华为技术有限公司组织结构案例分析

华为技术有限公司组织结构案例分析

河北金融学院会三 周玉春

一、案例背景

华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换

机代售（电信网络解决方案供应商）。主营交换、传输、无线和数据

通信类电信产品。经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多

次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性

现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化

竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不

断发展壮大的动力之一。创业于1987年的华为，现如今其业务主要

分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。华为以通讯设备为主业，

仅次于爱立信，是全球第二。华为终端成立于2011年，主要生产无

线网卡、智能手机、平板电脑等。其中智能手机自2013年起全球出

货量排名全球第三，仅次于苹果三星。华为还在欧洲、美国、印度以

及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，

充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。公

司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件

质量管理最高等级CMM5级认证。2008年华为在全球专利申请公司排

名榜上首次名列第一。华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企

业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500

百强中唯一没有上市的公司。

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华为公司的治理架构

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全球化公司

：

二、直线制（公司成立初期）

总经理

研发部门

业务员

业务员

·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，

组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。

·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完

成了原始资产的积累。

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·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。从

1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX

技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。1995年华为的销售

收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础

·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发

展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品

扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职

能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，

一时很难找到替代者；部门之间协调性差

三、直线职能制（公司发展中期）

研发部门

生产科

总经理

财务部门

销售部门

人力资源部门

车间主任

技术科 质检科

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·

2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产

品线结构改变，以应对快速变化的市场。

四、事业部制（成为大型公司后）

董事

会

总经

理

市场

部门

人力

部门

财务

部门

营销

部门

生产

部门

研发

部门

营销部门组织结构：

区域

管理部

营销部门

国内营销部

国外营销部

产品行销部

客户管理部

市场部

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·

2007年华为再次进行变革，将地区部升级为片区总部，成立七大片

区，各大片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线

转移。

五、重新梳理（目前）

·

2010年华为重新梳理业务部门，原来按照业务类型划分为设

备、终端、软件服务等，现在按照客户类型划分为面向企业、运

营商、消费者及其他业务。

·华为公司在2011年划分为三大运营中心(BG)进行运作，华为

称，包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG，此外

还有其他业务;各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，对公

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司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG

的客户满意负责。华为公司各BG分别设置EMT负责本BG业务

的管理，BG EMT主任由BG CEO担任。

六、影响华为结构变化因素

内因：

1、 公司自身产业发展的需要。（这是组织结构变化的根本原

因。）

2、 规模扩张、产品类型急剧增多时，统一销售就造成产品生

产和销售脱节，经营业绩随之大幅度下滑，因此有必要变革

组织结构。

外因：

外部环境的变化，在我国还处于计划经济时期，市场竞争不

激烈，企业谈不上策略，组织不完善也不会产生特别影响。但是，

随着竞争日益激烈，传统的组织结构已不能满足现在的需要，改

变组织结构迫在眉睫。

七、 华为结构变化的实质

经过不断变革，华为现已形成比较完善的矩阵式结构，实现

了全方位信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织。

为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务中心在区域平台上

以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则

设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队(EMT), 按

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照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机

制。

华为调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面

则是责任和利益的转换与变局，是管理机制的一步步优化。正如

是选择民主方式还是选择中央集权，我们无法完全判定所选择的

管理模式的对错，我们随着企业的成长壮大，原有的管理机制已

经不能适应企业生产的需要，每一次美的出现产业危机都预示着

新一轮的组织结构的变化，而在华为内部则是事业部制的发展成

长，华为全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司

运作模式，进一步完善现代企业制度，从提升经营水平和强化组

织竞争力，对美的整个组织架构进行再次优化，增强了华为的市

场竞争力，华为公司的每一次组织结构变化都带来了其生产力的

一次解放，正是这一次次似自我反省、自我提升似的的组织结构

变化使得美的一步步发展壮大，成为世界一流的企业。

2016.10.04

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