海尔:网络化战略

管理实践

commercial college

这一模式必须辅以适

宜的执行策略和配套

的制度设计

海尔：网络化战略

在

略阶段。

经历名牌战略发展阶段、多元

化战略发展阶段、国际化战略

发展阶段、全球化品牌战略发

“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员

工转型为真正的创业者,在为用户创造价

值的同时实现自身价值；在管理创新上,

通过对非线性管理的探索,最终实现引领

目标的自演进。

2016年开始,海尔将重点聚焦把“一

薪一表一架构”融入转型的六个要素

中。“一薪”即用户付薪,是互联网转型

的驱动力；“一表”为共赢增值表,目的

是促进边际效应递增；“一架构”是小

微对赌契约,它可以引领目标的自演进。

三者相互关联,形成闭合链条,共同推进

互联网转型。

由此,数万人的大企业拆除传统工厂

的“围墙”,去掉传统职能部门的阻隔,

形成一个无边界平台的互联网平台。

动态优化。在整个流程中,最重要的有两

个,第一个是三预PK,包括预算、预案、

预酬,要做好三预PK后才能竞单。另外

一个非常重要的就是动态优化的机制,小

微和创客做得好,会继续抢更大的单,分

享到更多。相反,没有做下去会进入优化

环节。

在竞单上岗,按单聚散动态优化过

程中,人力资源靠什么来支持？海尔有一

个庞大的创业资源开放平台。例如海尔

的创吧,它是线上线下的开放人才吸引平

台,能够支持到所有的小微的人才供给,

从人才蓄水开始到最后的发展提供全流

程的人力资源的服务。人力在这里面,不

再是传统的到外边去招人,而是在整个创

吧的平台上,把所有的人力资源模块做成

产品,并提供全流程的服务。到目前,创

展阶段的四次发展战略变革后,2012年,

海尔进入第五个发展阶段——网络化战

彼时,随着海尔征战互联网,张瑞敏

的管理思维再次突破传统管理模式的桎

梏,将“人单合一双赢模式”升级为“人

单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。

“人”从员工升级为攸关各方,“单”从

用户价值升级到用户资源,“双赢”升级

为共赢,最终实现共创共赢生态圈的多方

共赢增值。

要成为面向全社会孵化创客的平台,

需要颠覆传统企业自成体系的封闭系统,

成为互联网企业,变成网络互联中的节

点,需要互联互通各种资源,企业组织架

构需要转型为生态系统。

因此,海尔在战略、组织、员工、

用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆

性探索,打造出一个动态循环体系。战

略上,建立以用户为中心的共创共赢生态

圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值；

组织上,变传统的自我封闭到开放的互联

网节点,颠覆科层制为网状组织。在这一

过程中,员工从雇佣者、执行者转变为创

业者、动态合伙人。在薪酬机制上,将

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人力变革

为了适应互联网时代,海尔开始探索

按单聚散的组织模式。包括了按单聚散

流程,支持小微操作的系统平台,以及开

放的人才吸引体系。

流程是人单合一模式的具体运用。

人是员工,单就是用户,合一是把市场和

员工连起来的。首先第一步是亮单,然后

是自主申报,在册和在线的员工都可以申

报,第三步是开放竞单,第四步是竞单上

岗,第五步是对赌契约的签订,第六步是

吧已经发布了9万个机会,聚集了十几万

创业资源在上面。而且现在海尔创吧,不

光是用在海尔集团内部,而且已经开放给

了其他企业,在创吧上聚集资源、聚集人

才。

这个开放的人才吸引平台,颠覆了

传统的选留育用,提供的是一个创业对接

的平台。比如,海尔洗衣机有一个社区小

微,北京理工大学一名学生,他在社区创

业平台上,找到了自己的创业机会,专门

为本校大学生提供洗衣服务。后来进一

commercial college

管理实践

步发展,他把创业拓展到武汉地区的大

学,又做了华东科技大学的社区洗衣的负

责人。社区小微给在校大学生提供了创

业机会,同时也连接到海尔后台更大的创

新平台——HOPE平台。大学生可以在

里面把他们创新的主意拓展到HOPE平

台上来,后来就有了大学生创意的洗袜子

的机器,洗袜机小微就诞生了。

这个功能,而且成为一个开放的创客加速

平台,加速创客的孵化,为创客成长提供

工具和资源的平台,海尔大学会经常举行

公开课、训练营、创客大赛等活动,通过

吸引政府、高校、企业等资源为创业者

加速。在海尔的人力资源体系里面有九

大流程,都是用信息化的系统来支持的。

这样的流程驱动整个组织转型,人从执行

者变成一个创业者。

产者真正转向消费者。企业价值由单来

定,每个人在组织中创造什么样的价值,

由单来定,由市场来定。

通过企业平台化、小微化,员工的创

客化,海尔完全颠覆了过去的科层制。这

个海尔对组织理论的一个颠覆,也是一个

很大的创新。

第二,实践创新方面,海尔改变了组

织者和人之间的关系。这是海尔变革实

践最核心的部分。在海尔,组织跟人的关

系,不再是被动工作的关系,而是一个自

组织,是创新的、自主经营的。过去是组

织雇佣员工,现在是相互雇佣,是一种合

作伙伴关系。整个组织内部的运行机制

是一种共创、共治、共享,共创就是共同

创造价值,共治就是整个组织的治理,由

过去的科层制组织转向自主自发的治理,

最后有了利益,尤其有了超值价值创造大

家共享。

第三,海尔人力资源管理的创新,最

终是机制与制度创新,是动力机制的创

新。过去整个企业的驱动力是自上而下

的目标牵引,海尔的驱动力来自于市场,

来自于客户,由市场带动整个组织有效运

营,由客户价值取引领所有员工的价值创

造活动。过去组织员工叫“脑袋对着老

自组织

海尔单人酬机制的关键点是同一目

标,同一薪源,这是在用户付薪平台上实

现的。

海尔有三类人,平台主、小微主和创

客。海尔平台上有两类小微组织,一种是

创业孵化小微,另一类是转型小微。

针对海尔内部不同类型的小微有六

大类机制,比如对赌投入产出的机制、对

赌跟投的机制、协同分享的机制等。像

转型小微,采用虚拟股权的跟投,跟投对

象不实际持有小微的股权,但要拿出一定

的对赌金进行对赌跟投,如果达成对赌目

标,则对赌金溢价增值返还给员工,如果

达不成对赌目标,对赌金进行折价,直至

零值退出,这种机制解决了虽然不真实持

股,但可以与小微进行绑定,收益共享,风

险共担。创业孵化小微,采用的是创客出

资持股,是真实的股权。根据个人在小微

的贡献决定每个人的出资比例,出资持股

后成为小微真正的股东,享有股东权利。

另外还有协同分享的机制,这都是在用户

付薪的平台上实现的。

海尔进行了创客孵化加速方面的探

索。以前海尔大学是企业内部的大学,培

养员工的能力。现在海尔大学不仅行使

海尔现在是自组织,也叫还权小微,

小微有自己的用人权、决策权和分配

权。不是简单把人力资源部撤了,而是人

力资源的功能已经融入到了小微里面。

人力资源集团和各个平台的人力资源做

什么？搭建平台。做人力资源的解决方

案和产品提供给小微。

比如,海尔的小微是根据用户的需

求,自然冒出来的小微。小微自组织过程

中,海尔有一个平台支持他注册,注册的

平台给这个小微组织提供一个平台,使他

能够注册。这个小微一旦注册以后,他的

战略方向,他的预算预案都清楚了。一旦

注册有一个编号,会自动的申请到“三

表”,这个“三表”就是共赢共享的增值

表,帮助小微实现预赢和共赢。

创新所在

海尔在组织与人力资源的创新上,主

要有几个方面。

第一,观念上、理论上颠覆式创新。

海尔所创立的人单合一,按单聚散模式,

首先从理念上突破了以生产者为中心的

思路。不仅是理念上,而且是操作层面上

的。什么叫单？单来自于客户,来自于市

场。这就使得整个组织思维的导向,从生

板,屁股对着客户”,海尔倒了过来,“脑

袋要对着客户”,所有的思维方式、所有

的价值取向围绕着客户进行。

可以说,海尔的创新,在动力机制上

是组织的驱动力由单一的驱动力转向了

多元的、共治共创的机制。这也是对传

统组织管控方式的颠覆。

（本刊记者孙玉敏根据相关资料整理）

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