IBM公司发展史简介

IBM公司发展史简介

IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工

业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。

2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。

IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。这是人们最初接触计算机

的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很

强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制

造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，不敢说是否绝后，

空前应该是没什么问题了。

1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司

收购。随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺

公司和制表机器公司 三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司

（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。1915年，T.

J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃

森提出的口号，开始在公司内部使用。

1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM

公司）。二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。战争年代里，

IBM迈出了跨入计算领域的第一步。1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘

请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计

算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。这是IT历史上一个重要的里程

碑。1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。在小沃森的改革下，

IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客

户培训课程分别进行收费。七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971

年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。Frank T. Cary

于1973年接任CEO。在卡里的领导下，IBM在人们日常生活中扮演着越来越重

要的角色。1971年，IBM公司生产的计算机引导"阿波罗14号"和"阿波罗15

号"宇宙飞船成功登月。1981年，John 出任CEO，开创了IBM历史新纪

元，由于IBM—PC，IBM商标开始进入家庭、学校、中小企业。但到1993年，

IBM的年收入下降到627.1亿美元，较1992年下降2.8%，纯收入下降到负81

亿美元，较上一年下降了63.1%。公司机构通过重组提高公司生产效率和减少

资源浪费。进入21世纪之后，IBM的领导层又发生了一次变化，Samuel J.

Palmisano于2000年做了IBM的总裁，两年后，接任CEO。

经过多年的发展，IBM成为全球IT第一巨头，在过去半个多世纪中遥遥领

先，与第二名拉开极大的距离，人称“蓝色巨人”。长久以来，IBM就是计算

机的代名词。IBM无论在美国，还是在世界上，都取得了极大的成功，有着极

其深远的影响。IBM的历史就是一部计算机的历史。美国《时代周刊》称：“IBM

的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这

样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”就连比尔•

盖茨也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了

我。”

第一章：IBM公司的竞争战略与快局次席战略（20世纪）

IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，那时，IBM还被称为C-T-R，

它主要靠在美国通过销售、服务与出租等方式获得收入。1940年，由于二战爆

发，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。战争年代里，IBM迈出了跨入计

算领域的第一步。随后，在1951年，IBM开始决定开发商用电脑， 1952年12

月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。

这是IT历史上一个重要的里程碑。经过进一步的发展，20世纪60年代，终于

IBM在计算机主机市场占有率达70%，同时还想尽办法来打击竞争对手。而这

一切都要归功于IBM的竞争战略。

如果厂商要采取竞争态势，在定价上可以采取攻势，展开价格战，或随着

经验曲线而定价，但价格战对敌我双方都不利，不如利用非价格竞争，来削弱

对手的实力。60年代的IBM就是这样做到的，下面请仔细看IBM的竞争战略：

1）提早宣布新产品的推出

为了避免客户转向购买竞争对手CDC（Control Data Corporation）

的产品，IBM提早宣布研发上还不成熟的新产品，事后再宣布新产品的延后推

出。例如CDC宣布在年底推出和IBM计算机兼容功能更强的新产品，IBM的新

产品虽然并不成熟，也响应CDC的诉求，告诉消费者年底也会推出类似的新产

品，避免顾客转换供货商。

2）捆绑战略

客户要用IBM主机，也要用IBM的外围附属设备和软件，这是延伸IBM

在主机市场的地位到其它市场，同时防止竞争作者进入IBM兼容软件及设

备市场。

3）拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机

为了执行捆绑战略，IBM对于使用其它品牌计算机接口设备的顾客略施薄

惩，不是不维护主机，就是提高维护费用。

4）主机价格高，接口设备价格低

主机市场进入障碍高，只有两家竞争者，接口设备市场进入障碍低，竞争

厂商众多，因此IBM将主机价格提高，接口设备价格降低，以适应竞争环境。

对客户而言，计算机系统的总成本并没有增加，但对IBM而言，竞争力因而增

加。

5）免费训练使用者

IBM免费训练使用IBM主机的计算机人员，花费庞大，也逼着对手免

费训练其主机人员，明显提高对手成本，而另一方面增加程序设计人员的供给，

降低程序设计人员的价格，以降低客户计算机系统的总成本。

6）进行价格歧视，提供教育机构价低的价格

通过补贴教育机构，IBM鼓励学校使用IBM计算机，让学生提早熟

悉IBM

计算机，就业时也会继续使用IBM计算机，如此又增加IBM软件人才的供

给

降低IBM系统总成本。

7）如果客户计划转换到竞争者的机种，IBM将拒绝展延它的契约

以前，IBM主机采用租赁方式让客户使用，若客户计划转换到竞争

者的系统，而新计算机在IBM租约期满后一段时间才能装机，客户会要求IBM

展延契约，此时，IBM会拒绝展延，逼得IBM竞争者购买IBM主机提供准备转

换的客户使用。

8）IBM利用本身的购买能力，要求供货商也要使用IBM的主机

这是所谓的“互惠式购买”。IBM利用本身大量采购的优势，延伸其市场

地位，要求其供货商也用IBM主机。

9）垂直整合，进入计算机租赁业

主机计算机技术变迁甚快，购买的计算机会遭受技术淘汰的风险，为了分

摊风险和分摊昂贵的投资，计算机租赁业应运而生，一方面减少客户面临的技

术变动风险，一方面分摊成本，IBM也不缺席，进入计算机租赁业。

10）IBM 为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式，采取了以下措施：

* IBM常常推出新机种→增加了技术落伍的风险，助长租赁的诱因。

*购买的价格加上利息比租赁的价格要高→减少购买诱因。

*顾客以IBM旧主机更换新主机时，IBM给的折扣非常低→减少购买诱

因。

IBM同时运用这十项竞争战略，成功维护其在市场上的主导地位。

因此，

我们可以得出一点：只要有竞争优势和市场地位，竞争战略挥洒的空间很

大。企业要发挥创意，将本身的优势发扬光大，打击竞争者。

进入80年代后，IBM在1981年决定进入个人计算机市场，这是一

个解释管理决策阶层的典范。自从苹果计算机进入个人计算机产业之后，销售

持续升高，面对个人计算机的兴起，IBM必须决定是否要进入个人计算机产业。

IBM考虑的是，如果不进入个人计算机市场，由于计算机使用者的转换成本高

昂，没有IBM的个人计算机，一旦消费者习惯苹果计算机后，苹果计算机势必

掌握全部个人计算机市场。因此，IBM决定进入个人计算机产业。由于计算机

的使用者存在较高的转换成本，且IBM是第二个进入个人计算机市场的公司，

IBM必须在苹果计算机攫取大部分市场之前，先行吸引顾客。为了达到此战略

目的，IBM采取了增长型大战略——“快局次席战略”，以快速进入市场，追

求市场占有率为进入战略的最高指导原则，以免潜在消费者为苹果计算机所攫

获。

为了达到“快速进入”的目的，IBM采取四种战术：

（1）广告战略：以大量广告向消费者诉求，积极推销个人计算机，代

表IBM个人计算机的小丑齐柏林（Chaplin）在市场上举目可见。

（2）外包战略：低度的垂直整合，IBM只管设计及装配，几乎所有零

件都向外购买，最大的原因在于可以不用浪费时间做研发，设立新厂房。

例如IBM向微软购买DOS操作系统，由英特尔供应微处理器，以减少IBM自行

研发设厂的时间。

（3）广大的经销网：IBM最主要的目标就是快速进攻企业用户市场。因为

IBM在大型计算机市场中早已占领一席之地，而大型计算机多为企业用户，IBM

利用之一已有优势，推出的个人计算机市义工站企业用户市场为目标，而苹果

计算机当初主攻的是教育市场。IBM利用其本身优势来获取企业用户市场占有

率。

（4）开放系统设计：对消费者而言，只有计算机硬件是无法发挥作用的，

IBM为了要促销个人计算机必须要有充足的应用软件配合，而软件开发所费不

赀，也相当耗时，因此要快速进入市场，必须靠其他软件厂商帮助IBM开发软

件，所以IBM将技术规范及系统公布，让软件商参考开发软件，这是所谓的开

放系统设计。

换句话说，IBM的快局次席战略就决定了它的营销战略，产品战略，垂直

整合战略和铲平设计上的等职能层战略。

正由于快局次席战略奏效，IBM在不到一年的时间内就推出了个人计算机，

更因众多软件的配合，IBM在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。但

是，IBM虽然在短期内获取了三分之二的个人计算机市场，长期而言，快居次

席战略却对IBM造成几乎毁灭性的影响。

首先，外包和开发系统战略无法形成IBM的长久竞争优势，其他公司亦可

向英特尔购买微处理器，向微软购买操作系统，生产IBM兼容计算机，造成IBM

兼容计算机的风行，唯一差异在于是否挂上IBM的品牌罢了，因此快居次席战

略的第一个败笔是“没有模仿障碍”。

毫无差异化，正创造了竞争者崛起的机会。但从我国台湾地区场上的观点

来看，正因为IBM的美丽错误，造就本地区计算机产业的崛起，成功生产了个

人计算机后，我国台湾地区厂商随后再进行上下游整合，促进了当地信息产业

的蓬勃发展。如果IBM当年向苹果计算机一样，采取封闭系统设计，不让其他

厂商有生产兼容机的机会，台湾地区的经济发展能否高速成长，仍是疑问。

正因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率

逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功

能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。当时大型计

算机是IBM的“金母鸡”，毛利高达70%，然而好景不长，逐渐受到个人计算

机的侵蚀，获利逐渐衰退，IBM股价也应声挫败，从1987年的一股180美元摔

倒1994年的一股44美元。

IBM个人计算机的快居次席战略虽然成功一时，但却像潘多拉盒子，打开

之后，再也关不上了。直到1994年IBM新任执行官上任，将IBM的公司战略

完全改变，从硬件制造商转型定位成全方位服务的公司，股价才止跌回升，摆

脱IBM进入个人计算机市场后的噩梦。

1993年4月，葛斯纳加入IBM成为执行官，他创造了近十年来最大的企业

转型，IBM股票价格涨了8倍，股票市场值增加了1800亿美元。在葛斯纳上任

后，他采取了震撼疗法。首先大幅度奉还高层主管，在厉行降低成本，裁员数

万人，不到一年，IBM成本下降了120亿美元，94年级开始获利。

组织改造后，接着就是公司战略转型，重新定位。IBM不再以计算机硬件

公司自居，而应该提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立

全球服务部门，并购莲花公司，扩大软件的服务。从1993年到2001年，IBM

销售的成长几乎全来自服务和软件部门，这项战略转型对近年IBM的股价有决

定性的影响。首先，服务及软件的利润较高，顾客可以比较硬件的价格，但对

软件和服务却没有议价能力；其次，转型到以服务为主的公司相比，每一元的

股本可以产生更多的利润。不仅如此，IBM还积极处理固定资产，将遍布全球

的工厂卖掉，为了卖得较好的价钱，IBM还和买主签下五年购买合约，约定在

未来的五年中，仍然以优惠的价格向原来的工厂购买原料和成品。到2001年，

IBM的厂房设备只占总资产的18%。此外，IBM还积极降低股本，最近三年，IBM

每年花60亿美元从市场上买回自家股份，流通在外股数从23亿股降到17亿

股。股数减小，利润增加，资金生产力大增，股价自然扶摇直上，创造了近年

来最成功的企业转型，而且不是靠成长转型成功的。IBM的成功转型清楚指出

战略定位的重要，战略定位清楚，后续的配套战略才容易执行。

1993年时，几乎没有人认为IBM这只大牛会咸鱼翻身，但IBM的成功案例

和20世纪80年代福特汽车，20世纪90年代美国运通，西屋公司等成功转型

企业一样，将在企业历史上留名。

第二章：IBM的公司战略（21世纪）

第一节：增长型战略

从2000年到2004年，IBM积极推行增长型战略，通过横向一体化战略，

它与多个重要的独立软件公司建立了策略的同盟, 这些公司大部分先前在市

场上是一些IBM的最高竞争者。另外，通过纵向一体化战略，IBM不断巩固拓

宽自己的业务领域，尤其在以下三个领域表现突出：

硬件：在硬件系统领域，IBM认为未来IT基础设施正在不断从复杂走向化。

IBM致力于通过服务器优化、存储整合、信息生命周期管理和灾难恢复，最终

实现基础设施虚拟化，从而帮助客户将更多时间专注于业务创新带来突破。在

这点上，IBM做得尤为成功。我们可以分别从服务器与存储整合两方面来具体

考察：

1）服务器

在以往，IBM服务器总是给人以中高端称雄的印象，而在低端，IBM优势

则不是那么明显了，而且IBM一向追求的是以技术创新来领导市场，但经过新

的战略调整，IBM利用中低端产品的规模效应，力推低端p系列服务器、x系

列服务器和BladeCenter刀片服务器，并加强区域覆盖及渠道合作，使得IBM

的产品市场覆盖力度得到进一步加大。从下面的调查报告中我们便可发现：

根据Gartner提供的数据显示，IBM在多个关键领域都实现了增长，这份

报告的重点内容包括：

* IBM以32.7%的收入份额排名全球服务器市场收入第一，服务器总收入

实现了9%的年增长率。

* 截止至2005年三季度，IBM的UNIX服务器收入已经连续5个季度实现

了年增长，占据了29.4%的收入份额（增加了3.7%），总收入年增长率达12%。

* 截止至2005年三季度，IBM的刀片服务器收入份额已经连续6个季度处

于领先，占据了超过45%的收入份额，总收入年增长率达82%。

* IBM在2005年三季度的全球Linux服务器总收入排名全球第一，占据

了29.7%的收入份额，年增长率达32%

* IBM eServer i系列系统收入年增长率为25%。

2）存储整合与信息生命周期管理

从2003年的存储年，再到之后业界厂商先后提出的存储概念，“简约存

储”、“简化存储”、“活性存储”等等的出现，都为今天存储市场的蓬勃发

展奠定了基础。不难看出，今天存储产业正在经历着一场天翻地覆的变化。今

天，企业对于业务连续性以及信息生命周期管理等方面的需求增大，拉动存储

市场继续高速增长。特别是近几年中小企业市场的蓬勃发展，也让人们看到了

中低端存储市场的巨大潜力，从高到低、全面竞争的存储时代已经来临。2005

年三月，IBM存储系统事业部提出了三维存储的新概念，用高价值解决方案从

业务连续性、信息生命周期管理和存储整合三个方面，帮助企业实施全面的存

储战略。面对存储问题，IBM认为企业应当从业务层面、信息层面和基础架构

层面有一个全盘的考虑，而不能一叶障目，以偏概全。

存储整合的目标是降低总拥有成本同时提高投资回报, 帮助企业实现整

合分散的存储资源并提供给他们自身数据统一的战略视图。同时采用先进的管

理功能来打破传统存储管理的复杂性，通过创新来统一和简化异构存储环境；

信息生命周期管理的出现使得存储与数据的价值保持匹配，为企业实现最大的

投资回报，通过基于策略的方法来管理信息从创建到清除的全过程，降低管理

成本；业务连续性确保企业的业务不间断运营，降低业务风险，保护业务安全

稳定，提高业务弹性，从而保持企业的竞争优势。IBM 2005年不断完善的解决

方案涵盖快速数据恢复、数据备份和连续可用性等实现业务连续性的三大关键

领域。

IBM推出了全面的存储产品和解决方案，从上述三个方面为企业提供支持。

可帮助企业简化基础架构及其管理，提供综合的业务连续性战略，在生命周期

内对信息进行有效管理。借助这些产品企业可以降低成本、降低基础架构管理

的复杂性、建立真正一体化的运营环境，同时实现业务模式转型并保持竞争的

领先优势。

软件：在软件领域，IBM帮助客户建立面向服务的架构、实现整合及保证

业务灵活性。IBM认为，随需应变的业务就是要能够把它的客户、供应商，所

有的流程端到端的整合在一起，对客户的需求和市场的改变反应得更快。为此，

IBM将着眼于帮助企业实现战略跟IT战略的融合，信息、流程、人员方面的融

合，以及技术跟业务方面的整合。

IBM软件业务的战略调整从相互分工的中间件日益整合为基于客户需求、

面向行业的解决方案，不再局限于5大软件品牌，从技术、研发、产品、渠道

直至合作伙伴进行大动作的调整, 让我们切切实实体会到了IBM的王者风范，

也看到IBM在切切实实地帮着用户逐渐转向随需应变的环境之中。

除了纵向的行业解决方案方向之外，IBM软件集团策略时着重指出了横向

的电子商务随需应变操作环境是指为保障业务交易处理实现公司内部各部门

以及重要合作伙伴、供应商和客户间的端到端集成，并能对客户需求、市场机

遇以及外部威胁做出迅速反应的IT基础设施。

为了帮助用户能够尽快进入随需应变时代，IBM软件部已经为用户提供从

创建、运行、管理到使用贯穿整个软件操作环境的中间件解决方案，这些软件

以组件化、集成化而闻名于世。

服务：服务棋一向被IBM运用得娴熟无比，但同时服务也是IBM最大的挑

战。2001年，IBM全球服务收入为350亿美元，占其总收入的40％。IBM充分

发挥蓝色快车和信息支持中心的作用，将服务细化为A、B、C三个档次的阳光

服务，帮助用户和代理商更好地了解IBM服务体系、清除系统初始化过程中的

隐患的安心服务；另外专门为业务伙伴和客户提供完善的售前技术支持服务也

比较完善。从现场安装到个性化服务，从常规服务到增值服务，三颗棋子层层

推进，使IBM的服务成为整盘棋中强有力的支撑点。首先，IBM从业务咨询入

手，帮助客户进行业务分析;其次，建立组件化业务模型，即将企业业务活动

细分成独立插件但又彼此结合;最后，帮助实施业务转型外包，即利用整体运

营流程方面的优势、专业技能和规模经济，帮助客户承担非核心业务甚至核心

业务，提供客户更迅速、更成功和持久的业务转型。例如，在这一思路的指引

下，IBM已与宝洁签订价值4亿美元为期10年的全球人力资源业务流程外包协

议。外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业

采取的一项重要的商业措施。根据CorbettGroup对200余家全球超大型企业

的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以

提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。2003年9

月2日，宝洁公司决定与IBM公司签订BPO（商业处理外包）合同。作为合同

的一部分，IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的

安排。

通过几年来不断的自我完善，到2005年IBM已在硬件领域，软件领域，

服务领域，取得了骄人的成绩。在硬件系统领域，由于长时间的投资发展，05

年总收益上升五个百分点；在软件领域，05年总收益已达到158亿美元，比

04年上升四个百分点；在服务领域，IBM继续保持全球IT服务业的领头羊地

位。2005年来自全球服务业的收益为474亿美元，比2004年上升两个百分点；

由于这些优秀的成绩，到05年服务领域，软件领域，硬件系统领域已成为IBM

的主要盈利区，如下图所示：

第二节：收缩型战略

对IBM来说，2005年是具有里程碑的一年。2005年公司做出了重大的战

略调整，公司采取收缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。

该年公司聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更为均

衡，更为效率。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个

人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。

到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能

剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。

2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM

彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全

球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低

了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后

的战略调整作了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，并不是一次“蛇吞

象”式的“逼宫”，而是IBM这个巨人的又一主动选择。联想作为亚洲最大的

电脑生产企业，又获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务出

让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安

置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

这种战略布局可以简单的概括为以“收缩——扩张”为交替战术的“迂

回战略”。所谓“收缩——扩张”交替战术，是指IBM将全球个人电脑业务，

包括个人电脑的研发，制造，销售渠道，客户管理甚至IBM个人电脑品牌全部

转让给联想。其中包括它花费巨资开发成功的Think系列品牌。这样，它在全

球PC市场上的“阵地”将全部交给一个虎虎而有生气的的新手联想把守。而

自己则集中精力，在联想的协助下，一举抢夺中国这个增长最快的高端信息服

务市场。因此，表面上看起来，这是IBM在它一手推动并领先10多年的个人

电脑业务上的撤退，而实际上是它在全球高端信息服务市场上主动出击的重点

进攻。

对此，我们也可进行SWOT分析：

首先，我们看IBM公司的优势（strength）：IBM公司创建于1914年，是

一家历史悠久，经验丰富，技术完善，实力雄厚的国家，它拥有一流的人才，

和无人堪与匹敌的企业精神，自九十年代组织改造后，完成战略转型，重新定

位。IBM不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积

极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM销售

的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。

其次，我们再来看IBM公司在PC部门的劣势(weakness)：在PC部门获取

的外包和开发系统战略无法形成IBM的长久竞争优势。生产IBM兼容计算机，

造成IBM兼容计算机的风行，唯一差异在于是否挂上IBM的品牌罢了，造成第

一个败笔是“没有模仿障碍”；正因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，

IBM个人计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，

使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无

法与之抗衡。当时大型计算机是IBM的“金母鸡”，毛利高达70%，然而好景

不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，获利逐渐衰退，因此，PC部门着实成为

IBM的劣势部门。

再次，我们来看IBM公司的机会（opportunity）：机会是组织外部环境

的积极趋势。今天客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统

转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的

标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化

和自感式方向发展。在这样的趋势下，剥离PC业务后,IBM将战略重点放在更

高价值的领域,IBM直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软

件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。

最后，我们来分析IBM公司的威胁（threat）：威胁是组织外部环境因素

的负面趋势。PC业务早已不再“高深莫测”，利润也已经很微薄，IBM当年在

该领域的主要竞争对手——美国康柏公司已经退出了历史舞台，IBM何苦还死

死吊在这棵树上呢？

事实也证明，这种选择是正确的。转让PC业务，对联想，对IBM，对整个

IT产业是一举数得。首先，从联想的角度来看：通过这次购并，联想发展历程

的努力缩短了整整一代人。从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子

跻身全球IT巨头的行列，而且联想换标和赞助奥运的几大举措效应由负面转

为正面。一举多得，而且间接效应价值将远远超越直接购并耗费的成本。一流

的产品、技术、品牌、市场、渠道、管理等直接获得，完全物有所值。这是一

次巨大的升华。其次，整个中国IT产业成为最大的间接受益者。往往是少数

企业的崛起，从而带动整个产业和国家的崛起。三星等公司带动了韩国产业，

Infosys等带动了印度的软件业崛起。联想以及华为的全球崛起将直接带动中

国高科技产业在全球的崛起。因此，这次购并，对中国高科技产业，乃至整个

中国的经济发展，都是一次极大的推动和促进。最后，对于IBM来说,这次购

并对于它这个巨头来说，几乎是一个“免费赠送”的举措。那么，IBM真的那

么慷慨吗？真的那么愚昧吗？完全不是。通过这次购并IBM达到了两大目的：

一是放弃一个越来越不适合它做的业务，减少了损失；二是将直接痛击和制约

几大竞争对手：英特尔、微软、惠普和戴尔，“变废为宝”。可谓真正的老谋

深算，一箭双雕。所以即使“送”给联想，也不想高价卖给对手。这也解释了

为什么这次购并是IBM处于主动地位。此外IBM结盟联想，也将在中国市场获

得更多的回报。

BCG的精华在于动态的观点。由于产品生命周期变动的缘故，某些行业逐

渐由问题行业长成为明星行业，而明星行业会随着产品生命周期的循环，成长

率逐渐降低，进入成熟期，转化为金牛行业，等到了产品衰退期，产品开始没

落，就有现金牛行业转为瘦狗行业。这正如IBM的PC产业，在80年代初时，

由于它的刚出现，市场需求很大，因此IBM大力研发，使之成为“明星产业”；

但随着时间的推移，越来越多的厂商都能进行大规模生产，虽然IBM占有70%

的市场份额，但PC行业的增长率变得很低，逐年变为“现金牛”事业，到八

十年代后期与整个九十年代，由于没有模仿障碍，毫无差异化，IBM创造了竞

争者崛起的机会，这使得它在PC行业的市场占有率逐渐下降，伴随着PC部门

极低的增长率，PC行业基本无利可图，沦为了“瘦狗行业”。因此，果断处理

掉PC部门绝对是一个明智之举。

资料来源：2005年公司年报

评论：几乎所有数据显示，在剥除PC业务后，IBM在软件，硬件，服务及其他

各项领域的收入都有所增加，这也是在预期之内的。由于剥除利润已很微薄的

PC业务，IBM可以投入更大的精力，财力去开发研究完善其他领域，而这些领

域的回报率比PC部门的回报率要高得多。

第四章：战略成果

经过一百多年的发展与创新，与多次适时的战略调整，IBM实现了收益的

稳定迅速增长。公司聚焦于一些高价值产业领域，使 IBM的发展变得更为均衡，

更为效率。

为了说明这点，我们对比近五年来的年度报表，通过一些业绩数据，得出

结论，请参照下列统计图表：

评论：几乎所有业绩指标都表明，自01年到05年，IBM业绩呈上升趋势，除

在02年出现大幅度下滑，其余各年都稳步增长，经过一系列战略调整，在05

年达到一个新高点。这说明IBM的适时的战略调整确实发挥了其显著的作用。

尤其是05年突出的战略改变，实现了公司净收入的飞跃增长，达到历史新高

点。

第五章：总结

夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少

算不胜，而况于无算乎！

——《孙子兵法》，计篇

正如同于《孙子兵法》的“算”，企业战略管理的目的在于创造企业赢得

环境及作为，如果企业没有“庙算”，而只知抱头往前冲，就如同军队，只会

打仗不会谋略，可说是有勇无谋。

企业要赢，并在短期中在产业中立足，其战略能符合竞争环境的要求,创

在短期竞争优势,这正是造就一代霸主的关键。

长期而言，企业的兴衰与战略的正确与否息息相关，正如蓝色巨人IBM称

霸电脑业30年，却因个人电脑的战略失误，股价一落千丈，到九十年代末期

才起死回生。

企业的战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。“整合”是战

略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将

企业自愿做合理化的运用与分配：人力，财务，营销，生产，研发为一体的战

略。事实上，IBM在新世纪放弃PC部门就是对资源的一次大整合，PC部门虽

在八十年代初期为IBM带来过巨大的收益，但从长期看来，它发展潜力小，增

长率低，在适时的时候放弃它，不但有助于减少亏损，也有益于公司将更多的

人力，物力， 财力投放在更具有高价值的领域中，这就是一次成功的整合。

事实也证明：在经过这次战略转型后，IBM东山再起。