔的“用户难题奖”

海尔作为我国首屈一指的家电企业，取得今天的成就自有其独特的经营之道。其中，海尔为了鼓

励消费者踊跃提出生活中的难题和建议，专门设立了“用户难题奖”，以奖励那些专找“麻烦”的顾客。

之所以会有这种看似匪夷所思的奖项，正是源于海尔“从市场中来，到市场中去”的人性化服务

思想。海尔通过从用户在日常生活中的不满意点、遗憾点及希望点中发现市场的潜在需求；据此研制

开发得到的新产品、新技术；最终通过商品化回到市场；产品经过市场的检验可能又会产生消费者新

的不满意点、遗憾点及希望点，在此基础上进行再一轮的产品开发。这不仅密切了海尔与消费者的关

系，提高了消费者的参与意识，而且创造了用户，创造了市场。

著名的洗土豆机的开发生产就是典型的以顾客个性化需求为出发点开发设计产品的成功例子。

本文标签： 管理市场企业精细化

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