乐华彩电:渠道改革与失败

2022/3/8 21:53:00

乐华彩电：渠道改革与失败

——案例分析

一 公司简介及发展历史

乐华品牌成立于1982年，是目前国内主要的消费类电子企业之一。自创立始就致力

于科研创新和规模化经营，曾经研制出中国第一台42英寸壁挂式等离子彩电以及中

国第一台纯平面彩电，产品远销国外90多个国家和地区。但现在的乐华已不是刚刚

创始时的品牌了，它曾高居全国彩电行业前五名，但最终濒临破产并易主。

初期，在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份60％多，广州市政府占

20％多，其余15％左右为清远市政府所有。2000年3月，吴少章（长城数码广播有

限公司第一大股东）又以广州乐华电子有限公司为本体，建立了广州乐华电子信息产

业集团。作为广州市首批国有民营化的试点企业，乐华得到广州市政府方面的多项优

惠与支持。在这样条件和背景下，乐华集团发展迅猛，在国内设立了一级分公司38

个，二级办事处80多个，设立销售和服务网点9000多个。

2001年，吴少章聘请海尔电子事业部原总经理封安生为乐华电子销售公司总经理。

在封安生上任后，他成立了综合管理部，其目标是迅速培养一批可以独当一面的大学

生，为其之后要实行的代理制（厂商－经销商—最终用户）做准备。

2002年5月，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。本来非常乐观的市场销

售量飞跃的预期没有出现，乐华变革后一落千丈。

2003年5月28日，乐华品牌深陷泥潭，在TCL集团和广州市政府的积极支持下，

广州数码乐华科技有限公司注册成立。通过全新的运营模式，高效的组织运作和坚韧

的工作作风，迅速成为行业内成长速度最快的企业。

而后，乐华电视通过近30年的技术积累和创新，在彩电3D影像、智能网络、节能、

护眼等方面达到国内领先水平。凭借雄厚的研发生产实力和遍布全国的销售网络，乐

华连续获得国家免检产品认证并成为“家电下乡”中标产品、政府节能采购指定产

品，及获得中国电子商会“2011年度消费者最信赖电视品牌”等荣誉；品牌知名度

和美誉度迅速提升，再次成为国内彩电行业主要品牌之一。

二 行业背景分析

家电行业的渠道模式主要由以下两种构成方式：

一是分公司制，或者称直营制。这种模式可表述为厂商（分公司）——终端零售商——最

终用户，厂商要通过在全国各地设立的分公司面对终端零售商。终端零售商又可分为百货商

场、家电连锁卖场、大型超市等。目前TCI、康佳等都是这种模式的采纳者。分公司制控制力

强、运行效率高、市场执行有保证，但成本十分高。

二是代理制，也有称大户制。这种模式可简单表述为厂商——总代理商——下级经销商—

—最终用户。这也是各行业渠道的通用模式，所不同的是，家电行业中，多采用独家总代制。

代表厂家为格力电器、美的等。小家电目前也是实行代理制。代理制最大的优点就是费用低，

但经销商对整体网络的忠诚度低、不易控制，很容易“节省了费用，伤害了毛利”。

乐华彩电进行的渠道变革正是从分公司制转向代理制。

2002年，在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格

战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微

利时代。

在当时，自建销售网络来推广、销售自己的产品是中国各大彩电企业普遍采用的渠道战

略。但这种营销模式的弊端良多：一是营销费用太高，占到了总成本的20％；二是部分分公司

直接面对营销，容易滋生腐败，这也是自建网络运营成本高的重要原因；三是部分分公司做大

后，在局部区域未必执行总公司策略。

据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每

个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，一台彩电只有100元的利润空间，去除

相关费用后，彩电企业所得少得可怜。

在流通不畅的年代，拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。而进入微利时代，自建渠道

无疑增加了成本支出，成了企业“无法承受之重”。此时，摆在家电商面前的有两条路：一是

抬高价格增加利润；二是减少渠道成本。

对于第一个措施，在2002年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当

稳固，品牌优势、技术优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。因此企业想要提

价来增大利润非常难。对于长期以来作为二线品牌的乐华，消费者对于乐华的品牌并不非常认

同；而且不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以包括乐华在内的二线

彩电企业的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。

因此，变革成了唯一出路。乐华扮演了彩电渠道变革的急先锋，由分公司制改成代理制，

TCL公司继续使用分公司制，但削减了规模。有的厂商则继续使用代理制。

三 宏观因素分析

• 前言 乐华渠道变革

只有变革才有出路，渠道变革成了乐华整合的重中之重。乐华首先选择了高价政策，但在

彩电市场激烈的竞争中，高价策略并不为消费者所接受。减少渠道环节增加利润空间成了乐华

的最终选择。

乐华产品多以中低端电视为主，所覆盖的市场多在二三级城市，乐华一鼓作气地砍掉各地

分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足。导致失败也在情理之中，我们可从三个方面来分

析。

• 乐华公司自身发展方面

据乐华公司当时的背景、实力、发展来看，乐华公司当时人事调动频繁，从1997年至

2003年，乐华彩电一共换了5任总经理，从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到2002

年上任的封安生，平均一年换一届，一人一套打法，一定程度上也影响了企业战略战术的实

施。而且其本身在之前的“一县一点”的计划中，自建渠道的巨大成本已经让乐华受到了强大

的资金压力。

乐华急于改革和发展的举措是乐华失败的重要原因。乐华应该根据自身产品特性（针对低

端市场），先选择一些三类地区进行试点，总结出经验教训，再逐步向其他地区过渡，待到三类

地区稳定了，再向二类地区扩展。这应该是相对稳健的方式。

• 渠道建设方面

渠道建设本身就需要花费大量的人力、财力、物力。这个过程是环环相扣的。乐华一鼓作

气砍掉各地分公司，结束大量终端销售，等于剁下了自己遍布销售终端的触角。同时，在新的

代理制没有有效运转起来之前，市场很容易陷入瘫痪状态，而且对渠道环节来说，破坏了渠道

的稳定性。而且，发展代理商同样需要大量的人财物力，对于资金链上已经存在问题的乐华来

说，是不明智的。

代理制背后是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争

优势。乐华在2011年11月份时效仿TCL，将自己定位于低端市场。因此显然，乐华在这品牌

定位、规模实力方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推

广代理制显然难过“代理商”这一关。

在当时的代理制度中，代理商的发展大多都是由厂商去铺设、商谈的。代理商与厂商之间

关系复杂，不仅仅牵扯到利益还有人情。

乐华公司中途推行代理制，在之前没有任何铺垫和自身实力不够的情况下寻找代理商，渠

道的建设效果可想而知，且乐华规定了代理商“现款现货”，对中国广大的经销商来说，丧失

了很多以前的隐形获利机会，无法提高其积极性，也不利于乐华控制好代理商这个渠道环节。

再来，完全的依赖于代理商，反而会增强厂商对代理商的依赖关系，尤其是乐华急于回转资金

的厂商（现款现货的规定），在合作关系上，没有体现双方的共同利益，这种渠道模式是很难长

时间持续的。因此在渠道的中途瞬间转换上，乐华公司招致了改革的失败。

• 代理商方面

在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是"现款现货"，即把原来花在一些分公司上

的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。乐华实行代理制后，代理商必须"现

金现货"，而厂家则可以拿着代理商的钱去生产产品。

关于“现货现款”制，在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期

定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关

系。但显然乐华公司没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心，因而要求商

家"现款现货"、推广代理制显然有一定困难。

此外，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于“现款现货”必然存

在一定的抵触。现款现货在一定程度上是将原来厂家的经营风险转嫁到了代理商头上。这也是

乐华渠道改革失败的一大原因。

四 企业内部分析

从1997年至2003年，乐华彩电一共换了五任总经理，平均一年换一届，一人一套打法。

名义上，乐华有一集团公司，集团公司旗下有彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教、热水

器、厨卫、电工等九个事业部，但实际上，各事业部都独立运作，有各自的财务系统，并不需

要每月向集团汇报财务状况。总公司只有法务部、审计部等。早些时候集团还有一个品牌管理

部，后来该部被撤销。这种架构造成各事业部握有大权，只有审计部能对他们进行监管，但独

独一个审计部起不到非常有效的作用。更有意思的是，乐华电子销售公司的业务主要是彩电，

但复读机、厨卫、热水器业务也在其管辖范围内。当时有分析师称，此种非常不明晰的管理架

构往往会对企业造成致命伤。

封安生是“乐华”渠道变革的“主刀人”。作为海尔彩电的元勋，他是很有资格对彩电行业

作出评价的人，但是到乐华还不足一年，推行渠道变革遭遇困境时他就被调离了岗位。回过头

看，在实行全面代理制之前，乐华彩电已经连续五个月亏损，渠道库存压力很大。在封安生决

定实行代理制前是得到总部的支持的，但他却用了半年的时间来扫除障碍，对松散的部门分工

进行了调整，把乐华原来产、销、研各自独立的分工体系合而为一，全部整合到电子事业部内

统一调度等一系列动作。从这一点其实不难看出，在之前企业内部各部门的运营已经十分不合

理了，这也从正面打击了企业的改革和日常运作。

五 启示

2002年中国彩电行业正处于产品转型期，原来的传统彩电将逐步被新型彩电所取代。在这

个转型的关键时期，对某些品牌来说，可能是一个很好的成长机会。如果乐华能够全面审视既

有品牌及营销策略，并尽快将销售渠道予以修复，凭借乐华这个品牌在中国老百姓心目中的一

定影响力，必然可以东山再起。对比被TCL接手后的乐华彩电（仅接手其品牌资产，未采用原

来的厂商等），找准定位，先占领三四级市场，然后逐步向一二级市场渗透，实现了乐华彩电在

市场竞争中的高速发展。

当然只看发展结果，我们还是不能比较出两个不同时间段内乐华彩电的不同，原来的乐华

为什么会失败，如今的乐华为何能创造市场，这之中很大的一个原因还是归结于资金问题。在

乐华改革之时，之前大肆扩张的分公司渠道已使得其在资金流方面受到巨大压力，大力度的改

革又使其销售量受损，故深陷泥潭而无法自救。事前未能对改革项目进行更全面的评估和自身

定位不准确都是导致乐华失败的原因。

另外，厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过预购或集中采购，或商

业资本向产业资本的渗透，都体现为厂家与商家共同经营，最大限度利用各方的资源，是社会

分工的必然结果。乐华家电在从分公司制向代理制变革的过程中过于激进了，忽略了改革过程

中转移给经销商过大的风险，经销商一时半会儿还无法从之前的合作模式中脱离而适应新的合

作模式，因而企业的变革也遭受了来自外界的巨大阻力。

如今，很多企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个完善、反映速度快的渠道

是企业在市场上取胜的关键。多年来，无数企业设计过无数企图控制渠道的方案，都以失败而

告终，究其原因是企业的品牌力度、资金实力、产品质量还不过硬造成的。乐华家电2002年

的失败就是前车之鉴。

作业小组：第十小组

楼珉君 卢铮 徐佳丽 金鑫 俞鑫海

时间：2014年12月