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2024年6月1日发(作者：)

TCL兼并施奈德、汤姆逊和阿尔科特

施奈德电子股份公司成立于1889年，号称德国三大民族品牌之一，拥有三条彩电生

产线，年产彩电100万台，2002秋被TCL以820万欧元收购。收购破产的施耐德是为了

绕开欧洲对中国彩电的贸易壁垒？若TCL成品直接出口，即使贴上“施奈德”的牌子，关

税亦不可避免——非“原产地”；但如果搬到德国生产，人工费太高——这家企业本身就

是因为亚洲彩电业强大的成本竞争力而濒临破产。因此，收购的意义，广告效应胜过利润

效应。

2003年11月，TCL以$5.6亿将自己的电视制造业务与法国消费电子产品巨头汤姆逊

（Thomson）的电视制造业务合并，由此形成全球最大的彩电企业TTE，年销售额$35亿，

电视机出货量在1,800万台以上，比第二大厂商（Sam Sung）高出600万台，TCL占合

并企业股份的67%。合资前，Thomson年亏损1亿欧元，TCL董事长李东生解释：如果

它是赚钱的，那就没有TCL什么事，但从出价上已经反映了这种亏损（Thomson总投入

3亿欧元，只占33%股权）李东生认为：中国市场早已被打开，进攻是最好的防御——对

方用全球资源来打你，你用区域资源来应对，这很难解决问题.

李东生说：中国企业迟早要走出去，晚走不如早走，这个过程注定是艰难的。对于TCL

来说，可以不收购Thomson、阿尔卡特，但我们不能不国际化，每一种方法都有风险，

商战就意味着激烈的风险。

并购了Thomson之后，TCL又收购了业绩不好的阿尔卡特，是否会造成消化不良？

李东生说：对于兼并重组，又一个机遇问题，不是你现在不做，将来就一定有机会，我们

承担经营的风险，但时机回来了，当然要抓住。

针对欧盟和美国对中国彩电征收反倾销税，李东生说：打破贸易壁垒最好的办法就是

把工厂开过去，Thomson在墨西哥波兰都有工厂，欧盟和美国都无法限制这两个工厂产

品进入。TCL面临的首先是盈利压力——公司认为合并后的品牌借势、海外人才、技术资

源利用、生产的规模效益将解决这一问题。文化的整合也将考验TCL：高程控制权的争夺

——谁当财务总监、营销总监；中层管理的磨合；雇员管理——无论法国、德国都十分保

护当地雇员，不可随意解雇。李东生请人们用更长远的眼光看问题：“收购一家真正全球性

的彩电公司，这样的机会不是天天有的。我们看到了风险，但在我看来，这是一次独一无

二的机会。”

不少国内企业都希望通过一次成功海外并购谋求身价的上涨。波导如此，TCL也如此。

但扮演蛇吞大象的同时，也要计算好自己的胃口，否则只会落得自身难保。

近来，一贯以中国企业国际化急先锋身份出现的TCL集团又有新动作。不过与此前并

购汤姆逊彩电业务、吞购阿尔卡特手机业务等一贯的加法所不同，这次的TCL做了减法。

TCL集团发布公告称:该公司于2006年12月30日完成与法国罗格朗集团的资产转让协议，

后者将分别出资14.57亿元和2.34亿元人民币，收购TCL国际电工（惠州）有限公司和

TCL楼宇科技（惠州）有限公司100％的股权。

虽然TCL集团内部人士认为，两项非核心业务的战略重组，有利于TCL集团聚焦核心

业务，目的在于把TCL打造成以电视、手机、电脑等业务为核心业务的消费电子厂商。 但

是，联系到此前TCL集团所发布的：把原本用于“2.4GHz数字无线语音及数据网项目、

半导体制冷系统技术开发，及兼并收购”的总计9.45亿元资金，全部用来补充流动资金。

这样的公告，很容易让我们联想到一个结论：TCL没钱了。

由于并购汤姆逊彩电业务，吞购阿尔卡特手机业务，加法做多了的TCL终于有些顶不


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