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2024年6月11日发(作者：)

下面四篇文章选自IBM 白立新博士的个人博客，系统深入的介绍了商业模式的内涵及IBM 的实践。进入

2009 年，IBM 发布了未来十年的战略-—智慧的地球。10 年前,IBM 曾提出了eBusiness 电子商务的战略并

指导公司成功实现了战略转型，相信 IBM 的成功经验对我们研究商业模式具有较强的借鉴意义。

白立新，IBM（中国)业务咨询部运营战略首席顾问,曾任汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁兼首席知识

官、安达信（上海）企业咨询有限公司业务咨询部经理。曾为联想集团、中国石油、李宁、诺基亚等33 家知

名企业提供过战略、管理和业务咨询，是管理咨询业的风云人物。制造业管理博士，出版的学术著作《利润定

律》在社会上广有影响，掀起不小的波澜。

利润是被如何制造出来？

盈利的机会无处不在!无论处在多么激烈的竞争环境下，企业的盈利从未停止，不但如此,你还会发现无论在

哪个产业,总有胜券在握者，在夹缝中逐步成长、壮大起来。他们背后的光辉使同业者羡慕不已,这光辉背后,他们

走了什么样的路？

第一种 垄断模式

只有那些特殊行业中的企业,因为独占国家的某些资源，才能享受垄断带来的超额利润 ，这对于大多企业来

说是渴望而不可及的。

第二种 价值链的模式

价值链模式中包含价值链分拆和价值链整合两种模式。供应链教育我们要专注于自己所擅长的部分,其他的

事情交给别人去做，但事实仅仅如此吗？德信在手机方案设计领域是中国的佼佼者，当很多手机生产厂家在激

烈的市场竞争环境下苦苦挣扎的时候,德信却获得了很好的发展。原因就在于大多数手机生产企业的新产品研发

环节都非常薄弱,德信抓住了全球专业分工的趋势，选准这个产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作。目前，

德信已经成为整个产业价值链中最具价值的一名成员。他成功之处就在于他找到了那个价值链中最薄弱的环节，

并且适时切入进去，一举拿下第一的宝座，由此，巨额的利润便源源不断。

而对于价值链整合，在浙江我们可以看到像雅戈尔、奥克斯这样的企业,他们的成功和我们现在所讨论的经

典西方理论背道而驰。如果他们仅仅“只关注最重要的，而其他分包给别人去做”的话，就不会铸就今日的成

功业绩。雅戈尔集团在全国拥有 162 家分公司、400 余家自营专卖店、2000 多个商业网点,从面料生产、

设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链；奥克斯有 90％以上的零部件是由自己的分公司生

产的。

为什么在中国,出现了一个又一个在供应链整合模式下而诞生的“巨人”企业？

理论上说，企业的确应该专注于自己最擅长的领域，可是，由于中国目前企业间的诚信机制还不健全，运

作模式还不健全,企业往往需要花费大量心力协调各个价值链环节，其中协调的管理成本甚至高于价值链本身带

来的效益。如此,企业还不如以直接投资的方式对整个价值链进行监控，这不失为一条有效的途径。

第三种 解决方案模式

产品本身很重要，客户购买产品背后的动机更为重要.正如市场营销学中的经典案例，客户买的是 6 英寸

的洞,而不是 6 英寸的钻头。宝钢和一汽大众有如此稳固的合作关系是基于宝钢真正提供给了一汽大众所需要

的产品，而不仅仅是钢板。宝钢为了保障对一汽大众所需产品的适时满足，在一汽大众的门前建立了仓库和剪

切中心,大众只需告诉宝钢他的需求，宝钢就可以立刻根据客户的需求进行剪切弯曲，提供真正的需要。

远大空调的老总通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供

应。因此远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证，对于那些并不属于远大空调

责任范围之内的但是可能影响到持续供冷的问题也提出了改进建议。客户得到了持续的冷气，远大获得了丰厚

的利润。

康明斯的主要产品是发电机，销售给第三世界国家。最初，康明斯只负责维修和售后服务,但发电机用了多

少油、什么时候出现故障等问题康明斯并不关心。直到他们理解到客户需要的其实不是发电机而是持续的电源

供应时，康明斯扩展了自己的业务领域,开始涉及维修整个电线的网络以及配电等服务,在销售策略上也做了改进,

甚至客户不需要购买发电机,客户只需要购买康明斯所能够给予的一年供电多少小时的承诺就可以了，这是客户


本文标签： 企业价值链客户业务需要

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