科技创新企业经典案例

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案例一

柯达和富士的数字化生存道路

柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国

的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现

出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，

其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩

色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。

柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在

传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”

过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失

彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一

脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999

年度持平，只占营业额的21%。

相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州

成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。

以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术

研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量

PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作，推出

了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很

大冲击。

这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在

2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为

1亿美元的现金和其他资产换取 乐凯胶片 20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对

手纠结。

到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。

就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公

司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003

年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的亿

美元，跌幅达到了71%。

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目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，

都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新

是企业的核心竞争力所在"。 古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示：富士胶片要在21 世

纪成为“不断创新，持续发展的公司”。

反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009

年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯

达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能

够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。

98协议：1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了着名的“全行业合资计划”，即“98

协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政

府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

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案例二

伊利集团品牌价值高速增长道路：

伊利成长的强大的动力--奶牛合作社

伊利作为中国乳业发展模式创新的领军者，创立并构建了“奶牛合作社”的核心内容及模式，

那便是：建立牧场园区，免费让奶农进驻饲养奶牛，同时提供饲料的配给、技术咨询、资金协调、

病疫防治等服务，最终负责统一收奶，统一检制、统一交售；同时，伊利还和奶农签订了保障合同，

确保即使出现市场奶价暴跌的状况，也会以保护价来收购牛奶。因此，不但农业产业化经营在“奶

牛合作社”当中得到了切实体现，而且依靠其完备的共赢模式，“奶牛合作社”带动农民脱贫致富的

成效也非常明显。

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近年来，乳品企业在奶源市场的争夺日趋激烈，行业内部盛传"得奶源者得天下"的说法。由于

历史原因，我国奶牛的饲养模式仍处于"小规模，大群体"的阶段，奶牛饲养的规模化和产业化还非

常落后，导致了原奶特别是优质原奶的市场供应严重不足。

在奶源基地的创新建设上，伊利实施了“三步走”的战略。上世纪90年代，伊利集团在中国乳

品行业首创“公司＋农户”的奶源基地模式，使伊利与百万农户形成了相互依托、同呼吸、共命运

的鱼水关系，不仅使原奶质量大幅提升，还极大地提高了奶农的饲养能力和收入水平，此模式被乳

制品工业协会作为典型向全国推广。随着奶牛养殖业规模的不断扩大和中国乳业的快速发展，伊利

集团于2000年创新基地建设新模式，实行“公司+牧场小区+奶户”的养殖模式；2005年顺应发

展趋势，伊利集团又在行业内率先实行“公司+规范化牧场园区”的养殖模式。

2006年，伊利又提出了第四步走的发展模式，即建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营

者等组成的奶牛合作社，发展战略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、利益共享、风

险共担。这种模式可以为社员提供技术咨询、资金协调、科普宣传、疫病防治等服务，引导社员科

学管理和规范喂养，同时负责统一收奶、统一验质、统一交售，从而进一步打通奶户与企业之间的

渠道，保证高品质奶源的稳定供应。

截止到2007年，伊利集团已经累计投入20亿元用于奶源基地的建设，并向农户发放购牛贷款

近20亿元。除此之外，伊利还一次性投入了4000多万元设立奶牛防疫补贴和风险基金，累计投入

320亿元收购原奶，带动了500万奶农的脱贫致富。“奶牛合作社”的成功和推广不但持续惠及数

以万计的奶农，并为伊利的成长注入强大的动力，而且成为乳业推动新农村建设的实践的典范，被

越来越多的奶农接受和推广。

由权威品牌研究机构"世界品牌实验室"发布的"2006年中国500最具价值品牌"中，伊利品牌价

值大涨亿元，以高达亿元品牌价值继续蝉联行业首位，蒙牛的品牌价值略涨亿元，达到亿元。伊利

进一步拉大其品牌优势。

案例三 海尔集团

自主创新，海尔发展的不竭动力和源泉

1984 年海尔集团刚刚创业时,是一个资不抵债、濒临倒闭的集体小企业,只有600 多人,销售收

入300 多万元、亏损147 万。1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用

户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的

制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就

是不合格产品”的观点，海尔砸冰箱事件在为企业赢得了美誉同时，也反映出中国企业质量意识的

觉醒，拉开了科技创新竞争的序幕。

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１９９０年，海尔冰箱开始进军德国，为了验证自己的品质，海尔人把冰箱揭掉商标，与同样

揭掉商标的德国产品摆放在一起，进行全面质量检测，结果海尔一下子得了８个加号，得分最高，

超过了德国利勃海尔。仅仅６年的时间，海尔就消化并吸收了２０００余项国外冰箱生产技术，并

将其转化为“海尔标准”，实现了海尔强大技术基础。对海尔实现自我技术创新打下了坚实根基。

海尔根据中国市场的需求，研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品，此后，国内第一台分体

组合式冰箱、世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱等等相继问世，使海尔技术创新

步入新的台阶。于是，“海尔－中国造”响彻大江南北。

如今，海尔一发不可收，东南亚海尔、中东海尔、欧洲海尔……到目前，海尔已拥有３０个海外

制造基地和海外贸易公司。２００４年，海尔实现出口创汇突破１０亿美元，海外生产、海外销售

突破１０亿美元；在美国２００升以下冰箱市场中海尔占３０％以上的份额，居第一位。今年前４

个月，海尔出口创汇和海外生产、海外销售比去年同期分别增长４０％和５０％。

在中国家电业此起彼伏的价格大战和你争我夺的利润追逐战中，张瑞敏冷静地提出“不打价格

战，要打价值战”的独到的观点。他所说的价值战，就是以自己独特的追求自主创新技术的方式，

实现企业、产品和市场价值，实现自主技术的扩张。这是海尔能够成为世界级品牌和世界级公司的

核心基础。

综观海尔发展的历史,技术创新一直是其成长和壮大的主要动力。其成长轨迹对中国企业技术创

新国际化进程有重要的启示作用。海尔技术创新国际化的过程大体经历了下列三个阶段: 合资引进技

术———建立自己的技术研究中心和发展体系———输出技术或在国外建立自己的研究与发展分

支机构。如今，海尔每年的自主技术投入已经达到了年销售收入的６％。

案例四

三星：从学习模仿到自主创新

有人说，韩国以三星为代表是学习模仿日本，成功地重走了一遍日本走过的道路，有一个发展

电子工业的基本大法——“电子工业振兴法”。三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历

了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。

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三星公司成功地重走了日本公司的发展之路，特别在作为电子工业的基础——IC和FPD方面。

日本NEC/东芝搞DRAM战胜了美国的Inte1，一度称霸于世;韩国三星公司还是搞DRAM打败了

日本E1pida ，至今稳握世界DRAM市场牛耳。正如三星公司成立初的总裁李秉喆说：“我们要是

在电子革命中落后，我们就会永远沦为落后国家。” 90年代掀起的以TFT-LCD为代表的平板显示

器浪潮，三星公司不甘落后，紧跟日本Sharp公司，于l995年推出22英寸LCD屏，1997年上市

30英寸屏，1998年开发出高清LCD TV，并出口美国。

三星公司在引进外国技术的同时，始终强调内部研究与开发的重要性，强调在提升内部技术能

力的基础上寻求市场、产品和技术的动态匹配。三星电子自己认为：正是自主、不懈的研究与开发，

才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业。1990年三星电子的研发经费为2 . 0 9 亿美元，

1997 年增加到 亿美元，1998年为 亿美元 ，2003 年则高达29亿美元；2003 年，三星电子在

韩国有6 个研发中心，在世界其它国家有1 0个研发中心，建立了一个全球研究与开发网络；研发

人员共19700 人，占全部员工的3 4 ％。

发展至今，三星集团已是集电子、机械、化工、金融及贸易于一身的国际特大型企业，其中电

子是重中之重，收入约占公司的三分之一。据《财富》杂志最新发表的2010年世界500强企业中，

三星电子公司以营收1089亿美元，从去年的排名40位跃升到了32位。，这一切都离不开三星自主、

持续、高投入和高强度的研究与开发活动和坚持自主创新发展的方向。

案例五

苹果的高成长发展探析

仅仅是7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7

年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。苹果公

司以发明、创新着称，并在计算机与消费电子集成产品的发展上处于领先水平。

2003年苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快

速飙升。iTunes是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管

理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命

性的产品出现。随着iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可

以通过卖音乐来卖钱。短短3年内，iPod + iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到

公司总收入的一半。

ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在，能够让更多人更方便地

下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其它音乐播放器区分开来，短时间之

内占领了近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现，在iTunes出现之前，唱片公司对于

泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司，

它通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。

苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓

越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。

利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。

这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。

从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，技术创新

也不是他们的终极目的，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场！