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2024年6月13日发(作者：)

三、联想并购的启示

据IBM向美国证交会提交的文件显示,其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达

三年半之久,累计亏损近1亿美元。联想并购IBMPC业务三个月后就实现赢利,意味着并购

后的整合初步成功。

1.战略井购是并购成功的关键

国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化

的联想”的企业远景,2002年的技术创新大会,2003年4月8日联想启用新的英文标识

(LENOVO),2004年签约成为国际奥运会合作伙伴,都是联想国际化的组成部分。此次收购

IBMPC是联想国际化战略的继续,是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。

2.合理选择目标企业是并购成功的根本

IBMPC业务是亏损的,联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利

率高达24%却没钱赚,联想的毛利率仅有41%却有5%的净利润。IBM在如此高的毛利率

条件下仍然亏损,是其高昂成本所致:一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗

下的各个事业部,PC部分毛利率相比其他事业部要低得多,利润就被摊薄了,但联想没有这

部分费用;二是管理费用高。IBM历来是高投人、高产出,花钱大手大脚,因此管理费用高昂。

譬如生产一台PC机,IBM要42美元,联想只要4美元;IBMPC每年交给总部信息管理费2

亿美元,这里有很大的压缩空间。IBMPC本身的业务是良好的,联想控制成本能力很强,二者

结合可以使成本大大减少,并很快实现盈利。

我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通

过收购,联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建

的平台上从事业务,可以说,联想已站在巨人的肩膀上。

联想从创立初期,就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购,联想可以获得IBM在日

本和美国的两个研发中心,并可以获得相关专利,这与当初的目标更接近了一步。

3.双方互补性强是并购成功的基础

1)IBM业务是在全世界的,而联想以前的业务是集中在国内的;2)IBM最好的产品是高

端笔记本,联想是台式机;3)IBM服务的多为高端客户,而联想拥有广大的中端和低端客

户;4)IBM在技术研发方面具有雄厚的实力。同时,IBM在PC上积累了大量相关知识产权、

技术支持和良好的商誉。联想具有大规模生产、制造管理能力,其成本控制管理比较好;5)

联想在国内是以渠道见长,在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系,而IBM在国际市

场上享有极高的PC销售网络。

4.聘请国际一流咨询顾问是并购成功的保证

跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境,充满着各种风险和不确定性。并购前对

目标企业的尽职调查十分重要;并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计,并做

出相应的计划安排。显然,我国企业本身和中介机构缺乏这些方面的经验。聘请外国著名的

咨询公司是十分必要的,可大大阳氏并购风险。

科尔尼提出的整合原则之一就是,雇佣合格的咨询顾问。2003年,IBM正式聘请美林证

券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月左右,美林将联想排到了目标收购者的第一位,

开始安排双方面谈。2003年底,联想开始进行细致的尽职调查,并聘请麦肯锡为战略顾问,


本文标签： 联想并购企业业务目标

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