情境领导模式2

成熟度：对下属特征的考察

成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自

己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素：

①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培

训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。

②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作

积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。

个体成长的四个阶段 赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或

阶段）：

第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿

去执行任务，缺乏自信心和积极性。

第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的

工作任务，具有积极性。

第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他

们做的工作。

第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。

这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接

手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的

状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解

之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必

要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能

力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的

要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如

果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，

他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理

论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。

情境领导模式的四个阶段

情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：

第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；

第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；

第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；

第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。

相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。针对不同阶段采用四种领

导风格，即s1、S2、s3和s4，当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引

导并指示员工；当员工在第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服

员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决

问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导

者只需作监控和考察的工作。情境领导模式员工的工作状态类型

情境领导模式把员工的工作状态分为四种：

第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；

第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；

第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；

第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

四种不同的领导类型

领导行为的两个维度：

与菲德勒的分析方法基本相同。在分析领导风格时赫塞和布兰查德也从两个维度来进

行考察：任务行为和关系行为。不同的是，赫塞和布兰查德认为，每一维度可以有高低之

分，并可以组合成四种具体的领导风格。

与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：

第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成

任务；

第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作

成效，以便对工作成果给予经常的反馈；

第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支

持；

第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工

全权负责、独立作业。

将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。四种领导

型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合

之时，他的领导才能够有效。

使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异； 根据四种领导类型进行自

我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成.

具体情境下领导风格的确定

随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少

关系行为。

在员工成长的第一阶段，下属需要得到明确而具体的指导。在第二阶段，领导者需要

采取高任务-高关系行为；高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为能够使下属在

心理上“领会”领导者的意图，或者说能够给下属提高技能和能力的愿望以更大的激励。

在第三阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地满足下属的参与欲望，

消除其现实的挫折感，从而向下属提供更强的内在激励。在第四个阶段，领导者无须做太

多的事情，因为下属既愿意又有能力完成工作任务。

情境领导模型的灵活应用

任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情

境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，

二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情

境领导模型，需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。

领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工

作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动

情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，

领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素

在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是

为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，如果领导

者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，

领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查

德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题

的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情

景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模

型更适用于理论功底不足的经理。

人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的

方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工

本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而

且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中

进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工

准备度的提升。对处于R1、R2准备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成

长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工

的情况，如果他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量。这两个

步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加

关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在

有令人满意的表现之后才给予。对处于R3、R4准备度水平的员工，领导行为微调的方向

不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低准备度水平

的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高准备度水平的员工来说，让他们独立承

担责任的信任才是奖励。如果领导人对高准备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是

对其不放心。所以，促进高准备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的

工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为。在这里，高准备度员工同

低准备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。

情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的

下降。如果员工的准备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细

小的风格改变，能使领导者更容易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。

如果缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅

度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式 S4，猛然下滑到告知

式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接

受，影响领导效果。