神州数码“去联想化”:郭为 卸去桎梏

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销售总额为３４９亿美元，同比增长了２ａ％。　

面对骄人的业绩，林正刚表示，“２００８　

财年，网络发展将步入一个全新的时代，　

即我们所定义的互联网发展的第二个浪　

潮。公司预计这个阶段将由协同合作模式　

和Ｗｅｂ２．０技术共同驱动，并必将成为对　

商业领域影响日益显著的市场趋势。”　

林正刚的口径与他的老板几乎一模　

一

样。前不久，思科公司总裁兼ＣＥＯ约　

翰－钱伯斯在清华大学演讲时指出，协　

同合作模式已经几乎改变了思科内部运营　

的所有层面，产生了可以大幅度提升生产　

力和生产效率的潜在动力。　

而在《英才》２００７年管理１００年会上，　

林正刚道出了中国区业绩提升给思科带来　

的震撼。“很多跨国公司对中国的看法是　

ｉ８０度的改变，过去虽然做投资，但都是　

细水长流。现在，我感觉到明显的不同。　

至少在我们公司，一个月前我们老板一来　

就宣布了五年ｉ６０亿美元的对华投人。”　

林正刚还注意到一个ＪＪ，ｄ，的变化：过　

去公司总部做的ＰＰＴ都是蓝色的，“这次　

我们老板的中国行是他自己做的计划，并　

且我还要做修改，ＰＰＴ都是红色的。”　

前段时间，林正刚看过一本书，里面　

的一句话让他触动很大——“外国公司应　

该怎么看中国？”他认为，“中国会是每　

一

个跨国公司最大的客户，同时也是最大　

的竞争对手，也是最大的合作伙伴。”　

当然，这需要“在不同的角色里面，　

我们不断地找到平衡”。　

持续创价值奖　

神州数码控股有限公司总裁兼ＧＥＯ　

郭为　

神州数码“去联想化”　

郭为卸去桎梏　

文ｆ鸿剑　

２００７年，是郭为颇为得意的一年。　

立志转型，淡化分销业务之后，神州　述是：自转型以来，神州数码逐步从面向　

数码与思科携手组建了统一通信Ｕ　Ｃ上海　

分销为主转向“以客户为主、以服务为中　

体验中心，标志着业界普遍关心的神州数　心”。在这个基础上，通过资本市场并购　

码转型迈出了关键一步。　和兼并的方法不断地发展和壮大企业。同　

在神州数码网络“自主研发十周年庆　

时寻找比较好的、专业的外包服务公司进　

典活动”上，神Ｊ』、【、ｆ数码总裁郭为表示，“公　

行合作。　

司的目标是在电信市场冲进数据网领域五　更令郭为兴奋的是，自２０００年率领　

强，并逐渐扩大在企业网市场的固有优势，　神州数码另立门户以来，～直致力于的“去　

成为该领域的三甲。此外，神码网络将保　

联想化”的努力终于有了结果。随着神卅ｆ　

持１２％的营业额用于研发。”　

数码（０８６１．ＨＫ）全面收购要约程序的结　

关于未来神州数码的规划，郭为的描　

束，神州数码的股权结构发生了重大变化　

ＴＡＬＥＮＴＳ．２００８—０１　１２５　

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大股东ＳＩＢＬ持股１８．３５％，二股东联想　

控股持股１６．２３％，而郭为个人全资持有　

的公司持股１Ｏ．４７％，成为三股东。这标　

的缘故，２００７年，在他自信和快乐的性　

格里，透露出了些许老辣、从容和淡定。　

人，也一样会向前发展。当然，这里有一　

个前提条件，制度设计要跟上。”　

谈到没有拿到２００８北京奥运会赞助　

商的名号，老牛说：“我觉得没有什么遗　

憾的，首先北京奥运是全中国人民的奥运，　

包括蒙牛，也包括其它品牌。北京奥运能　

够选择内蒙古的品牌，那是对我们草原品　

志着神州数码全面进入了“郭为时代”。　

与此同时，资本市场对神州数码的　

ＭＢＯ也十分认同，股价迅速从每股３．５　

港元一路飙升到了５．９港元。这意味着，　

持续创价值奖　

新希望集团董事长刘永好　

饲料大亨的成功路径　

全新的神州数码还是给投资者留下了很大　

的想象空间。　

实际上，“去联想化”并不是一个轻　

松的事情。１９８８年进入联想就担任公关　

部总经理；１９９１年，年仅２８岁就被任命　

为联想集团助理总裁；１９９７年，３４岁的　

郭为开始掌管国内最强大的信息产品销售　

渠道，并赢得“联想少帅”这个称呼。到　

２０００年联想集团分拆时，他在联想呆了　

１２年，干了ｌ１个部门。而分拆的结果是　

郭为不得不与联想分道扬镳，去打造～个　

全新的品牌：“神州数码”。因为在接班人　

的选择上，柳传志还是选择了杨元庆。　

当时的郭为声称，要在五年内把神　

外ｌ数码打造成一个与联想齐名的品牌“五　

年后，如果有人说中国第一电脑品牌，那　

有可能是联想电脑，而如果要说中国电子　

商务的第一品牌，那应该是神州数码。”　

然而，他毕竟改变不了联想旗下～员　

的尴尬，神州数码永远超越不了联想的主　

品牌地位。这次的股权变更以后，郭为终　

于可以卸去桎梏，全心全力地打造属于自　

己的品牌。　

持续创价值奖　

内蒙古荣牛乳业（集团）股份有限公司　

董事长牛根生　

蒙牛淡定竞争　

牛根生乐知天命　

文Ｉ鸿剑　

５Ｏ岁的牛根生仍旧保持着他那人见　

人爱的形象和性格，也许是年届“知天命”　

１２６　ＴＡＬＥＮＴＳ．２００８—０１　

牌的肯定，我觉得无论是伊利也好、蒙牛　

也好，谁代表草原品牌参加奥运会，都是　

我们内蒙古共同的好处。”　

对于蒙牛牛奶的品质，他似乎从来不　

担心。“我们自己的奶不是我们自己说好　

不好。但是迪斯尼、星巴克、肯德基、运　

动员、航天员，这几个都把蒙牛牛奶作为　

唯一的供应商。肯德基是美国零售方面、　

餐饮方面做得最好的，迪斯尼是美国最　

受孩子们欢迎的地方，ＮＢＡ是篮球天堂，　

这些都选择蒙牛牛奶作为他们的专用产品　

和供应商，２００４年雅典奥运会也都是用　

我们的牛奶。”　

对竞争对手的淡定之余，老牛对自己　

的未来也十分从容。放言可能在２００８年　

辞去董事长职位的他说：“２００８年世界上　

少了任何人都没什么问题。蒙牛少了任何　

刘永好　

一

枚鸡蛋就是希望　

文Ｉ鸿剑　

创业的激情来自于哪ｉｌＬ？新中国第　

一

代民营企业家们的答案几乎是相同的：　

苦难是他们普遍的生活经历，也是他们创　

造巨额财富的原动力。　

作为第一代企业家的杰出代表，刘永　

好也是这样的成功路径。　

１５岁的红卫兵小将刘永好为了跟着　

老师去北京接受毛主席检阅，穿上了家里　

最好的呢子衣服。１７岁的知识青年刘永　

好插队到了成都市郊的新津县古家村，一　

天挣１角４分钱。那时候刘永好在物质上　

什么都没有，但在精神上，他有了“一周　

吃一次回锅肉，两天吃一次麻婆豆腐”的　

希望。　

现在的刘永好，既是饲料大王又是地　

产大亨，还是金融大鳄，而他最爱与人分　

享的还是“希望”二字。　

谈到创业，刘永好认为最需要的精　

神气质就是任何困境下都不失去希望。“我　

们那时候没有什么团队，１０００元钱请了　

几个兄弟，请了几个农民当帮工，钱很少，　

住房又没有，福利待遇什么都没有，就帮　

我们做，我既当董事长又当总经理还当财　

务会计和驾驶员，当然是自行车的驾驶员。　

骑着我的自行车收鸡蛋，到晚上ｌ１点收　

了一筐，结果走到一个店有一条狗追我，　

咬了我一口，车翻了，我掉进了泥田里，　

全身上下除了眼珠是白的，其余都是黑的。　

我身上湿了不要紧，要紧的是我车里的鸡