案例5芯片危机

芯片危机，诺基亚与爱立信的胜败抉择

v背景

世界手机市场三巨头诺基亚、摩托罗拉和爱立信当中有两家是北欧邻国。手机市场的

龙头老大诺基亚诞生于1865年的芬兰，当时是造纸厂，一直到20世纪90年代才集中制

造以手机为主的通信设备。在芬兰的邻国瑞典，爱立信先生早在1876年就开了一家修理

电话的店铺，然后就开始制造电话。进入90年代，手机开始普及，诺基亚和爱立信在手

机市场展开了激烈的竞争。

v事故

2000年3月17日星期五，晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引

起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人

们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是；足

够生产数千个手机的8排晶元被烧得黏在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫；烟尘落到了

要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。芯片是移动电话中的核心

部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大

的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。为了满足供应客户的芯片需

要，恢复生产的速度是关键。飞利浦的主管决定最先满足大客户诺基亚和爱立信的需求。

诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片的40%，此外还有30多家小厂也从这

家芯片厂订货。

就是这场持续了10分钟的火灾居然影响到了远在万里之外的位于欧洲的世界上两个

最大的移动电话生产商。

v反应

在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情

有一点不对。3月20日诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡

化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传

到高亨（负责诺基亚零部件供应的管理者）那里，高亨决定派两位诺基亚工程师到飞利浦

的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。高亨随即就把飞

利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会

出现十几次，当时也没有人太在意。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公

司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。此情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺

基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔（Matti Alahuta）在赫尔辛基会见飞利浦方面有关管理

者的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题。他还特别强调一句话：“现在是我们

需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。”一位曾经在场的飞利浦公司管理者回忆说，

可以很明显地看出来，诺基亚方面非常生气，这种感觉就好像是在“生死之间做选择一样”。

3月31日，也就是火灾两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更

多的时间才能恢复生产。高亨听到这个消息后，就不停地用计算器算来算去：他发现这可

能影响到诺基亚400万部手机的生产，这个数字足以影响整个诺基亚公司5%的销售额，

而且当时手机市场的需求非常旺盛。高亨发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种

在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商生

产。在得到这个坏消息几小时之后，高亨召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购

的服务工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题。高亨专门飞到

飞利浦公司总部，十分激动地对飞利浦公司的CEO科尔·本斯特（Cor Boonstra）说：“诺

基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即使是掘地三尺也要

找出一个方案来。”经过高亨的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百

万个芯片的任务，从接单到生产只有5天准备时间。诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生

产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。

飞利浦公司迅速见缝插针，安排了1000万个Asic芯片，生产芯片的飞利浦工厂一家在荷

兰，另一家在上海。为了应急，诺基亚还迅速改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制

造厂生产。诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦新墨西哥州的工

厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。

与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，表现出对问题的发生准备不足。

爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理

说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生

的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什

么应急措施。

2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。

此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括

确保关键零部件由多家供应商提供。

爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。火灾后

遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所

急需的芯片，“已经尽了最大努力”。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本

简化了供应链，基本上排除了后备供应商。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种

无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公

司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。面

对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。

诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾

给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机

市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年以前还只是27％，爱

立信的市场份额为9%，一年以前则是17％。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从

爱立信的手中抢夺了3%的市场份额。

2001年4月1日，爱立信公司宣布将停止生产手机，并将手机业务外包给了一家新

加坡的制造公司Flextronics的旗下。消息传出，全世界为之震惊。一家生产了100多年

电话机的企业，终于不再制造任何手机了。

《华尔街日报》分析，爱立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、

市场营销不力和产品设计等多方面的问题。其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅

速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。

v统计

爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从

15%降到年末的10%左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元。

评价

诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售

火暴的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的

反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。这场

持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力。

管理启示

在市场竞争激烈的今天，企业之间的联系越来越紧密，供应链上的任何一个企业发生

危机都可能引发相关企业的危机。企业如果没有很强的危机管理能力，很可能因为供应链

上相关企业的危机而陷入困境。爱立信和诺基亚的供应链上同时拥有相同的企业——飞利

浦芯片厂，飞利浦芯片厂发生火灾后，由于两家企业危机管理能力不同，导致了结局的差

异。

1．两者的差异表现为供应链管理上的差异。爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供

应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立

信面临很大的供应风险。

2．两者在危机预警系统方面的差异。从上面的案例中可以看出，爱立信的危机预警系

统是不合理的。当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有

对此发出警报，以引起高层管理者的重视。而诺基亚公司却大不一样，诺基亚公司危机预

警系统的作用在这时候体现得淋漓尽致，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，

随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危

机赢得了时间。

3．两者在危机管理措施上的差异。爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的。

当危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会。事后爱立信公司主管

市场营销的总裁说道：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”说明爱立信在制定

的危机反应和恢复计划时根本没有为供应危机准备相应的处理方案。