3种外企企业管理模式介绍

13种外企企业管理模式介绍

向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业

文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会

形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。

13家公司，13种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面

见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面

都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正

在为中国企业所学习和模仿。

No.1 通用电气

韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛

“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中

自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企

业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

经验要点：

1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本

运作。

2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。

学习局限：

1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国

企业已经付出了沉重代价。

财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：

德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和

风险性，导致企业内耗负担加重。

No.2 IBM

转型：切割非核心，向服务迈进

IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定

义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网

络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点：

1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技

术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

学习局限：

1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC

企业只能“回归”。

2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍

存障碍。

国内实践：

TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其

他发展。

No.3 微软

人才：期权激励高人，精简组织结构

微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途

作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断

接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。

经验要点：

1.选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微

管理之中。

2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心

态。

学习局限：

1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。

2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的

中国企业来说很难驾驭。

国内实践：

百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。

No.4 沃尔玛

连锁：快速扩张，供应链管理

沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤

管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以

以最低价格出售商品，争取到更多消费者。

经验要点：

1.连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。

2.规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。

学习局限：

1.树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。

2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。

国内实践：

联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更

新能力有所欠缺。

No.5 宝洁

多品牌：不同，就是力量来源

宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合

产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、

品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。

经验要点：

1.多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。

2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有

相对独立性。

学习局限：

1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场

开发资金，导致捉襟见肘。

2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本

领先的国内企业难以做到。

国内实践：

海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行

品牌竞争综合管理是不够的。

No.6 丰田

生产：讲求精密，追求极致

丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）

两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、

运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。

经验要点：

1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。

2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。

学习局限：

1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未

必见容于精益生产方式。

2.单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走

样。

国内实践：

格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。

No.7 三星

研发：血本研发，后起之秀

三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世，从简单的组装技术开始，再到产

品设计技术，再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，

数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。

经验要点：

1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的

高效运筹水平。

2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部

件，最后实现整体突破。

学习局限：

1.以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。

2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥

员工创造性。

国内实践：

联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。

No.8 戴尔

直销：降低成本，流程管理

直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅以高效率的

生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。

力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降

低了产品价格。

经验要点：

1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标

准化。

2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市

场，并以低价格迅速抢占地盘。

学习局限：

1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流

成本过高、交货期过长。

2.独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。

3.采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏

人气。

国内实践：

联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。

No.9 甲骨文

并购：吃掉对手，壮大自我

自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所

未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份

额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。

经验要点：

1.并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经

验。

2.并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。

学习局限：

1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产

品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。

2.组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售任务严

苛会造成基层员工无所适从。

国内实践：

国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。

No.10 诺基亚

领导力：领导变革，以人为本

诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民

化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队

精神。“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

经验要点：

1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。

2.注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20法则）。

3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。

学习局限：

1.重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。

2.薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，

这是不利于中小企业发展的。

国内实践：

海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。

NO.11本田的管理模式

本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和

活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业

能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。

本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。

他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理

厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，

产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司

出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事

长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，

苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没

有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。

宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的

每个角落，成为人们所说的本田管理模式。

一、充分尊重个人，公平合理授权

早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为

自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有

各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。

本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全

由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。

为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公

司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混

血主义，以保持公司的创造力。

进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公

司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。

宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑

向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调

动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。

本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部

到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作

风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心

是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

二、一人一事，自由竟争

宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心

从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一

事并进行自由竞争是非常重要的。

一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自

由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达

到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，

把竞争机制引进公司内部。

在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成

项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以

上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过

自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织。顶端就象

镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处

于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员

而非专职管理干部。

三、造就独创型人才

要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关

制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创

业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。

1．引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，

一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出

国旅游的奖励

2．建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工

作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原

则上是利用业余时间。

3．举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头

脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”

的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。

4．技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被

称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护

者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是

年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反

的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实

在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊

接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。

四、顾客满意第一的原则

在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎

甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效

率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面

培养人的机会。

宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，

研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切

技术满足人们的心理。

本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”

之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。

本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是

市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息

更有感性认识。

本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和

谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。

NO.12.摩托罗拉的跨文化管理模式

在跨文化管理上，全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式：

①阐明摩托罗拉自身价值观；

②按当地标准阐明价值观；

③大幅调整摩托罗拉价值观；

④全球一致。

这四种模式按复杂程度递增排列，前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况，

后两种则反之。

一、阐明摩托罗拉自身价值观

最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化，并不作任何特别的调整，只是阐明一个既定

的决策，并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说，

摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、

圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明，摩托罗

拉人绝不允许参与贿赂，甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下，摩托罗拉文化与东道

国文化差异较大，公司也别无选择，只得遵守自身的准则，同时也尽量保持在东道国的可

实行性。

二、按当地标准阐明价值观

在跨文化管理的第二种模式中，摩托罗拉保持了它的核心价值观，同时也站在东道国

价值观的角度上阐明了他们的准则。 这些调整也许是象征性的，也许还与有限的资金和金

钱观有关。

一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司（NML）。自从很久以前现代工业在日本出

现以来，礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那

些他们认为有利可图的公司或个人，像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品

是每年都要赠送的，其他一些则作特殊之用，比如贺礼或抚恤金。

很明显，NML 公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而 ，NML 公

司确实针对这种传统认真作了一番调整，并详细做了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特

别豁免权 是 NML 公司按日本习俗制定的：

（1）两个赠礼时节。在适当的赠礼时节（ 两个每年主要的礼物馈赠时节 ），NML 公

司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构（而不是自己的主顾公司或代理处）。

（2）卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系，而且礼品是用于公司而非个

人利益，否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的。原则上，所有礼品应加附一张

由收到礼品者签名的信件A（委婉地告诉赠者礼物已被退回）退还给卖主。当然也有例外。

如果礼物非收不可，那收到礼物的人也该回敬信件B（委婉地提醒赠者以后不必赠礼）。

（3）最小价值的礼物。作为一项娱乐支出，“馈赠的礼物价值最小”成为摩托罗拉更

可取的一个改进条例。鉴于总经理已事先特许了整个交易，这项条例一般来说，还是切实

可行的。

三、大幅调整摩托罗拉价值观

以上两种模式溶入了第三种模式一一跨文化经营管理。 第三种模式更可能照顾到摩托

罗拉的当地雇员，而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子，在摩托罗拉文化中一直保持着

一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人

业绩所做的价值上的肯定。然而，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效的奖金应该

奖励整个团队。 这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托罗拉机构的经理是当

地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上

通货膨胀，还注重终身工作的稳定性。在这个案例中，显然摩托罗拉与马来西亚文化有相

同的地方，双方都认为有功的员工应受到奖励。不同的是价值分配的标准不一样 ：

（1）英美式的个人主义思想认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的成员也会得到

很高的奖金，而这是不公平的。

（2）马来西亚式的思想认为，如果奖励个人，则会出现差别等级。

两种方法都赞同的人认为，如果不因地制宜，那么员工的业绩将会受损。也许双方都

是对的，每一方都处于一种特定的文化之中，如果在一个美国机构中实行团队奖励法，那

么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样，在马来西亚机构中实施个人奖励法，马来西

亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损。

然而，这里的关键点也是显而易见的，马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖

励制，而不是在美国人中。最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。在做这

项决定的过程中，摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑，这个决定

只是关系到马来西亚人的薪水问题，而不是全球摩托罗拉人。

这个案例也说明，在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守，对人永远的尊重”之

间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的；

（1）在许多英美摩托罗拉人眼中，个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守

的价值观。这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来，更能体现公平。当然有些人会认为

这种办法在许多情况下并不可行。

（2）对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中，团队奖励法则更能体现尊重员工的价

值观，马来西亚人更倾向于这种奖励法。马来西亚人会强烈的感受到摩托罗拉对个人或团

体真正的“尊重”，即对由于文化不同而造成喜好不同的尊重。

四、全球一致

第四种模式是最复杂的，因为它对整个全球摩托罗拉文化的道德行为准则会有真正意

义上的或潜在的改变。为了说明这个问题，让我们深入讨论上面马来西亚的例子。假设马

来西亚文化影响的不仅仅是摩托罗拉/马来西亚，并影响了全球摩托罗拉文化。设想如下：

（1） 摩托罗拉管理人员着手认真考虑奖励的价值。

（2） 管理层由来自不同文化背景的摩托罗拉人组成。

（3） 管理层决定在实行团队奖励制下委派组长计划。

（4） 如果在既定机构中的经理和雇员对这项计划表示赞同 ，管理层应使世界各地被

选定的机构知道，这项计划是切实可行的。

（5） 几个机构对这项计划表示赞同。

（6） 这项计划先试行一段时间，并认真测定它对鼓舞士气和提高产量所起的作用。

在这几个假设的案例中，随着时间变化，在特定环境中，摩托罗拉文化很有可能逐步

承认团体奖励制。如果这样，在如今摩托罗拉文化所崇尚的个人价值和马来西亚人的团队

价值以及其他一些文化之间将达成共识。应当坚信的是，乐于接受当地摩托罗拉经理与员

工的建议对于公司未来发展为成功的跨国大企业是一个关键因素。

NO.13.海豚式管理——２１世纪的管理模式

一、海豚式管理的提出

海豚式管理是相对于以“Ｘ理论”为思想基础的鲨鱼式管理，和以“Ｙ理论”为思想

基础的戛裨鱼（产于印度的一种胎生、观赏、食蚊小鱼，一般被子视为柔弱的象征）式管

理体制而言的。道格拉斯 麦格雷格在其《企业的人的方面》(1960)一书中断言，管理必

须在两种不同人员管理方式之间作出选择，这两种方式即“Ｘ理论”和“Ｙ理论”。前者

假定，人们不希望工作，因此必须受到强制和控制。后者假定，人们本来希望工作，只是

需要适当的动机。另一方面，亚伯拉罕·马斯洛以其著名的“需求层次论”指出，不同的人

需要不同的管理方式，实际上是给出了一个从“Ｘ模式”到“Ｙ模式”的可行选择区间。

可以说，我们今天所熟悉的管理无不存在于这个区间之中。在此，可以将其称为传统管理

模式。传统管理模式的产生和发展的背景是以社会化大生产为牲的工业经济时代，并以等

级制、权威和控制为其主要的存在基础。查今天，面对着21世纪、知识经济时代的到来，

这些存在基础受到了前所未有的动摇，正如《第三次浪潮》的作者，阿尔文·托夫勒，海迪

斯科托夫勒在给《重思未来》（Rethinking the Future)一书作序时所指出的，“今天的知

识革命已经在经济、技术、社会领域引发巨大的‘第三次浪潮’，迫使商业经营采取日新

月异的新方式。属于工业化时代的垂直组织、综合一体化、规模经济、等级经济、指令与

控制等观念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、规范最小化、网络、多种多样的其他

组织形式等概念。人们正在反思工业化思考的每个方面，并以新的智慧将其重新构造”。

著名管理大师彼得·德鲁克在其近作《管理的新范式》(1998)中更进一步指出，传统的管理

要领建立在命令和控制的基础之上，而命令和控制在法律上也有其规定，无论在理论上，

还是在实践中，管理所涉及的是法定实体，是单独的企事业单位。一个企业的管理者或其

他机构的负责人，在其机构的法定范围之内具有命令和控制的权力，在其机构的法定范围

之外，则不具有这种权力。但在住处经济、网络经济、数字经济中，这一切都被改变了。

“因此，我们需要重新定义管理的范围，管理必须涵盖全过程，对企业来说，这种全过程

指的是整个经济过程。未来的管理者必须是在其管理范围内起作用，而不仅仅是法定的管

理”。

新的时代呼唤新的组织《再造公司》的作者迈克尔·哈默认为，只有全盘抛弃过去100

年的组织模式及其思想基础，才能把僵化的旧组织结构转变为具有适应性的新组织。今天，

对于这一新模式，人们越来越多地用“海豚式管理”来对其进行描述。

二、海豚式管理的管理观念

管理观念可理解为管理者在实施管理行为的过程中，所贯注和体现的较为定势化的价

值观、假设、看法、印象等观念形态的指导原则。史蒂文·科维（Stephen )在其《以

原则为中心的领导》(1992)中，对新的管理模式的管理观念作了论述：“这种模式变化阄

是从‘人的关系’和‘人的资源’模式（以善待人和关于利用人为基础）变为以原则为中

心的管理模式，这种新模式关系到帮助人们发现意义和成就，其基础是认识天自然法则将

最终统治世界。因此，新的模式要建立一支有能力的工作队伍，这支队伍以共同的意义感

和思想感为中心，以一个基于原则的价值体系为中心，然后激活队伍的活力，以在全球经

济中竞争。”这里说的原则是指基本的、有关所有人类关系和组织的普遍原则，例如公平、

正义、诚实、正直和信任等。这些原则是不证自明的，它们就像自然法则一样，不论你是

否遵守，它们都在发挥作用。新的管理观念还强调“高度信任的文化”和“想念人的潜

能”。在新的模式中，组织必须拥有高度信任的文化，否则就无法生存，因为只有这样的

文化才能使你在组织内外，与雇员、客户、供应商及所有的人建立起富有意义的合作伙伴

关系。管理者必须想念人是组织中最有价值的财产，想念他们有能力取得卓越成绩，并且

管理者要帮助他们，让他们也想念这一点，仅像旧模式所教导的那样，善待人并善用人是

不够的，因为他们不想像牺牲品或小孩子一样被利用，他们想对自己的资源拥有管理权，

想感到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此你必须帮助人们发现其行为具有意

义和成就。

对于新模式的管理观念，彼得·德鲁克也有同样的观念：“这既不是Ｘ理论或Ｙ理论，

也不是任何别的管理人的特定理论。这种理论已超越管理人的范围，涉及使雇员的目标与

本组织的目标保持一致... ...不是对人员进行管理，而是在引导他们。”(1998)

三、海豚式管理的基本特征

１、海豚式管理的领导风格

管理者的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。鲨鱼式管理者嗜好权力、严厉

无情、强调竞争、效率和成绩高于一切；戛裨鱼式则表现为所谓的“仁慈权威者”形象，

或者说“社会工作者”形象，他们回避竞争、人情至上，只想获得普遍的好评，无个性、

不自信、易受影响，工作效率低、业绩差；而海豚式管理者则是信念坚定，追求公平，既

关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导，以自信，宽容来运作，是刚柔结

合，有血有肉的管理者形象。具体表现为：

（１）在对待员工的态度上。海豚式管理者尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重

对待下属的要求，关于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系，成

果与人情并重。

（２）在领导作风上。他们有明确的工作目标，持之以恒的工作作风和灵活的工作方

式，处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予

以纠正，及时寻求工作的改进和充实。

（３）在领导品质上。他们有慷慨的气度和宽广的胸怀，与员工“分享信息”，并认

为这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责，分享荣誉，他们自信、

果断，努力营造信任性的组织文化，认为信任性的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，

也是企业业绩的动力源。他们总是保持积极的工作态度，也就是说介绍信的态度更加积极、

正面、富于感染力。沃伦·贝尼斯(Warren Bennis)在其新作《成为领袖的领袖》中廉洁：

“在21世纪，领导者面临的主要挑战是如何释放本组织的智力资本，这种挑战与20世纪

完全不同... ...而这首先要求领导者要有足够的自信和自尊能够感到什么时候需要什么样的

能力，他不断地学习，不断地重塑自己，不断地重新设计和高速自己的领导风格。

２、海豚式管理的组织特征

全为面向２１世纪的管理模式，海豚式管理的组织具有如下主要特征：

（１）组织的多元化。“任务决定战略，而战略决定结构”。“未来的主管将需要一

个充满组织结构的工具箱，他将不得不为每项特定任务选择适合的工具”（德鲁克1998）

／这意味着管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要

求，从一种组织转向另生种组织。伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯·汉迪（Charles

Handy 1995）也有同样的观点：“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又

是松散的；它们必须既作条远计划，又保持灵活性；它们的工作人员一方面应具有自主性，

另一方面更应具有集体主义精神。”“然而，存在着一些通用的组织原则。组织必须是透

明的，无疑是其中之一。另一条可靠的结构原则是具有最少的层次，也就是说拥有一个尽

可能‘平面’的组织”（德鲁克1998）。海豚式组织的网络化，无边界化正是这些原则的

具体体现。

（２）组织的网络化。海豚式管理是蛛网式管理，在管理组织中，既强高调等级，更

强调协调。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久

的核心能力，以及与其他合作者的全部伙伴关系。组织的网络化使组织具有了在混沌无序

的世界里生存下去的灵活性。

（３）组织的无边界化。“将来的组织与现在的组织的最大差别在于其动作方式，这

种新的方式我们称之为‘无边界方式’”（Ron Ashkenas 1996）。在“无边界方式”中，

企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这

些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是

说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界。

３、海豚式管理的文化特征

《新规则》、《总经理》等管理经典的作者，哈佛大学商学院的约翰·Ｐ·科特（John P

Kotter）在其《文化与联合》（1995)中认为，新模式的文化应是“以变化为支点的企业文

化”。以变化为支点的企业文化有两个最核心的特征：首先是公司的管理人员要深切、诚

恳、真实地珍视与公司有关的所有人员，也就是说，他们要非常珍视支持自己生意的基本

成员，从客户，供应商，雇员到股东。他们要更多地往外看，而不是朝内看，这一特征对

于形成灵活的、适应性的、以变化为支点的文化是很重要的；第二个核心特征是，进取心

和领导权在组织内的各个阶层都要真正得以珍视和激励。这不仅是在组织的上层，在中层

和下层也应是如此。这两个特征结合在一起，会帮助企业适应一个迅速变化的环境，并大

大胜过财力更强的竞争者。

总之，新的时代呼唤新的模式，海豚式管理正是适应时代要求而产生的一种新的管理

模式，对于面向新时代并在改革之中的我国企业来说，应该从中获得启示和借鉴，以形成

具有自己特色的、面向21世纪的管理模式。