联想集团的人力资源管理

联想集团的人力资源管理

——员工企业 互动共赢

联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994

年在香港上市，目前拥有员工11200余人。2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；

截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7

季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，

在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括

美国、英国、荷兰、法国。德国。西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。其中：“管理方

式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的

公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”—

—第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第

5名。2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者

关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想

获得“最佳管理企业”等5项第1名。在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最

大上市企业”中，联想集团位列第5名。2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。

联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息

产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。柳

传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。”那就让我们沿着这个线索，看看联想集

团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位

企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃ

ｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务

上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为

指导，并对其规划目标进行分解落实。而且配合公司的中长期战略规划，人力资源工作也

要制定自己的中长期规划，每年制定本年度人力资源规划。通过人力资源的管理工作获得

敬业的员工和满意的客户，进而实现企业目标。

二、联想集团人力资源工作内容

（一）人力资源工作内容包括吸引人、激励人、留住人、发展人

1．吸引人。提出员工价值承诺ＥＶＰ：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联

想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融人到企业的长远发展之中”；制定有针

对性的招聘策略——在人才招聘渠道上加大猎头和内部举荐力度，并与全国30所重点高

等学校合作，成立实验室，合办软件学院等；建立企业人才信息库，实现资源的共享。

2．激励人。建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力

和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。评估结

果将运用于员工的工资。奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。

在绩效评估的基础上，制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别是通过认股权计划，将员

工与企业的长远利益紧密结合。

3．留住人。人才选拔以内部培养为主，外部引进为辅，为内部人才提供发展机会和空

间。建立公平竞争的选拔机制，如关键岗位（包括管理岗位）竞聘制度等。

4．发展人。建立技术职称体系，目前已经完成了研发、工程。技术支持三个体系，尝

试建立除行政升迁以外的发展路径；建立研发二Ｔ咨询、产品经理、市场营销、职能管理、

资材等十几个专业序列，以此为员工提供多渠道发展路径。

（二）建立两级人力资源管理体系

人力资源部负责整体规划，开发工具、总结方法，推进规划在公司范围内落实；群组、

区域设立人力资源专岗，负责规划在本系统内的落实，建立适合本业务特点的人力资源管

理制度。以此保障了人力资源规划在公司的全面落实，同时兼顾了诸多业务特点。

（三）强调人力资源是“一把手”工程

各级管理者必须同时是人力资源经理，必须承担起相应的人力资源管理职责；通过培

训使各级管理者具备人力资源管理能力；通过与其绩效考核挂钩，落实人力资源职责；通

过人力成本控制方法，改变过去单一的行政控制手段，为以经济杠杆控制为主、行政手段

为辅，在人力成本控制范围内赋予业务第一负责人更多的人力资源管理权限。

（四）实施规划、控制和调整

在实施规划的过程中，一方面是整体性控制，使人力资源规划与企业经营战略计划一

致，与企业的内外部环境一致，在企业经营战略以划进行调整的时候，能够适时调整；另

一方面是操作性控制，对规划实施情况跟踪和控制，考察工作是否按照计划进行，以及员

工的意见和反应。

（五）定期考核、评价和改进

在每季度进行规划阶段目标考核，作为部门考核的重要指标；每一财年结束之时，对

规划实施进行评价，分析规划达成结果，找出结果与目标的差距，分析产生差距的原因，

并在下一年规划中改进落实，从而使人力资源开发与管理机制形成一个完整的闭环。

三、联想集团的教育和培训

（一）建立起较完善的培训体系

培训对象：公司全体员工。根据类别分为：新员工、普通员工和管理者：根据业务分

为产品链——产品设计。技术研发、质量；供应链——采购、商务、制造；客户关系链—

—市场、服务；职能链——企划、法务、审计、人力资源、行政后勤、财务、信息等4大

类16小类。

培训方式：有在岗培训和脱岗培训两种。特别是公司采用新员工指导人。轮岗、网上

远程教育的方式，使培训效果更有效，范围更广泛。

培训课程：根据各类岗位的能力体系建立相应的课程体系，有公共课程体系(包括文化

与战略发展类、职业技能类、管理技能类)和专业课程体系（分为16类）培训队伍：具备

一支包括总裁室成员为首、人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内颇

具实力的专兼职讲师队伍。

培训信息：有完整的员工培训记录，讲师档案和授课记录、培训项目档案等。

培训制度：建立了《兼职讲师管理条例》、《课程开发流程和规范》、《新员工培训制度》

《培训费用的使用规范及指南》等制度。

培训设施：设施完备，并专门建设了用于网上培训的电子教室、设备先进的员工自助

学习中心及远程教育等培训场所。

（二）培训流程的运作

1．年度培训规划和培训计划制定：每财年初根据公司战略和年度重点工作，及部门、

员工考核结果和员工个人发展计划，制定培训的年度规划和计划。不同员工培训；的侧重

也不同。

2．培训项目运营：每项培训按项目管理方式进行运作，分为四个环节，通过对学员及

其直接上级进行问卷、访谈等方式的需求调查，形成项目的策划方案，内容包括：培训背

景、目标、时间、内容、讲师、培训方式、费用预算。效果考核等方面。培训后进行现场

反应。学习效果、行为改变计划/知识运用三级评估的方式。现场总体满意度平均为90%

以上；培训结束后，要求学员列出具体改进计划，由直接上级监督反馈其实践情况；工具

技能课要求学员落实到业务中，成为日常规范。通过直接面对着激烈变化的市场环境和业

务规模的不断扩大，培训工作在帮助人才成长进步以满足岗位需要方面发挥不可或缺的作

用。

3．培训体系的建设和创新：为使培训工作更好地服务于公司战略及员工发展，培训体

系也逐年变革地新。

（三）鼓励和支持员工不断学习

联想集团关于支持员工学习有个生动的比喻——蜡烛和蓄电池。在传统的人事管理中

通常把企业员工看成是一支蜡烛，不断地让其燃烧，“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”，

静态地看待员工的能力和素质。而联想的人力资源管理则不然，它要求把员工看成是一个

蓄电池，员工的能力和素质是不断变化着的，是动态发展的。企业要不断地给蓄电池充电，

不断地对员工进行培训、鼓励、激励，这样才能让员工焕发出巨大的创造力，从而能更好

地为企业效力。

为保证员工能力的提升以适应公司及个人发展的要求，公司给员工提供多种方式以实

现与工作和职务发展、技能提高相关的学习目标。每年都会投人大量的培训经费；在培训

规划中明确规定每个员工的脱岗培训时间。在员工年度考核中列出三项能力短板，作为下

财年的个人发展目标和培训的内容。对员工尤其是干部的培训情况与其在公司的发展相挂

钩，如“管理在联想”ＭＡＬ课程为部门总经理以上的干部必须参加，并能将此课程向本

部门的员工讲授将作为此人的任职条件之一。使员工能乐于培训，勤于培训，不断提高自

身能力。

四、鼓励员工参与管理

（一）联想提倡员工做“发动机”而不是“螺丝钉”

联想激励员工关心企业，参与管理，主动发现问题和解决问题，成为企业前进的推动

者。为此，公司开展了多种形式的活动，如：职能部门满意度调查、创业工程（创业之星）、

持续改善委员会等等。

（二）为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量，是联想的使命，例

如联想为每一位新成员准备了：①宽敞明亮、整洁舒适的办公环境、信息化的办公方式以

及工作所需的安全及软硬件条件。②签定劳动合同，保障劳动者合法权益。③完善的薪酬

福利及激励体系。④多元化的培训体系。⑤没有天花板的舞台——良好的发展空间。⑥高

效的反馈和沟通机制。⑦先进的企业内部管理机制。⑧良好的企业发展远景。⑨个性化员

工需求的满足。

五、激励机制

（一）建立绩效管理体系

这一体系包括公司、部门与员工的三级绩效评估机制；优胜劣汰的管理机制；公平、

公正的薪酬福利体系和能力评价体系。

（二）在组织结构、职责分工、方式方法、反馈与申诉渠道方面有充分的保障

组织结构：人力资源部、企划部有专人负责，同时运用打包的方式由人力资源部客户

经理推广到各业务部门，各业务部门/业务群组设置接口人。职责分工：公司对绩效激励管

理体系中人力资源部、各级经理、接口人以及员工的职责进行了严格而细致的划分，如：

人力资源部的职责是制定政策、培训推广并检查监督，各级经理的职责要了解掌握公司的

政策、流程，根据自身业务的特点灵活运用等。

方式方法：每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调

查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评

价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。对于中高层干部运用360

度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，

全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司，通

过专家小组进行评审。建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的

关系门主任工程师相当于总经理，收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分

体现个人价值。

反馈与申诉渠道：建立了信息反馈的渠道，如在绩效考核方面员工除了在绩效面谈中

去发表自己的意见和建议外，如对上级的评价有异议，可以向各级主管、部门总经理和人

力资源部提出申诉。

（三）建立沟通机制

倡导联想的“沟通四步骤”：遇到问题时，“找到责任岗位直接去沟通”、“找该岗位的

直接上级沟通”、“报告自己上级去帮助沟通”、“找到双方共同上级去解决”。

（四）建立“进步信箱”、开展文化、管理沙龙、元庆午餐会等活动

1．主题建议征集：根据集团不同时期的工作重点，定期进行主题建议征集，如创业工

程（开源节流、沟通、会议效率等）联想员工职业操守征询意见；服务转型、向大企业病

开火等。

2．优秀建议评奖：评出一等奖、二等奖、三等奖，奖金在工薪中体现。

3．优秀建议推荐：根据不同的建议类型，内部网主页上创建不同栏目推荐给全体员工，

如今天你进步了吗，进步倡议、进步推荐、与ＶＰ面对面、获奖建议与名单等栏目。

4．开辟多种渠道：为了保护员工提建议，参与公司管理的积极性，进步信箱明确了建

议人保密的制度，同时也开辟了多种渠道，不断丰富员工参与管理的途径，如进步邮件、

进步热线、进步邮箱等。

（五）随公司发展而不断完善的薪酬福利体系和员工关怀机制

公司薪酬体系包括月薪、津贴、表彰奖（公司级、部门级）年底红包、认股权等；福

利方面，除了国家要求的社会福利外，公司为员工提供了带薪休假、出国休假、免费工作

餐等公司福利；还针对员工的病、丧、困、独生子女人学、入托、大龄青年等问题建立了

不断完善的员工关怀机制，让员工感受到家庭般的温暖。公司根据经营业绩和外部环境变

化，逐步完善员工的薪酬福利体系，保证员工的生活质量和工作质量随公司发展而不断提

高。

1．公司采取年底红包与经营业绩挂钩、全员（符合一定条件即可）拥有认股权的方式，

让员工分享公司发展所带来的利益。

2．在“长远规划、稳定发展”原则下，建立了薪酬调查机制，定期对公司薪酬在同行

中的竞争力水平作调查，并进行深人的分析，以便及时调整公司薪酬水平，保证公司在薪

酬方面的竞争力。

3．每年公司根据经营目标，并参照业界的标准，确定人力成本的投人，每年年初进行

一次工资的调整、福利组合形式的确定。

4．每年组织3～4次员工到不同国家的出国旅游，在“三八”、“情人节”、“圣诞节”、

“六一儿童节”等节日举办多种形式的活动。