华为公司战略分析

华为

——战略管理案例分析

目录

第一部分 华为简介

一、 愿景使命

二、 腾飞的华为

三、 产品服务

四、 任正非简介

第二部分 SWOT分析

一、外部环境分析

（一）PEST分析

（二）产业环境分析（波特五力模型分析）

（三）机遇与威胁

二、内部条件分析

（一）内部优势与劣势分析

（二）核心竞争力分析

三、SWOT分析

第三部分 管理模式分析

第四部分 企业战略及其评估

第五部分 未来战略构想及建议

第一部分 华为简介

华为技术有限公司（“华为”）是一家总部位

于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持

股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，

1988年正式营业。2010年，华为销售收入达1852

亿人民币（约合280.6亿美元），同比增长24%。

员工人数达十万。总裁任正非，董事长孙亚芳。

一、愿景使命

愿景

：

丰富人们的沟通和生活。

使命

：

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决

方案和服务，持续为客户创造最大价值。

核心价值观：

公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走

到今天的内在动力，更是华为人

面向未来的共同承诺。它确保华

为步调一致地为客户提供有效

的服务，实现“丰富人们的沟通

和生活”的愿景。

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一

理由，客户需求是华为发展的原

动力。华为坚持以客户为中心，

快速响应客户需求，持续为客户

创造长期价值进而成就客户。为

客户提供有效服务，是华为工作

的方向和价值评价的标尺。

艰苦奋斗

奋斗体现在为客户创造价值的

任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做

的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有

坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他

人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取

为了更好地满足客户需求华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与

创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化

为商业成功才能产生价值。华为坚持客户需求导向，并围绕客户

需求持续创新。

至诚守信

诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协

作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

二、腾飞的华为

根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。

2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，

这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而

一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，

成为全球最大的综合通信设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达

218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183

亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第

二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，

排名第397位。中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌

500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜

22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company

三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名

第18位，为中国品牌最高名次。华为品牌在世界品牌价值实验室

（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》

排行榜中排名第46位，品牌价值已达185.12亿元。

按照2010年的平均汇率计算，华为2010年1852亿元的营收

约合280.6亿美元。而当前全球通信设备商老大爱立信的2010

年营收为2033亿瑞典克朗，约合大约308亿美元。自2006年至

2010年，华为的营收增长了179%，爱立信同期的营收则只增长了

13%。

上述数据表明，在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收

近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。

截至2010年底，在海外市场方面，华为部署了80个

SingleRAN网络，其中包括28个LTE商用网络，获得了47个管

理服务合同。

在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同

比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；

华为终端2010年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增

长24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。

三、产品服务

华为技术（“华为”）是全球领先的电信解决方案供应商，

专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。华为拥有热诚的员工和

强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到

端的服务，助力客户商业成功。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增

值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用

户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体

验，丰富人们的沟通与生活。

目前，华为 产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，

服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

四、任正非简介

任正非，男，1944年出生于贵州省都匀，祖

籍浙江省。肆业于重庆建筑工程学院（现并入

重庆大学）中学毕业后在重庆建筑工程学院暖

通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发。

后创立华为技术有限公司，现为华为技术有限

公司总裁。2011年任正非以11亿美元首次进

入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国

第92名。在《财富》中文版第七次发布中，

位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。

第二部分 SWOT分析

一、外部环境分析

（一）PEST分析

1．Policy——政治与法律环境

（1）中国政府的作用

自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄

断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企

合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络

层次上的数家竞争格局。

在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字

交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进

入电信市场打开了大门。 1996—2000年，华为响应国家“走出去”

战略积极开拓海外市场。那时起，中国政府真正转变职能，一切工作

以经济建设为中心。国家领导人出访，都会带领一个庞大的企业家团

队，搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。

华为高层得以亲自考察了国外的市场，做市场调研，收集市场和

技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对

国际市场的进程进行研究和规划。在2000年以后，华为完成了市场

开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时

华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和中兴一样，华为积极地参

与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了

中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而

且重点是支持重大合作项目。华为近期还获得了政府出口信贷资金的

支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出

口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发

银行获得了100亿美元的授信额度。

（2）国外科技立法趋势

近年来，在我国紧锣密鼓地起草电信法时，美、德、英、日、韩等

国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规则变化的新动向，

从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立

法的趋势和方向。对国外科技立法趋势的考察和认识，有助于帮助像

华为这样“走出去”的中国企业在全球化的市场中占据一席之地。

趋势1：电信立法适应融合新技术、新业务发展

21世纪信息通信新技术的飞跃发展给电信市场带来前所未有的冲

击，各国电信法立法纷纷对此作出反应，虽然立法内容不尽相同，但

都呈现出一定的趋势。其中最明显的特征之一是，由于电信技术的不

断发展，IPTV等融合性业务的出现，电信法立法开始以更广阔的视

野审视网络融合。

趋势2：注重互联网监管与发展

随着互联网日益普及，各国都将互联网管制摆在越来越重要的位

置。为解决垃圾邮件泛滥问题，韩国政府出台了一系列法律法规。2001

年，韩国制定出台了《信息与通信的传播、通信网络的应用以及信息

保护法》，对电子邮件服务行为和使用行为进行了规范。2002年12

月18日，韩国国会在对上述立法进行修正的基础上，发布了《促进

信息通信网络利用及信息保护等修正法》，并于2003年1月19日起

生效。

趋势3：增强监管主体监管能力

为了保证电信监管公平、公正、透明、有效进行，增强电信监管

机构的权威性，很多国家用立法的形式对监管机构的权力、职责进行

了明确规定，并授予监管机构一定的准司法权，进一步强化监管机构

的监管职责，甚至有的国家还出台了专门的监管机构法，如法国1996

年《电信管制法》。

为了加强监管机构的独立性，保证监管效率，很多国家采用立法

的形式保障独立监管机构的经费来源，如欧盟各国几乎都在其电信法

中规定了监管经费的来源，多数来源于被监管的对象——各大电信运

营商。

趋势4：电信监管目标趋向相同

随着电信市场全球化的特征日益明显，各国电信法对电信管制的

目标表述不尽相同，但是总的来说不外乎：促进竞争；保护公共利益

和消费者利益；促进电信资源有效利用；确保电信产业的健康发展。

此外，保障电信网络和信息安全也是部分国家电信监管的目标之一，

但它一般不作为电信管制的基本目标，而是作为促进电信产业发展的

分目标。

趋势5：降低市场准入门槛

为了促进市场竞争，各国纷纷立法规定降低市场准入门槛，但各

国的市场准入情况依本国的经济水平和电信发展水平不同而不同，总

的来说经济水平、电信发展水平越高的国家市场开放程度越高。例如，

欧盟市场准入门槛较韩国低。

趋势6：融合立法同中存异立足国情灵活多样

以欧盟为例，欧盟各国在建立融合性的监管机构过程中，并不

千篇一律，而是根据国情灵活采取不同的监管主体形式，其中包括两

种形式：一种是成立同时监管电信业、广电业的融合性监管机构，典

型代表国家是英国；另一种形式是电信、广电监管机构互相独立，二

者分工明确，相互协调，典型国家是法国。

趋势7：加强对频率资源等有限资源的监管

鉴于电信资源的有限性，各国立法中普遍加强对频率、码号等有

限资源的监管。对有线资源的管制普遍采用许可制。在码号资源方面，

瑞典规定：政府或政府指定的监管机构为电子通信业制定国家码号规

划。使用列入国家码号规划的号码必须获得许可证，许可证的发放适

用公开申请程序。与许可证制度相配套的是有偿使用制。高昂的代价

使运营商不得不经济合理地使用有限资源，这在一定程度上达到了管

制的目的。

趋势8：特殊消费者的权益保护成为立法关注点

近几年，各国电信法都把对消费者利益的保护作为重要内容，其

中除专门关于消费者保护的条款外，普遍服务等制度也与保护消费者

利益紧密相关。电信法作为行业立法，它的一个重要目的就是界定政

府、企业和消费者之间的权利、义务关系。通过法律的强制性规定对

电信业务经营者的服务行为进行规范，平衡权利和义务的关系就成为

电信立法的根本目标之一。

趋势9：更加注重动态的监管方式

电信行业与其他行业的最大不同在于电信技术和电信业务的日

新月异，这个特点给电信立法带来了一定的挑战。针对此，各国普遍

采取开放、动态的立法方式。欧盟每年都对其主要管制工具(法律文

件)进行重新审查，审查特别针对那些阻碍新技术、新业务发展的法

律规定。

趋势10：更加注重社会性管制

从社会发展看，随着信息社会的发展，信息通信行业向社会各

个层面、各个阶层不断渗透。按照经济基础决定上层建筑的基本理论，

电信法也必将由电信时代的经济性法律向信息通信时代的经济、社会

性法律过渡，对于信息服务业所涉及到的环保、青少年保护、知识产

权、民族文化以及社会少数群体的保护、残障人士信息通信权利的保

全等社会问题给予一定的关注。

2．Economic——经济环境

（1）社会经济结构——产业结构

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供

了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的

行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA

的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤

其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝

毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而

在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制

造商带来了难得的契机。

而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出

现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华

为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展

北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办

事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华

为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的

市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感

到欣慰。”

所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟

的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处

在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而

也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，

还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。

（2）产业政策

基础电信指电信传输网络和服务，它与增值电信共同构成完整意

义上的电信服务。1997年2月15日，占全球电信市场91％份额的

69个WTO成员达成全球基础电信协议（WTA）。该协议涉及话音电话、

数据传输、电传、电报、文传、专线、移动电话、移动数据传输和个

人通信等方面的短途、长途和国际电信服务，包括了电信市场的93％。

部分缔约方也提供了增值电信领域的承诺，主要涉及在线数据处理、

EDI、电子邮件、在线数据库存取和话音邮件等。

中国加入WTO后，按照WTO《基础电信协议》取消各类服务地理

限制的过渡期，但在外商股权、管理控制权、国际通信入口局方面，

仍受国家限制。

3．Society——社会环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在

国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚

步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：

据市场调研公司iSuppli统计，深圳中兴通讯股份有限公司手机出货

量由一年前的第七位上升至第四位，仅落后于诺基亚、三星和LG。

深圳华为位列第九，TCL集团（旗下拥有阿尔卡特手机业务）和北京

天宇分列第11和12位。在印度和亚洲其他国家拥有众多分支机构的

挪威无线运营商——挪威电信公司（Telenor）亚洲区主管西格维·布

雷克（Sigve Brekke）说：“现在中国制造商已开始全面抢占市场份

额。”

2009年，内地3家主要移动运营商开始提供3G服务，中国企业也

借此占据了大部分国内市场份额。现在，它们将目标瞄向美国和西欧

市场，希望通过推出售价低于100美元的智能手机促进在该地区的业

绩增长，iSuppli的分析师蒂娜·丁（Tina Teng）说。蒂娜还指出：

“中国企业要想打入更成熟的市场，就必须生产出品质卓越、性能稳

定的智能手机。”

虽然西方消费者对中国品牌所知甚少，但西方电信运营商和中

国知名品牌的关系却十分密切。近年来，华为和中兴向全球各大运营

商出售网络设备，获利颇丰，现在它们希望凭借这种良好关系开拓手

机市场。“华为基建是我们的坚强后盾，”华为终端公司首席市场运

营官维克托·徐（Victor Xu）说。华为终端是华为集团子公司，主

要生产新型Ideos智能手机等产品。尽管徐先生也承认，短期内中国

企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高

级品牌的消费者仍能开创出有利商机。“只要用户体验能达iPhone

的70%就够好了，” 徐先生说。

4. Technology——技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，

每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，

任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。

同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载体的发展历经

“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，

ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用

“语音+ 文字”向使用“视频与图像”转变。

另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通

信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备

的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以

充分展现。在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT 产业革命之

后，云计算已经引发第二次IT 产业革命，从以个人电脑为中心的计

算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一

变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买

服务”的商业模式转变。通过基于云计算的IT化的业务创新与运营

流程的优化，电信运营商的经营效率得以大幅度提升，CT资产的价

值将得以充分发挥；商业模式的变革带给信息通信产业的是新的以万

亿美元计的内容和信息服务市场。云计算的商业模式和技术变革，使

各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新

的格局和平衡。

（二）波特五力分析

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的

业务涵盖了移动，宽带，IP，光网络，电信增值业务。和终端等领域，

致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点

都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全

球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），

同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润

率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。

2010年，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长24.2%，这

使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在

2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球

最大的综合通信设备商。

1．行业新进入者威胁

（1） 规模和资金要求

通信设备的生产投入所需资本投入较大，。就全球而言，由于大型

服务供货商将部署4G/LTE(或是HSPA+)无线，FTTx，以及进行服务层

面和软件层面的投资，旨在降低成本提高竞争力。其影响是服务商资

本支出将从2010年的2770亿增加到2011年的3030亿，导致资本支

出占收入的比例(资本密集度)有微幅的增长，庞大的资金投入，提高

了进入壁垒。

（2） 技术水平

高技术、高投入、高回报，曾经是电信设备制造业的鲜明特征。

然而，随着全球电信业务资费的不断下降，通信已经不再是神秘而高

贵的高科技。

电信设备制造业正从技术驱动型产业，逐步演变为一个以服务、

成本竞赛为核心竞争力的产业。因此，市场对快速服务能力、高效的

成本竞争力的要求会越来越高。谁不适应这个大趋势，谁就将被淘汰。

再有，经历了3G时代的浪潮后，4G即将到来，因此谁不想被淘汰，

就必须技术上创新。

(3) 政府政策

在TD-SCDMA联盟的建设中，带有明显的政府色彩。这是一种典型

的政府推动和择赢家的模式。例如我国政府通过统筹规划，坚定的政

策的决策，引导产业发展，并通过项目引导，专项资金支持等，为

TD—SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。

2．现有竞争者之间的竞争程度

通信制造业和电信运营业不同，通信制造业的市场化和竞争程度

较高，企业的优胜劣汰完全由市场规律决定，由市场自动调整达到供

求平衡。

在需求持续下滑、竞争日益激烈的全球通信设备市场，各大厂商

都在寻求新的发展战略，并购已成为谋取战略市场、获取竞争优势的

重要手段。例如；阿尔卡特与朗讯的合并、诺基亚与西门子的联手、

爱立信收购马可尼，都是整个产业降低成本、提高市场集中度的体现。

在中国国内3G项目启动，对于中兴、华为等国内通信设备制造

商，面临的机会不仅仅是市场增大带来的潜在机会，更重要的是，3G

竞争格局的历史性转变。中兴在TD领域处于第一阵营，CDMA2000设

备供应商优势日益明显；华为在WCDMA领域频频突破欧美市场，也处

于该领域的第一阵营，同时在CDMA2000领域也处于领先地位，因此

在中国，华为面临的最大竞争者就是中兴了。中兴与华为的成长都很

迅猛，只是华为更为迅猛，也都在早年以所谓的低价格、人海战术著

称并迅速打开了市场，且在最近几年自身的技术和服务实力都有一个

飞跃式的提升。目前，华为已经远远领先于中兴，这来源于华为在海

外的更为成功，或者说大跃进。华为的海外市场收入已经超过其全部

收入的75%，投入更已达到95%以上，而中兴的海外收入仅占据一半。

在国际化进程中，以中兴、华为为代表的中国电信设备制造企业

为了实现市场结构的优化，不断加大在发达市场的投入力度，与西方

发达国家通信设备企业进行全面竞争，这种竞争影响到海外跨国电信

公司的战略布局，影响到这些公司所在国家的国家战略安排，中国企

业正面临这些跨国巨头和其所在国家的市场封锁。

2007年华为在北美销售收入不足1亿美元，这除了因为当初华

为与思科知识产权纠纷阴影影响外，至关重要的因素是受政治影响，

中国通信设备制造企业面对的是美国市场的全面封锁。而在欧洲，中

国电信制造企业的发展策略是以高端挑战高端，尽管中兴、华为在固

网设备和手机领域于欧洲发达市场已有所斩获，但在移动通信领域，

中兴、华为面临被运营商和政府封杀的现状。全球金融危机过后，各

国更注重增加内需、刺激需求、保护本土厂商的利益，贸易保护主义

抬头，贸易摩擦加剧。国际市场竞争逐步从多头转向寡头垄断，中国

电信制造企业规模差距拉大，2011年后，市场结构将呈现高度集中

态势，预计前三位收入占比超过60%，并将垄断行业 80%以上的利润

份额，两极分化会更加明显，中兴、华为等国内电信设备制造企业面

临规模差距进一步被拉大的风险。

总之，爱立信、诺西、阿朗三家传统巨头，与华为、中兴两家崛

起的中国新贵，将成为行业的主导力量。今后相当长一段时间内，“3+2”

的市场竞争格局将不会改变。

3．替代品的威胁

就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。其主要产品有

Quidway系列路由器，Quidway® 交换机，Quidway® Eudemon 系列安

全网关，以及无线上网卡系列。虽然无线上网卡和网关都能替代路由

器，但由于华为生产通信设备产品的多样性，因此对其所产生的影响

较小。

而在华为的手机市场来看，我国从事移动通信终端生产的国企手

机企业已达上百家，而华为就是其中一家。在手机企业数量猛增的同

时，我国手机市场的需求并没有随之大幅增加，这使得中国手机行业

产能严重过剩，价格战风行，整体份额依旧低迷不振。但洋品牌则来

得更加猛烈，中国市场几乎成为了洋品牌的市场。例如随着苹果

Iphone智能系列的出现，由于该系列的功能突出。包括时尚外观、

高质量屏幕、三轴陀螺仪、A4处理器、全新的拍摄系统、iOS4操作

系统、iBooks应用和iAds广告平台。从而越来越受顾客的喜爱。

4．购买者的讨价还价能力

通信行业经过调整和激烈的竞争之后，市场集中度可能进一步提

高，呈现出强者衡强的态势，如在光传输、ADSL方面，华为和中兴

通讯的市场份额可能会进一步提高。

作为国内电信设备供应商，两公司的基本产品线都是差不多的，

交换机接入网 ，无线，数据，传输，智能，电源监控等。但是华为

的市场份额总是比中兴的大，主要原因是中兴推出产品的时间总是比

华为的晚，因此第一桶金总是被华为夺走了。

而购买者在华为先推出产品与中兴推出产品的这段时间里，对

厂商的选择度较小，甚至购买者处于被动地位，故其议价能力明显减

小或者甚至没有。一旦中兴产品推出后，购买者的议价性会稍有提高。

总体来说，消费者在华为的通信设备产品方面其议价能力还是比较小

的。这得益于华为的技术上的创新优势。

但是在华为的手机市场上，消费者的议价能力明显增强。由于国

产手机商一直偏重于追求生产规模。对产品研发的技术和资金投入不

够，造成了长期以来一直缺乏核心技术和专利，发展受制于人的局面。

手机的生产从最初的大哥大模拟机到现在的3G手机，其发展之

快，可能连最初的发明者始料未及。为适应手机在功能，外观上不断

加快的变化节奏，国外厂商纷纷加快新产品的推出速度，各种设计新

奇，功能强大的手机不断问世，反观国产手机，推出的品种似乎也很

多，但大多设计，功能雷同，根本赶不上手机流行趋势的变化。这就

是国内手机商在价格上没有竞争优势的共性。故高额的利润都被国外

手机商占有了。

5．供应商的讨价还价能力

从行业的长期发展规律来看，我国的通信设备制造行业已经步入

成熟期。从2002年开始，我国光纤业跌入了低谷。可见，电信行业

存在着大量的供应商，好的替代原材料较多，因而转换成本不高。虽

然原有运营商纷纷与UT斯达康、中兴、华为等建立了长期合作关系，

但并不表明供应商的议价能力强。因此，对于新运营商来说，来自于

供应商的进入障碍不大。但一般来说，通信设备制造行业的订单合同

周期较长，新运营商与供应商建立良好关系并开拓多种供应渠道才是

防御的上策。

华为作为全球领先的设备供应商，其所需要的原料有集成电路，

阻容，管类元件，PCB板。OEM部件，光纤，低压器件，继电路等。

由于这些零配件原料的供应行业的集中度不高，并且华为所需要的零

配件批量大，华为是这些零配件供应商的主要用户，其供应商的命运

与华为的命运息息相关，因而这批供应商对华为的威胁就会减少，甚

至华为向这批零配件供应商赊账，这些零配件供应商也不会跑掉。

（三）机遇与威胁

1、机遇Opportunity

华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交

流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上

中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的

技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取

价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大

潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家

的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大

幅度的增长，华为在20年以后，终于发展成为在国际上举足轻重的

电信设备制造商。可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、

靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华

为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人

均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员

年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约

1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响

应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也

成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制

造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美

运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅

降低：2008年第三季度爱立信收入增长13%、净利润下滑28%；阿郎

收入减少6.6%，亏损4000万欧元；诺西收入减少14%；摩托罗拉收

入减少15%，亏损3.97亿美元；而北电则亏损34亿美元、面临破产。

在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利

用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

2、威胁Threats

正如大家所知道的，电信业是高投入、高风险的行业，如UTStarcom

这样大起大落的通信公司也不在少数。再加上竞争对手的联合打压，

华为公司一步行错就有可能血本无归。

（1）来自行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢

变成了夕阳行业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯

的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的

收入和利润情况。

（2）来自中国人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收

入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

来自竞争对手的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形

成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如

果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

（3）来自中兴的威胁。就其规模而言，中兴通讯可看作五年前

的华为，其国有背景使得中兴在中国市场始终占据一席之地，再加上

中兴通讯是上市公司，有着华为难以模仿的融资能力，所以来自中兴

通讯的威胁绝对不容忽视。

（4）来自某些国家的政治壁垒。据传，在Moto无线设备部门收

购中，华为比诺西的报价高出10%，但却被诺西拔得头筹。

二、内部条件分析

(一）优势和劣势分析

1．优势 Strength

(1) 华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线。能提供业界最

完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼

容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造

了价值。

(2) 产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，

每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领

先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便

宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成

工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应

的形象。

(3) 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率

和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，

赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

(4) 企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学

习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着

一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批

评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献

精神”提供了保证。

(5) 华为有一套完善的客户参观流程。把竞争对手做广告的费用拿

来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升

华为形象，增强客户选择华为的信心。

2．劣势Weakness

(1)品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他

们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备

的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺

牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

(2)研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续

数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原

创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、

一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言

权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，

但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

(3)营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与

国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在

南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方

法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开

拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业

达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能

做到。

(4)接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”、“任总之后，

华为再无传奇。”诸如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营

企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。

(5)供应链劣势：成本与效率还存在较大问题，目前只发挥了20%的效

率。

(6)合同劣势：未来三年的追加投入不能高于最初报价

（二）核心竞争力的分析

这个企业特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:

第一，研发能力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客

户关系。

1、研发能力

（1）低成本研发

在2007年，华为在全球20个重点国家的客户满意度调查结果显示，

有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这也标志着华为是

一家定制化量产的公司，而不是简单的量产化企业。这主要归功于华

为庞大的研发队伍。

华为近4万名研发人员中，80％以上是软件工程师。电信网络设备

软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行

代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程

师一个一个字节（总量上亿字节）在电脑上敲进去的。所以，从某个

角度来看，我们戏称是软件蓝领。这个行业也可以称为智力（软件劳

动）密集型产业。所以定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员。

研发人员的成本也成为竞争的关键。

2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个

财务专家，问我：华为的优势在哪里？我回答他：研发的低成本。在

中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学

生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四

分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，

还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华

为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发

成本是欧洲公司的十分之一。

（2）高质量研发

近期从网上看到关于“华为”新闻一个很有气势的标题：“开

放式自主创新书写中国企业雄心”!从“华为”知识战略制定的角

度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新

技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司

总人数的46％，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作；

从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。其

中，国外专利申请达到8279件，已获得授权3060件，而且85％的

外国授权专利是在欧美发达国家获得的。从以上三个方面，可以看到

“华为”的非常之强的研发能力，此外，这三个方面也是其研发能力

的源泉。正是因为有公司战略的支持得基础上，有着超强的研发能力

队伍，并且对研究出的专利技术都申请专利技术保护，因而使研发能

力对公司对公司的发展和进步做出了不可估量的贡献，也是这个公司

在不断发展信息技术世界保有很强生命力的的源泉。这种能力是其他

企业不可复制的。

2、企业文化

就像“海尔”公司一样，“华为”也有着属于自己的独特的企

业文化，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”、

“床垫（加班）”文化、等一系列新式的企业管理文化。不仅于

文化资源，更是有着强大的精神力量，让这个企业能够应对未来

的困难，走的更远。重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两

点：①，奋斗文化；②，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好

的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企

业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重

复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。华为的企业文化也

不是一成不变的。当春晚的《千手观音》轰动之时，任正非也有感于

这个节目，决定把狼性文化改为“千手观音”文化。如残疾人一样在

不利的条件下依旧坚持拼搏舞蹈动作舒展流畅，体现了职业化，所以

强调员工在工作时要有职业素养；每个人都默契表演强调了团队间的

合作；另外这些舞蹈演员是聋哑人在收到赞誉时也听不到，以此强调

无论华为在外界有什么赞誉，也要充耳不闻，保持平常心，认真工作。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会。无论是战

火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东，

你都可以看到很多年轻的华为人奔波在世界各地；同时，也给了这些

年轻人机会，很多人不到30岁，就做了国家代表，去和总统部长会

谈，做上亿美元的项目。

3、普遍客户关系

有一个举措，让大家觉得匪夷所思。因为自2000年电信分家后，

运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部份采购

权也上收，大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公

司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利；

当时，华为这种遍布地市的网络受到挑战。自然而然想到的是收缩地

市公司的销售服务网络，况且当时拓展国际市场也大量需要有经验的

销售人员。任总反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，

在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，

以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的

服务水平。

客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通。每当集中采购

时，地市公司这些使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是最终

使用单位的第一选择。

这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做

工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部

门等等全方位的客户关系。

华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作

方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，

华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：

这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行

为特征。

三、SWOT分析

机遇OPPORTUNITIES SO战略 WO战略

优势STRENGTHS

1、技术自主化程度高，国内属于较

先进水平；

2、产品市场占有率高；

3、销售网络完善，销售人员素质高；

4、海外客户关系初步建立；

5、与客户关系良好。

劣势WEAKNESSES

1、盈利产品线较为单一，且竞争优

势不突出；

2、技术商用化速度慢，程度低；

3、核心技术掌控能力不足；

4、技术发展方向不明朗；

5、日常运营费用高；

6、人员流动速度偏高。

第三部分 管理模式分析

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信

产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，

华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展

时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,

都是实力异常强大的跨国公司。面对这种情况，创业之初，任正非就

给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟

世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗

衡。

第一阶段（1988—1995）草创阶段

在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效

率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动

力。正是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，

当时中国的通信市场有着巨大的空间，高工资巨大的吸引力，很好地

帮助华为完了高速扩张的任务。

当然，与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为

了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一

批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的

进攻精神，三是群体奋斗的意识。”

第二阶段（1995—1998）基本法阶段

随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题

越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决

华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,

导致成熟的管理干部奇缺，同时,华为扩大后,上下级之间的冲突,部

门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何在华为建立起自己

的企业文化成为了一个迫切需要回答的问题，这显然也是狼文化回答

不了的。

人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个

人的价值取向和思考结果做出梳理和总结——《华为基本法》出台。

但是，在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性

开始显现。特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到

“基本法”与时俱进的必要性。

1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验

室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，

“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好

的对话。与跨国企业接触得越多，任正非越认识到客户的重要性。企

业有必要遵守通行的商业价值观和一系列标准流程和制度，保证企业

使命的实现。而且，竞争对手或合作伙伴除了关心你的产品，还关心

你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方

面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严

格的资格认证。

任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好

带领华为进入第三阶段.

第三阶段（1998—现在）管理西化阶段

一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，

销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，

就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导

的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开

始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于

找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国

的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，

先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方

面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方

面）合作，学习和引进西方企业管理模式

首先，我们来看一下华为在第一阶段的“狼文化”的管理模式。

好处很明显：直观，简单，易懂。弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？

人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的

“文明”。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他

规定市场部的一线员工不能超过三年。

这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高

不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，

或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界

没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来

凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。

其次，华为在“基本法阶段”的管理模式的弊端也显而易见。目

前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存

于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人

认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华

为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板,任正非宣布华为的愿

景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员

工的心中留下多深的印象呢? 华为的员工会打心眼里相信它吗?同时，

《基本法》关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很

少，因为在制定《基本法》时，这些在企业成功的关键因素中所占的

比例不像今天这么重。

最后，分析一下西方管理模式的利弊，以及华为是否盲目的跟风。

西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个

步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要是依据

客观的数据。可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，

精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨

国大公司都这么来的。

现在就以华为在产品开发方面实施西方管理模式为例，以前华为

的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在实施西方企业管理战略后

改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个

PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调

的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、

产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研

发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进

行。

虽然西方管理的优点是这个，但同时缺点也是这个，程序化，明

确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发

挥员工的最大能力。

因此说虽然西方管理有优势，但鉴于缺点存在，华为必须一切从

自身实际出发，才能使企业获得长远的发展。在关键的部门，在关键

的时刻，还是需按华为自己的打法来打。

总的来说，华为在管理模式的选择上还是有远见的。在各项业务

的支撑体系上，任正非仍然采用西方的管理模式。但在市场上，任正

非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。比如按照

西方管理模式企业必须追求效率，控制成本，但华为的市场投入依然

是不计成本。再如西方的管理模式认为企业的产品开发按照一个规范

研发的模式就好，而华为的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干

还怎么干。华为的管理模式恰好验证了一句话：只有适合自己的，才

是最好的。

第四部分 企业战略及其评估

一、战略思想

1、毛泽东思想是传家宝

2、独裁就没有民主

3、只做通信产品

4、“IT业的冬天必将到来”

二、战略定位

1、专业化战略

不搞多元化，走专业化的道路，走稳健的道路是华为的大战略。

华为选择了做通信设备供应商，并一往无前的致力于这条选定的专业

化之路。回顾华为企业的发展历程，也是华为坚持专业化战略的历程。

在1987年创立之初，华为选择切入通信业，在当时公司前景一片灰

暗的情况下，连任正非自己也承认选择通信业是出于幼稚，然而选定

方向之后，任正非以一种义务返顾的精神坚持了下来。华为企业实力

还在很弱的时期，华为便定位于“做世界级的、领先的通信设备供应

商”。1993年左右的时候，华为已经有了足够的现金，但是当很多

企业都纷纷进军股票和房地产领域的时候，华为以巨大的毅力，抵挡

住转眼间就可以翻赚钱的诱惑，坚守了企业的既定战略。《华为基本

法》第三十七条还明确规定“我们不从事任何分散公司资源和高层管

理精力的非相关多元化经营。”华为坚守专业化，甚至明确到永不进

入相关的信息服务业。这就使华为从制度上抵制住了多元化的诱惑。

在单一目标的基础上，华为先后投入几十个亿用于技术研发，并对国

际通信业技术进行系统跟踪，尤其是1999年开始的3G研发，累计投

入40亿人民币。2003年底，华为3G终于进入商业运营，并达到了

“世界一流的”目标，为华为在未来参与国际企业竞争提供了优秀的

平台。华为还曾拒绝做终端产品小灵通和手机。而且，华为还在03、

04年将几项非核心业务外包出去，如培训、数据恢复，及设备的安

装、调试和维护等对技术要求不高的环节。

2、国际化战略

华为为了实现建成世界级企业的目标，在90年代末进行了一系列

的变革和改造，包括管理、流程和企业文化改造等。在经历了变革的

阵痛后，华为也形成了具有华为特色的、先进的管理模式和企业文化，

并与IBM合作开发了“IT策略与规划”，形成了先进的业务流程和IT

支持系统。

在完成企业改造的同时，华为正式开始了自己的全球化步伐。任

正非借鉴毛主席革命成功的经验，也采取了农村包围城市的路子。

1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长路程，起点就是亚洲和

非洲的一些第三世界国家。直到6年后，也就是2001年，华为在国际

市场才真正有了成效，销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在一

些第三世界国家逐步叫响。之后，华为开始进入欧美市场。但这也是

从边缘做起。1998年，华为开始在俄罗斯开拓市场。几年后，东欧。

南欧相继打开了市场，，华为开始挺进西欧、北美。之后连续几年，

在全球合资战略的支持下，华为与国际设备商在世界各地合作建立了

多家技术公司。 并建立了自己的研究所和技术服务中心，销售及服

务网络逐渐遍及全球。

今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅是由于华为海外

市场销售收入已经突破180亿美元，占总销售收入的65%，而更值得

欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自

主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰

难的道路———自主品牌出口。 华为模式的成功某种程度上改

变了世界对中国企业和中国产品的看法。

一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也

不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也

让人思考。

3、战略定位调整

未来十年将会成为行业发展的关键十年，用户需求将从基本的通

信需求转向对信息的综合需求。在IT与CT融合的大趋势下，华为的

发展机遇与挑战并存，华为将在保持系统设备领先的基础上，积极拓

展企业网及终端领域。

而面对下一个十年，华为的战略调整已经开始。 在继续保持行业

领先的基础上，华为逐渐逼近甚至成为了行业领导者的地位，而这也

带给了华为前所未有的威胁和挑战。华为未来5—10年的目标，就是

在巩固运营商市场地位的同时，在运营商、企业网及消费者三大市场

均进入领先者行列。云计算和智能手机无疑给华为提供了重要的发展

和崛起的机遇。

为了实现这一目标，华为已开始了内部的战略调整，包括组织架

构、品牌战略、系统设备等方面。

三、品牌战略

独特的品牌经营和专一的产业发展使华为的竞争优势更为集中。

华为的品牌承载着的是华为的企业文化和东方文化中坚韧、执着而敏

感和兼容的风格，国内企业产品的民族烙印也许更能体现其品牌优势，

华为的专注一直维系着其产品中高技术和东方的风格。

四、变革战略

华为在上世纪末和本世纪初进行了一场浩浩荡荡的大规模变革，

在管理、流程再造、企业文化方面逐渐形成了具有自己特色的模式。

这些年，华为依然在探索着变革的路子。通过变革，华为建立起了自

己的企业特色，并凭借它独特的企业文化和管理模式不断发展壮大，

在世界市场上逐渐站稳了脚跟。

五、研发战略

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少

于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，

对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、

IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解

决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务

与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的

解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、

俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭

州、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实

施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究

所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制

已达到业界先进水平。

六、竞争与合作战略

华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着

国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。

为此，华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加

强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合

作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友

商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安

全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造

价值。

华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至2010

年，全球50强运营商中，包括法国电信（FT/Orange）、沃达丰、

中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的45

家选择了华为作为合作伙伴。

七、融资战略

1、特殊的应收账款融资以及利用应收账款转让进行二次贷

款

华为融资逻辑为：转让应收账款（避免使用“应收账款质押”）

获得一次融资→相对降低资产负债率→以相对低资产负债率获得银

行二次融资。这种特殊的应收账款转让方式虽然降低了华为的资产负

债率，带来了更高的贷款额度，但无疑这给银行造成了较大的风险。

一旦银行终止了这种应收账款转让方式，华为就会面临着较大的资金

风险。

2、出售非核心业务

将旗下资产“养大”再出售的方式一直是华为的重要融资手段，

2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生；2005

年，华为8亿美元出售H3C企业网和数据通信业务给3com。2008年，

华为曾计划将终端业务进行出售，但当时因金融危机等因素最终未能

兑现。这种砍掉非核心业务的方式既有利于华为的专业化战略，也为

公司发展筹措了大量资金，可谓是一举多得。

3、内部员工融资

由于在创办初期民营企业融资很难，华为采用了全员持股的方

式融资，上世纪90年代末，华为启动员工持股计划，每股价格1元。

从2001年开始，华为实行期权改革，改革完成后，员工获得的股票

转化为 期权。员工基于股东的定位，能够上下一心同时吸引人才。

按照华为的惯例，员工如果离开华为，则要卖出手中所持股票，收购

价与当初的购买价一致。

然而，全员持股的弊端是，任正非持股比例被稀释，一但上市，

控股局面势必出现动摇。2009年华为年报显示，深圳市华为投资控

股有限公司工会委员会持有公司股份98.58%，而任正非仅持股1.42%。

以上三种融资收法的支持下，华为的资金还算充足。但这种平

衡在2008年金融危机时被打破。在面对同行业低成本压力下，华为

的资金也出现了紧张的局面。在今年5月18号，华为被报道将融资

15亿美元的消息。虽然有现下战略转型的原因，但也不排除资金紧

张的可能性。如果不幸言中，那么华为就有可能在巨大的资金压力下

被迫上市。届时，最为世界500强中唯一还没有上市的企业，华为不

上市神话将打破，但也会更有利于公司后期的战略转型的需要。

总评价：

无疑，在过去的20年里，华为的所有战略几乎都获得了巨大

的成功，也帮助华为在短短不到20年的时间里由深圳的一家小企业

成长为国际通信设备商和电信解决方案供应商的领导者。在成长壮大

的过程中，华为的战略也在不断调整。如今，它已成为全球第二大设

备商，并即将超于爱立信，成为世界最大的综合通信设备商。

但现在随着云计算与智能手机技术的发展成熟，华为正在向服

务商转变。这个时期，华为的战略也正在做着巨大的调整。我们有理

由相信，在任正非的领导下，华为会继续快速发展，并成为全球市场

真正的领导者。

第五部分 未来战略构想及建议

1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

➢ 物联网：超越人口，发展人物通讯；

➢ 云计算：超越管道，延伸网络价值；

➢ 三网融合：超越行业，发展融合产业；

2改善与媒体间的关系从被动转型为主动。

华为一直以低调著称，与媒体的交集很少。对于外界华为仍旧

是个谜。当负面新闻爆出时，依旧不予理睬，放任外界评论。如说是

低调，不如说是封闭。在一个信息时代，企业需要的是真正融入社会，

社会也不单只市场，同时也包括媒体。 华为之变起源于去年11月

25日，任正非、孙亚芳等高管与公共关系、品牌部等有关部门进行

的一次座谈，座谈的主要内容是“改善与媒体的关系”。“华为才是个

二十多岁、朝气蓬勃的小伙子，确实需要被世界正确认识。别人对公

司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的

沟通我们都害怕，还把这当成了低调。在舆论面前，公司长期的做法

就像一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能，公司

要攻击前进。”任正非在这次座谈中表示。一直刻意回避媒体的任正

非，将其面对媒体的低调解释为“个人心理障碍”，他明确指出：“公

司要把我个人心理障碍和公司宣传分开……要改善和媒体的关系，要

善待媒体。在与媒体关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。”

3持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，

使之更有效、更有针对性；

借鉴了IBM管理经验的华为就像任正非开了失去刹车的大奔一

样，借鉴后却无法停止下来。一名华为高层认为，巨资引进国际先进

管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。

华为的中层在管理能力上普遍存在缺陷。一名基层员工这样形容华为

目前的管理状态：就象一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力

拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。

高层管理人员愿望很好，制订的措施也很得力。基层员工情绪高昂，

干劲十足。但是，上层领导的命令很难在基层真正落实，华为中层管

理层就处于这种断裂的状态。一方面管事重于管人，眼中只有技术，

以解决技术问题代替解决人的问题。员工们经常看到部门主管忙忙碌

碌，但团队氛围和业绩却比较差；另一方面由于缺乏科学合理的业务

流程，他们对于下级的技术创新和设想，依赖于自己的经验，如果超

出个人经验范围，避免风险的办法只有“枪毙”。很多华为的技术员

工的离职与此有很大的关系；第三，是畏惧或困惑于做人的工作，片

面地理解管理，将管理简单化。当设立了业务流程之后，就把全部希

望寄托在整套的规章制度、流程和电子流上，导致老问题没有解决，

而不适当的规章制度、流程和电子流却影响了整体工作效率，限制了

员工主动性、创造性的正常发挥，削弱了责任感和进取心，导致更多

难以解决的问题。

4通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁

垒、突破新的市场；

电信行业竞争中，主要有国内诸如华为、中兴、大唐等企业

和国外的北电、诺基亚、爱立信等设备提供商。应该说在国内通

信市场的竞争中，华为依靠其土狼精神的市场营销和保姆式的服

务在交换接入网、光网络、数据通信已成为市场的领导者。据权

威咨询公司RHK的统计，2002年，华为份额占全国的44%；接入

网份额在全国占70%；宽带接入占全国的42%；高端光网络产品占

全国的39%。面对当今市场华为仍需扩大战略目标，占住有力的

竞争地位。

5加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜；

中国较之国际研发水平还差一大截，虽说华为每年将收入的10%

投入研发，收效甚好。华为的专利墙上已有2万多项专利。但在电信

日益发展的今天仍需与时俱进。赶超国际水平。任正非曾指出电信市

场千变万化，重在掌握先机领先他人半步。创新方面仍需投入。

6尽早确立接班掌门人，稳定军心。

大家所说的“接班人”，是指任正非个人权力的接替者，但任正非大

谈特谈的“接班人”，却是“公司各级职务的接班人”。尽管“各级职

务”也包含了他本人的职务——总裁，但是，总裁与其它职务的更替

毕竟大不相同。华为有22000名员工，400多名中高级管理者，副总

裁以上的100多位，副总裁又分常务副总裁、高级副总裁、执行副总

裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等等。这说明华为有很深

厚的干部基础，但反过来也使很多人感到竞争接班人难度巨大。如果，

定期选拔，给予动力，更可激励员工，稳定军心。

7华为需要在企业整体层面上对内部职业压力进行预防和干

预。

华为应该围绕三个着力点展开：针对造成压力的外部压力源本身

去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；处理压力所造

成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；改变

个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

丰富文化内涵，重视人文。华为企业文化的核心内涵是应该传承

的，但是，随着社会环境的变迁，对其内涵需要加以充实。一者，

受当前中国社会转型期文化、价值观念裂变的影响，员工面临强

烈的心理危机感和过重的压力。二者，“80后”已经成为支撑企

业未来持续经营与成长的主力军，他们具有超强的自我意识、忠

诚职业多于企业、追求快乐工作。三者，社会责任竞争时代已经

消然来临，对企业而言，最基本的是履行对员工的社会责任。因

此，华为有必要在继承原有优秀文化内涵的基础上，增加人文关

怀的因子，营造内部和谐的文化氛围。培育并提升各级管理者的

领导力。

8 调整股权结构，做好上市准备

全员持股必然导致股权分散，这种股权结构在全球资本市场都

不受欢迎，因为投资者认为这种结构容易导致华为高层失去对公

司的控制，而且这种方式对于华为来说是一个不小的负担，容易

加大投资者对华为前景的担忧。

所以，2003年3月华为又成立了一家华为投资控股有限公司，

由该公司实行对华为技术控股，占有华为技术99.99%的股权。而

华为控股的股权构成中，任正非占0.97%的股权，华为投资控股

有限公司工会委员会占99.03%的股权，按照这种股权结构，只要

华为的高层实现对工会委员会的控制即可实现对华为技术的控制。

而据一位曾在华为工作的高层表示，华为虽然看上去是全员持股，

但在华为第一次市场部集体辞职后n位元老中有3位已经离开，

许多中高层也已经相继退出华为，他们将手中大量的股权先后陆

续退还，之后华为的股权结构趋于集中化，目前的情况是大约100

位高层持有华为员工持股会大约40%一50%的股权，而且华为控股

的董事长是孙亚芳，为任正非左膀右臂的人物，任正非似乎仍然

可以实现对华为的控制。