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第一集:用户
腾讯经营理念:一切以用户价值为依归
定义用户:
- 目标用户是谁?
- 目标用户的喜好是什么?
- 目标用户在什么场景下使用产品?
接近用户:
用户访谈,回复发帖,阅读反馈,问卷调研,走进场景,观察用户行为,分析用户数据。。。
10-100-1000法则:
每月通过电话或面对面的方式接触访谈10位用户。
真正回复100个用户在论坛或微博上的发帖。
阅读1000个用户在各个渠道上的反馈。
了解用户: 接近用户是为了更好地了解用户
从不同身份,不同角度,不同环境,不同场景去了解用户,理解各种用户群的使用场景和需求。
腾讯手机管家案例
1.定位和挖掘用户需求,街坊+数据分析,挖掘用户画像
2.用户分类:
- 蝌蚪:什么都不懂的小白用户,需要一键式解决问题=》手机管家一键优化
- 穿山甲:在意探索,主动性强,有定制化策略要求=》定制化优化方法
- 考拉:冷漠型用户,了解情况,但是无所谓=》
- 河马:完全懂手机,所有的问题自己能搞定,不信任任何手机安全软件
变成用户:
使用用户的思维方式,像蘑菇一样思考,好的产品经理能让自己瞬间变成产品外行。
对用户有敬畏之心
第二集:定位
思考三个问题
- 产品服务用户?
- 解决用户什么场景下的什么问题?
- 产品的边界在哪?
好的产品能一句话说清产品定位
产品初期如何确定产品定位:
用户价值:产品解决用户什么问题
竞品情况:竞争对手能力如何
自身优势:自己有哪些绝对优势
案例:全民K歌
产品初期定位问题
产品需求:听、看、唱。 听和唱的用户群体有很大差异,作为独立产品能获得更多的成长性,把K歌做成一个独立产品
用户价值:满足唱歌需求
自身优势:社交关系链
产品定位:具有熟人关系链的独立唱歌工具
明确产品定位之后的工作:
1.围绕唱歌工具提高基础体验 深入用户使用场景 体验各种竞品 功能:跳过前奏、音频截取
2.引入熟人关系链 好友合唱、好友打擂、好友排行。 构筑产品闭环 唱-发布-分享扩散-好友互动-扩散更多好友 产品初始阶段,定位清晰且聚焦,围绕定位持续打磨
产品定位随着产品成长,边界在扩大,定位也会转型
问题:用户需求发生变化,每天只有部分用户愿意去唱歌,而更多用户更愿意去看好友的动态。
产品:工具=》社区
时刻谨记核心定位,基础能力值得持续打磨
第三集:需求
需求来源于用户,但不止于用户。
产品经理需要不断接近和了解用户,广泛获取用户的需求。对用户不直接表达的需求,产品经理要有更大的格局来搜寻和分析用户的需求。
1. 什么是产品需求?
为了解决问题而产生了需求。需求的本质是人的心理述求。
微信:不仅是为了节省通讯费,还为了获取一种心理满足。
摇一摇=》顺应了人对随机性的好奇心
朋友圈=》满足了每个人都希望获取关注,产生存在感和价值感的需求。
朋友圈不暴露好友=》照顾了用户的安全舒适感,满足了用户的私密性需求。
2. 如何获取需求
产品经理需要体验生活,深入用户,感知用户
产品经理需要时刻观察生活的细节,琢磨用户心理,挖掘用户需求。
3 .如何分析需求
产品经理往往能获取到大量的需求
做什么?不做什么?先做什么?后做什么?
需求分级
第一级:资金的安全性和可用性——系统连续稳定无风险
第二级:良好的体验——到账速度/及时感知/UI等
第三级:扩展性和兼容性——业务类型/应用场景/用户群
第四级:产业的生态——上下游产业链健康度
产品需求模型:
第四集:时机
好的时机是指产品的推出既顺应行业环境的发展,又具备一定的用户认知基础,且能力已提前储备到位。
行业环境:技术发展趋势、社会人文变迁、经济发展变化、国家政策变革。
已推出的产品也需要抓住小时机:借力流行热点
第五集:匠心
对核心能力的持续打磨
耐得住寂寞,坚持产品信念不动摇
关注细节,追求极致用户体验
第六集:危机
危机主要来自三个方面:
- 技术和环境的变化
技术突破
经济发展
社会舆论
政策调整 - 用户的变化
核心用户群可能发生改变
用户需求也在不断演进 - 团队自身能力局限
如何应对危机:
- 对技术和环境的变化保持敏感
产品经理要时刻关注技术发展、政策变化和社会舆论的走向,预判可能给产品带来的影响。
- 密切关注用户的变化
产品经理要跳出经验所限,从运营数据中捕捉信息,综合判断是否蕴含用户的变迁。
用户永远是产品的中心。
产品经理不仅要关注用户习惯和潮流趋势的变化,还要预期用户未来一段数据的“需求升级”,才能推动产品提前发力。
- 跳出舒适区,主动变革
第七集:合作
产品经理做好产品吸引用户只是第一步,在资源有限的情况下想快速发展必须联合内外部各种合作伙伴。不同合作方有不同的利益诉求,从以下三个方面探讨合作:
- 产品团队内部合作
- 明确目标和职责
目标要满足SMART原则:具体、可衡量、可实现、有期限、相互关联
每位成员必须清楚了解自己的职责,并对产出结果负责
- 共享信息、共同决策
通过定期例会、周报等方式共享信息,让团队成员了解最新进展,建立共同认知。
建立决策机制,让所有成员有机会参与决策
- 共享激励
合作进展和阶段性成果要让每个成员及时了解,共享荣誉和收益
- 营造好氛围
多从“人”的角度出发
通过同理心换位思考,加强团队内的情感交流,也能从软性角度促进合作效果
- 跨团队合作
达成跨团队合作的关键是找到双方都能获益的共赢点
- 找对人
- 找到“互惠”方法
双方达成共赢合作后就成为有共同利益的合作团队,需要遵循第一层面团队内部合作的四个关键点推动合作落地。
- 构建产品生态
案例:应用宝
开发者侧:树立标杆和搭建能力服务
用户侧:打造品牌效应
第八集:商业化
商业价值与用户价值并不矛盾,依靠资本的“输血”很难长久,唯有商业化才能让产品有自我造血能力,比较成功的商业化还能推动产品更好发展
案例:微信公众号广告
广告主能获得广告收益,推动自媒体创作更多原创内容,用户能有更多阅读选择,平台更加活跃
案例:付费学习
帮助用户高效筛选学习内容、降低选择成本,也能激励知识分享者产生更多优质内容
商业化不是产品终点,而是起点。产品经理在产品设计之初就要考虑可能的商业模式,兼顾市场和成本,打造能持续创造用户价值的产品生态
产品做好商业化的三个关键点:
-
产品能为用户提供价值
只有为用户提供有价值的商品或服务,才有商业化的可能 -
基于场景挖掘商业模式
互联网常见的商业模式有三种:
- 直接售卖:电商,内容付费
- 增值服务:通过免费的基础功能聚集人气,通过为付费用户提供增值服务实现商业化
- 流量变现:广告、流量分发等流量变现
- 商业化不能损害用户体验
商业模式要与产品调性自然融合
进行商业化当商业化与用户体验存在矛盾时,要在用户可接受的范围内,寻求两者平衡
让用户有选择权
商业化原则:
- 遵循健康的商业选择
- 关注长期的用户价值
- 寻求共赢的多方价值
- 遵循自然的商业规律
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