中国“果链”奇袭新能源汽车

中国“果链”奇袭新能源汽车

作者：赵笑达 孙鹏飞 唐晓园

来源：《商界评论》2022年第06期

故事從供货苹果开始，几十家中国企业的命运也因与苹果捆绑而波动。

在苹果2020财年（截至2021年9月25日）的供应链报告中，中国苹果供应商企业（下

文称中国“果链”企业）占据了近一半的供应商名单，其中包括内地40家、中国香港8家和中

国台湾48家。

2022年5月19日，赴美访问的越南总理范明政来到加州，专程与库克见面，他期望苹果

继续在越南扩展供应链。

如今，31家位于越南的果链企业主要生产AirPods和iPad，雇佣了约16万名工人。由于

中国果链工人数量约200万，是越南果链工人数量的10多倍，因此越南订单在短时间内尚无

法对中国果链企业造成冲击。处在中美博弈的当口，范明政选择的时间节点如此微妙，越南见

缝插针的示好摆明了要抢生产订单。

而苹果供应链转移的另一个重点对象—印度，在5月23日，其总理莫迪与拜登会面，想

要将全球制造业的“Made in China”（中国制造）标签换成“Made in India”（印度制造）。

印度制造的野心已在iPhone代工上显露。今年4月，苹果宣布开始在鸿海印度清奈工厂

生产最新机型—iPhone 13系列。在这之前，鸿海印度主要组装iPhone11、iPhone12、iPhone

SE等老机型。

这不禁让人联想起中国果链企业起步的那个年代—苹果入华主要看中了中国的人口红利以

及10多亿人口背后的消费大市场。

果链“印度化”正在加快的趋势反映在这样一组数据上：今年一季度，苹果在印度出货了近

100万部“印度制造”iPhone，同比增长50%。iPhone在印度一季度的总体销量增长了22%。

反观中国，去年90%的苹果产品实际在中国生产，除了本土果链企业，海外公司的中国工

厂也承接了大笔订单。在苹果供应商200强名单中，有150多家工厂建在中国。但一个让人不

安的事实是：大部分中国果链企业的价值感很低。

有业内人士测算，一部成本超过370美元的iPhone 12，中国大陆供应商的零部件价值仅

有17美元，仅占5%。

据观察，中国果链企业大致可以分为2类：

一类是在切入果链之后，通过苹果供货商的金字招牌，再进一步拓展客源，寻求多元客

户，提升附加值。

但更多中国果链企业仍属第二类—依赖单一大客户苹果，无法形成核心竞争力，不具备议

价权，也无法创造更高的价值。

前有苹果吃肉，中国果链企业喝汤，后有印越夹击，大部分中国果链企业无法绕开一道思

考题—如何摆脱“低端”与“附属”焦虑，持续攀爬微笑曲线的高附加值端？于是，本文试图从已

发生的故事中，寻找关于未来的启示，走过人口红利下的血汗工厂，在中国制造业转型升级的

大趋势下，梳理出一条果链企业求变的路径。

如果没有库克和中国果链，那么乔布斯就是上一个罗永浩。

1985年，苹果Macintosh库存危机让乔布斯被赶出董事会。而1997年，乔布斯重回苹

果，他依旧要收拾苹果库存的烂摊子—苹果的库存期已超过2个月，“领先”所有科技公司，

“还有90天就破产”。

乔布斯争取到一笔来自微软的1.5亿美元注资，短暂缓解了苹果的压力。而库存问题的根

源，交由1998年3月加入苹果的蒂姆·库克解决。

库克信奉“库存即邪恶”，祭出2招铁拳：简化产品线和建立“全球化供应链生态系统”。

自此，中国果链企业开始进入苹果视线。

仅仅7个月后，苹果的库存期从30天缩短到6天。1年后，这个时间甚至变成了2天，打

破了餐饮业“周转之王”麦当劳2.5天的纪录，把苹果送上了“供应链大师”的宝座。

拳法背后的原理其实就是JIT（Just in time）模式，通过减少生产过程中的库存和相关顺

带成本，改善商业投资回报的管理战略。

这套模式的精髓，是苹果借助强有力的话语权实现的轻资产运营，同时将风险和库存压力

转嫁至供应商身上，并沿用至今。

对于中国果链企业而言，搭上苹果这班电梯，意味着持续订单，树立起行业中的品牌形

象。然而，库克派发的生死符，也让这些企业的命运捏在了苹果手里。

中国果链企业身中“生死符”，主要有2大病症：

1. 没有议价权。

苹果摒弃“机海战术”—与其卖10款出货量10万台的产品，不如集中资源，促销一款出货

量80万台的精品。

也就是说，苹果通过大幅简化供应链复杂程度，使其更易掌控生产流程，同时顺势削减供

应商数量，将订单汇集给少数几家来做，增加在供应商端的话语权。

中国果链企业对于苹果可以说是爱恨交加。苹果的订单大而集中，谁都无法忽视大笔订单

带来的诱惑和苹果供应链的闪亮标签。然而苹果掌控着一切，其可以随时替换供货商，使得果

链企业无法获得大笔订单的议价权。

在2022财年第一季度（2021年10-12月）财报中，苹果迎来了史上最高单季营收—1

239.5亿美元（同比增长11%），毛利率为43.8%。

而果链企业的财务数据则要“卑微”很多：为苹果提供玻璃面板的蓝思科技在今年第一季度

净利润转亏4.11亿元，同比下降134.12%，毛利率只有11.24%；MacBook金属机壳、iPad外

置键盘制造商长盈精密在2021年度亏损6亿元，毛利率只有14.45%，还不到苹果的1/3。

长盈精密和蓝思科技这对难兄难弟，有一个共同点：毛利润十分微薄。只要业务结构稍有

变化，盈利状态上便会牵一发而动全身，因为他们分担了苹果库存、运营压力。

通过投资SAP（思爱普）的企业资源规划（ERP）系统，苹果直接打通了零件供应商、组

装厂和渠道的信息系统，从系统中就能预测每周销售的具体情况、零售渠道精确的库存统计、

向外包工厂发出的订购需求和库存是否积压过多等细节，并随时调动果链生产节奏。

这样一来，中国果链患上了“大客户依赖症”，可以说是“苹果吃肉，果链喝汤”。

有时候，来自苹果的“汤”还不会一直持续。比如，2021年设计摄像头模组的供货商欧菲光

被踢出果链后，其当年净利润大降341.33%。苹果终止采购后，欧菲光产线空置，却依旧要承

担相应的运营成本。

这就还原出了中国果链企业的第二大病症：生为棋子，也可能是弃子。

2. 随时可能被抛弃。

苹果不会让一家供应商独大，永远有扶持行业内“二太子”的B计划。

2013年之前，苹果iPad、iPhone的组装厂只有富士康。然而库克并不满足将订单全部交

付给富士康，而是希望引入更多供应商，形成几家代工厂间的竞争来降低成本。

这便有了和硕在2013年开始从富士康手中抢iPhone代工订单的事—和硕试图与苹果强捆

绑，尽管其代工的订单总量只有苹果总订单的2成，但是苹果订单占到了和硕营收的7成以

上。

相似的故事再度上演。这次的“二太子”是在2011年通过PC连接器、手机充电线进入果链

的立讯精密。2017年，立讯精密成为Airpods代工厂，此后业务往iWatch、iPhone延展。

去年年底，立讯精密投入110亿元在昆山建立iPhone组装工厂，希望将新款iPhone产能

从2021年的约650万部，提升至1 200万～1 500万部。这意味着，立讯精密将超越和硕，成

为iPhone第二大组装工厂。

很难说，如果没有了苹果的授意，以及库克多次参观立讯精密工厂时“以人为本”的评价，

立讯精密难以具备撼动富士康的野心。

“大太子”可能随时被废，果链小企业更没有话语权。以一个前车之鉴为例：

2013年，苹果与玻璃屏制造商GTAT达成了一项价值5.78亿美元的合作协议（分期付

款），合作建立专门工厂来生产用于iPhone 6屏幕的蓝宝石玻璃制品。蓝宝石玻璃作为屏幕能

够提升手机的密封性和抗震性。

不过，苹果在协议中留有一手，即苹果有权选择最终是否采用GTAT的产品，但GTAT

不能将自己的产品和技术出售给第三方。

悲剧的一幕发生了。苹果发现蓝宝石玻璃太脆，且工艺成本太高，最终舍弃了它在iPhone

上的应用。GTAT为这项技术投入了资金，不仅没拿到苹果大订单，还错过了与其他手机企业

合作的机会，最终破产。而苹果却挥一挥衣袖，将技术试错成本转移至GTAT身上，并继续走

在寻找更好零部件替代的道上。

如果说，乔布斯用残酷的完美主义来要求产品经理，库克则用魔鬼交易来控制供应链，最

终果链企业活成了苹果的反面：没有话语权、没有主动权、随时可能被取代。

在制造业价值图谱中，苹果高高山顶立，果链深深海底行。

曾經中国果链是苹果供应链体系的重心。

2007年初代iPhone发布前，苹果临时将塑料屏替换为玻璃屏。半夜时分，苹果代工厂将

8 000名中国工人从梦中叫醒，紧急集结上工。中国制造的产业链韧性和中国工人吃苦耐劳的

特性，让这项紧急的任务得以圆满完成。故事背后，是果链工厂的底色—在大浪淘沙的时代里

争得一个出头的机会。

中国从70年代末开始对外资的欢迎，以及劳动密集型产业的建设，把打工文化推到了历

史舞台的聚光灯下，而果链集聚地深圳正是在这一背景之下建立起来的。

深圳一方面通过“三来一补”吸引国内外企业和项目落户，另一方面以劳动密集型的电子加

工业为主要方向，喊出“不论学历高低，只要敢打敢拼，在深圳就有机会”吸纳外来劳动力。

1988年，富士康开始在深圳设厂。

如果清楚果链企业集聚地深圳的过去，你就会发现，如今的印度与越南试图抄袭深圳的答

卷吸引外资，形成政策、打工人与外资联动的发展铁三角。

以越南为例：在政策上，越南大打关税牌，企业不仅可以享受10%～17%的优惠税率，还

有最高4年免税期和最高9年减半征税期；在人力上：越南劳动力成本具备优势，当珠三角工

人月薪涨到5 000～7 000元时，东南亚多国的劳动力月薪在700～1 000元。

加之，苹果在供应链的参考中，不仅涉及采购成本、国际关系，还会考量当地消费市场的

潜力—印、越皆是人口大国。

苹果的天平微微倾斜了，它将过去供应链放在中国的策略转变为现在的中国+东南亚、南

亚。这便有了越南制造的Mac电脑和印度制造的iPhone。

中国果链企业遇上潜在劲敌，一道选择题摆在中国果链企业面前—留守还是出海？

留守的担忧有先例。三星计划将工厂设在越南时，给供应链企业下达了军令状，如果不将

工厂搬迁到越南，供应链企业将不再接到三星的订单。果链企业同样焦虑—苹果是否会扶持东

南亚制造力量。

于是，富士康将工厂建到了印度和越南；立讯精密计划越南工厂承载1/3的产能；2017

年，蓝思科技收购越南胜华土地、厂房及设备，以增设其越南工厂。

但出海企业也有不确定因素。

在劳动力上：中国工人熟悉中国工厂的生产模式，具备高劳动效率、高服从性等特质；但

一到海外，新招的工人需要培训，甚至企业要外派中国管理人员，都是一笔成本支出。

这样一来，中国果链患上了“大客户依赖症”，可以说是“苹果吃肉，果链喝汤”。

有时候，来自苹果的“汤”还不会一直持续。比如，2021年设计摄像头模组的供货商欧菲光

被踢出果链后，其当年净利润大降341.33%。苹果终止采购后，欧菲光产线空置，却依旧要承

担相应的运营成本。

这就还原出了中国果链企业的第二大病症：生为棋子，也可能是弃子。

2. 随时可能被抛弃。

苹果不会让一家供应商独大，永远有扶持行业内“二太子”的B计划。

2013年之前，苹果iPad、iPhone的组装厂只有富士康。然而库克并不满足将订单全部交

付给富士康，而是希望引入更多供应商，形成几家代工厂间的竞争来降低成本。

这便有了和硕在2013年开始从富士康手中抢iPhone代工订单的事—和硕试图与苹果强捆

绑，尽管其代工的订单总量只有苹果总订单的2成，但是苹果订单占到了和硕营收的7成以

上。

相似的故事再度上演。这次的“二太子”是在2011年通过PC连接器、手机充电线进入果链

的立讯精密。2017年，立讯精密成为Airpods代工厂，此后业务往iWatch、iPhone延展。

去年年底，立讯精密投入110亿元在昆山建立iPhone组装工厂，希望将新款iPhone产能

从2021年的约650万部，提升至1 200万～1 500万部。这意味着，立讯精密将超越和硕，成

为iPhone第二大组装工厂。

很难说，如果没有了苹果的授意，以及库克多次参观立讯精密工厂时“以人为本”的评价，

立讯精密难以具备撼动富士康的野心。

“大太子”可能随时被废，果链小企业更没有话语权。以一个前车之鉴为例：

2013年，苹果与玻璃屏制造商GTAT达成了一项价值5.78亿美元的合作协议（分期付

款），合作建立专门工厂来生产用于iPhone 6屏幕的蓝宝石玻璃制品。蓝宝石玻璃作为屏幕能

够提升手机的密封性和抗震性。

不过，苹果在协议中留有一手，即苹果有权选择最终是否采用GTAT的产品，但GTAT

不能将自己的产品和技术出售给第三方。

悲剧的一幕发生了。苹果发现蓝宝石玻璃太脆，且工艺成本太高，最终舍弃了它在iPhone

上的应用。GTAT为这项技术投入了资金，不仅没拿到苹果大订单，还错过了与其他手机企业

合作的机会，最终破产。而苹果却挥一挥衣袖，将技术试错成本转移至GTAT身上，并继续走

在寻找更好零部件替代的道上。

如果说，乔布斯用残酷的完美主义来要求产品经理，库克则用魔鬼交易来控制供应链，最

终果链企业活成了苹果的反面：没有话语权、没有主动权、随时可能被取代。

在制造业价值图谱中，苹果高高山顶立，果链深深海底行。

曾经中国果链是苹果供应链体系的重心。

2007年初代iPhone发布前，苹果临时将塑料屏替换为玻璃屏。半夜时分，苹果代工厂将

8 000名中国工人从梦中叫醒，紧急集结上工。中国制造的产业链韧性和中国工人吃苦耐劳的

特性，让这项紧急的任务得以圆满完成。故事背后，是果链工厂的底色—在大浪淘沙的时代里

争得一个出头的机会。

中国从70年代末開始对外资的欢迎，以及劳动密集型产业的建设，把打工文化推到了历

史舞台的聚光灯下，而果链集聚地深圳正是在这一背景之下建立起来的。

深圳一方面通过“三来一补”吸引国内外企业和项目落户，另一方面以劳动密集型的电子加

工业为主要方向，喊出“不论学历高低，只要敢打敢拼，在深圳就有机会”吸纳外来劳动力。

1988年，富士康开始在深圳设厂。

如果清楚果链企业集聚地深圳的过去，你就会发现，如今的印度与越南试图抄袭深圳的答

卷吸引外资，形成政策、打工人与外资联动的发展铁三角。

以越南为例：在政策上，越南大打关税牌，企业不仅可以享受10%～17%的优惠税率，还

有最高4年免税期和最高9年减半征税期；在人力上：越南劳动力成本具备优势，当珠三角工

人月薪涨到5 000～7 000元时，东南亚多国的劳动力月薪在700～1 000元。

加之，苹果在供应链的参考中，不仅涉及采购成本、国际关系，还会考量当地消费市场的

潜力—印、越皆是人口大国。

苹果的天平微微倾斜了，它将过去供应链放在中国的策略转变为现在的中国+东南亚、南

亚。这便有了越南制造的Mac电脑和印度制造的iPhone。

中国果链企业遇上潜在劲敌，一道选择题摆在中国果链企业面前—留守还是出海？

留守的担忧有先例。三星计划将工厂设在越南时，给供应链企业下达了军令状，如果不将

工厂搬迁到越南，供应链企业将不再接到三星的订单。果链企业同样焦虑—苹果是否会扶持东

南亚制造力量。

于是，富士康将工厂建到了印度和越南；立讯精密计划越南工厂承载1/3的产能；2017

年，蓝思科技收购越南胜华土地、厂房及设备，以增设其越南工厂。

但出海企业也有不确定因素。

在劳动力上：中国工人熟悉中国工厂的生产模式，具备高劳动效率、高服从性等特质；但

一到海外，新招的工人需要培训，甚至企业要外派中国管理人员，都是一笔成本支出。