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2024年6月20日发(作者:)
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华为进入美国市场案例研究
作者:汪真真
来源:《科学与财富》2017年第09期
摘要:华为公司自2001年开始进军北美市场,2003年海外市场成为华为的销售重点,但
是华为公司在美国市场一直面临着重重壁垒。本文以内外部因素分析矩阵分别列出了影响华为
公司的内部因素和外部因素,并对其进行赋分值和权重,得出华为公司的内外部状况都处于优
势的结论。同时结合美国市场的进入障碍,进一步简单提出了华为进入美国市场可以采取研究
区域商业环境、加强沟通,塑造形象、加强与国际性企业的合作、继续维持或增加投入研发的
资金和人才这四个方面的战略措施。
关键词:华为;内外部因素分析;美国市场;战略选择
一、华为内外部因素评价分析
(一)IFE&EFE矩阵的建立过程
EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、
法律、技术以及竞争等方面的信息。IFE矩阵是对企业内部因素进行评价,它总结和评价了企
业各个职能领域的优势和弱点,并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。IFE矩阵可
以按如下五个步骤来建立:
①列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素,包括优势和弱点两方
面的。首先列出优势,然后列出弱点。要尽可能具体,要采用百分比、比率和比较数字。
②给每个因素以权重,其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着各因
素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点,对企业绩效
有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。
③为各因素进行评分。1分代表重要弱点;2分代表次要弱点;3分代表次要优势;4分代
表重要优势。优势的评分必须为4或3,弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准,而权
重则以产业为基准。
④用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
⑤将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。
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无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0,平均分
为2.5。其总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势,而分数大大高于2.5的企业的
内部状况则处于强势。
同理,建立EFE矩阵也是按如上五个步骤进行,但其侧重于对企业外部分析的相关因
素。若其总加权分数大大低于2.5的企业的外部状况处于弱势,而分数大大高于2.5的企业的
外部状况则处于强势。
(二)总结根据以上的分析得出IFE&EFE矩阵综合评分表,如下表所示。
通过评价矩阵得分可知,华为内外部因素评分都高于2.5,即高于行业平均水平。华为内
部因素评价大于3分,处于优秀状态,说明华为公司内部发展较好,不论是从产品创新和技术
领先方面、低成本优势,还是从客户差异化产品等方面来说,都是在业内发展较好的。尽管它
也存在品牌认知度低、融资较难和员工波动率大等劣势,但总体来说华为内部的优势要大于劣
势的,继续保持将会有更广阔的发展前景。而华为外部因素评分未达3分,尽管高出了2.5这
个比较值,但是说明华为的还是面临着不小的威胁。尽管其在外部环境上有着广阔的市场前景
和国家政策扶持等优势,但其劣势也不容小觑,主要是是来自北美市场的市场壁垒和一些宏观
因素等。
二、华为美国市场进入模式分析
(一)华为公司进入美国市场过程及现状
2001年华为在美国德克萨斯州东北部普莱诺市成立自己的北美分公司,正式进入美国市
场,业务涉及研发、运营商网络业务及消费者业务。相对于华为在其他海外市场的成功,华为
北美分公司的业绩并不十分显著。如图1所示,2006年至2011年,华为在北美市场的收入占
华为总收入的比例始终不足5%。
华为在美投资的主要形式包括研发投资和并购投资。研发投资的目的是为了增强华为的自
主创新能力,而并购投资有利于提升华为在美国的认可度,获取并购目标的市场、人力、技术
及供应商等资源。
2001年时,华为开始进军北美市场。它采取了极具攻击性的市场营销策略。华为展示的
数据产品,性能与思科产品相当,但价格却比对手低30%,甚至还在美国主流财经和专业媒体
上刊登极具挑战性的广告:“它们唯一的不同就是价格”。广告的背景图案,就是旧金山的金门
大桥,而思科公司的标志也是金门大桥。就在在2003年1月时,思科公司就以知识产权等方
面的问题起诉华为,导致同年7月华为最终在北美市场撤出了几乎所有的产品。
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由下表3-1可以看到从2008年至今华为在美投资失败的案例,其投资失败原因无非都是
因为CFIUS因国家安全威胁的原因叫停,或是因为华为公司的透明度一直存在争议,并购目
标担心审查风险之类的原因。总之,华为的美国之路走的甚是坎坷。
(二)华为公司在美国市场受阻原因分析
1.电信业的产业安全敏感度高
3Com属于电信设备制造产业,产品广泛应用于美国的电信基础设施,同美国军方也有软
件开发协议;3Leaf涉及较为敏感的网络云计算技术。这决定了美国联邦政府会严格审查华为
的投资行为,并提出可能的改进措施。在这两项交易中,华为由于多种原因都拒绝了CFIUS
提出的改进协议。美国联邦政府认为,华为无法消除并购交易完成后对美国国家安全的潜在威
胁,导致了华为与美国联邦政府利益的冲突。为了保护电信业的产业安全,作为华为对美投资
问题上影响力最大的利益相关者,美国联邦政府否决了华为并购交易,这是华为对美投资失败
的首要原因。
2.对美国国内的机制环境认知不足
作为国内最早对美国电信业进行并购投资的中国企业,华为对美国国内的决策和利益机制
认知不足。具体表现在两方面:第一,错误预计了CFIUS的审查范围,与3Leaf进行交易前没
有事先告知CFIUS,随后华为要求美国政府对其展开的公开调查也没有取得理想效果;第二,
华为在美国塑造自己企业形象的活动起步较晚,致使华为在美国政府和媒体面前没有机会充分
树立良好的企业形象,对国会的影响力也无法与思科等竞争者相比,增加了华为在美投资的难
度。
三、结论
接下来,本文主要通过前文对华为公司的内外部因素分析,结合华为公司的内外部优势,
同时结合华为公司进入美国市场的障碍联系起来提出一些战略建议。
(一)研究区域商业环境
鉴于通信设备对国家经济和信息安全的重要性,以及中国和美国一直以来的政治关系,美
国运营商很难大批量的购买华为的产品和服务,因而华为直接进入美国市场的可能性较小,对
此,华为必须在进入美国市场上要有足够的耐心和毅力。同时,基于东道国的客户需求持续创
新,帮助客户满足用户对多样化终端的需求。
(二)加强沟通,塑造形象
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华为可以通过参加国际顶级的展览会,在国际舞台上充分展示自己。此外,其还可以在国
际主流电信杂志和各国电信媒体上投放大量的广告、技术专题、应用案例和软性文章,以此树
立企业品牌。同时积极开展公益活动,树立良好的企业形象。
(三)加强与国际性企业的合作
华为可以在美国成立合资公司或共同研发技术。通过与当地的企业合作,可以快速的适应
当地的市场,积累相关经验,从而在市场建立自己的品牌。华为可以进一步强化与国际性的大
公司合作,一方面通过加强与高通、微软、谷歌等美国公司的合作;另一方面强化与三星、松
下、西门子等美国本土以外的其它国际性的大公司合作,共同开发美国市场。
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