任正非讲话文稿

人生是美好的，但过程确实是痛苦的!

知道大家都是先进党员，我很羡慕你们，你们很光荣，你们是我们公司中很重要的榜样，

榜样的力量是无穷的。今天主要跟大家交流，应该怎么来看待现实生活和工作中的问题，以

及帮助一些认识上还有差距的同事。同时，通过你们向下传达一个精神：就是我认为人生是

非常美好的，但过程确实是痛苦的。

我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力不一样，各方面都会不一样的。在产

生美的结果过程中，确实充满着痛苦。农夫要耕耘才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才

会有城市的美好；没有炼钢工人在炉火旁熏烤，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行

艰苦顽强的训练，一登陆，就会命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，

都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。鲜花的美丽，没有肥料，以

及精心照料，是不可能的。当然这些都是必要的痛苦，我今天要讲讲如何避免一些不必要的

痛苦。

一、不要做一个完人，做完人很痛苦的。要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做

一个有益于社会的人

金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的，我不希望大家去做一个完人。大家要充分

发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这已经很不错了。我们为了修炼做一个完人，抹

去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具。但外部的压抑并

不会使人的本性完全消失，人的内在本性的优势，与外在完人的表现形式，不断地形成内心

冲突，使人非常的痛苦。我希望把你的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献

于我们的事业。每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有“完人”特制的集体。

我的缺点和劣势是明显的。我大学时代，没有能参加共青团，通不过呀。我是优点很突

出，缺点也很突出的人，怎么能通得过呢？我在军队这个大熔炉里，尽管我非常努力，但也

加入不了******。我加入******是在粉碎四人帮以后，上级领导认为我有重大贡献，在其直

接干预下，我才加入了******。按正常情况来看，我肯定也是有问题的。我并不埋怨任何人，

他们指出的确是我的不足。我们公司以前有位员工，已经到美国去了，他走的时候跟我说，

你这个人只能当老板，如果你要打工，没有公司会录用你。

我在人生的路上自我感觉是什么呢？就是充分发挥自己的优势。比如说我英文不好，是

现在不好，但是不等于说我外语能力不行，我在大学可是外语课代表，我那时还自学了英语、

日语，都能简单交流，看书了。但后来为什么不行了呢？20年军旅生涯没使用这个工具，

就生疏了。当我走向新的事业的时候，虽然语言对我很有用处，但发现我的身上最主要的优

势是对逻辑及方向的理解，远远深刻于对语言的修炼。如果用很多精力去练语言，可能对逻

辑的理解就很弱化。我放弃对语言的努力，集中发挥我的优势，这个选择是正确的。对于我

来说，虽然英文好，可能我在人们面前会挺风光的，但是我对社会价值的贡献完全不一样了。

我就放弃一些东西，集中精力充分发挥我的优点。我确实注重于重要东西的思维，可能忽略

了小的东西。小的东西不等于不需要重视，但我确实没有注意。

在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一个人把自己一生的主要精力用于去改

造缺点，等你改造完了对人类有什么贡献呢？我们所有的辛苦努力，不能对客户产生价值，

是不行的。从这个角度来说，希望大家能够重视自己优点的发挥。当然不是说不必去改造缺

点。为什么要讲这句话呢，完人的心理负荷太重了，大多数忧郁症的患者，包括精神病患者，

他们中的大多数在社会中是非常优秀的人，他们绝不是一般人，一般人得不了这个病，就是

因为太优秀了，对自己追求目标太高了，这个目标实现不了，而产生的心理压力。我不是说

你不可以做出伟大的业绩来，我认为最主要的是要发挥自己的优势，实现比较现实的目标。

这样心理的包袱压力才不会太重，才能增强自己的信心，当然这个信心包括活下去的信心，

生命的信心。希望各级组织在和党员进行教育的时候，不要过多关注缺点，多关注他人的优

点。

每个人都发挥自己的优势，也多看看别人的优点，从而减少自己心理太多的压抑。要正

确地估计自己，绝大多数人都会比较过高估计自己。我们的豪言壮语如果偏离了我们的实际，

你会浪费你很多精力，而不能实现你的理想。有一首歌叫《铃儿响叮当》，这首歌现在已经

成为西方圣诞节里不可缺少的歌，其作者是约翰·皮尔彭特。他的一生从来就是过高地估计

自己，他设计的人生目标最后全都失败了。直到87岁，那天出去参加人家的圣诞平安夜，

在途中，赶着雪橇车的时候，随意哼唱出这首歌，结果这首歌就成了脍炙人口的世界名曲。

你看看，过去的失败，就因为他没有正确对待自己，没有正确对待自己的人生，他浪费了

80多年不应该浪费的光阴。

大家要正确估计自己，然后作出对自己的正确判断，这样才能够充分发挥自己的作用。

同时，要认识这个社会上差距是客观存在的。没有水位差，就不会有水的流动；没有温度差，

风就不能流动；就算是机器人，机器人还有温差，对吧？人和人的差距是永远存在的。同一

个父母生下的小孩，也是有差距的，更何况你们不同父母。当自己的同学、同事进步了，产

生了差距，应该判别自己是否已经发挥了自己的优势，若已经发挥了，就不要去攀比，若没

有发挥好，就发挥出来。

公司有的员工，心里面常常忿忿不平，觉得委屈他了！其实我们公司很简单，并不像他

们说的那样不公平。一个新员工进入这个公司，他们前半年先培训，后面一年左右主要是熟

悉工作，他们真正产生贡献是在两年后，他们进公司时大约五六千块钱，这样的报酬在社会

上已经不低了。但是他们和老员工对比，觉得忿忿不平，说老员工有股票。大家也要想一想，

红军从爬雪山过草地，到了北京，这过程仅仅经历了十四年。他们从一个少年才变成一个青

年，到北京就当了部长。这个差异是客观存在的。战火纷飞的时候，别人攻上山头，给他一

个英雄或者给他一个连长，然后也有人忿忿不平：“我不就是没冲上这个山头吗？”那不就

是你没有过雪山草地，不就是你没有冲上山头吗？就是说，你在这个创业风险时期，你没有

出现，当时公司处在风险时期，他们将工资奖金全部家当都投入到公司了。你那时还没有进

入这个公司，所以你没有分享到那时的一份风险与一份幸福。

人生一定要有一个自我的满足感。你要和社会去比，和自己的纵向比，和你爸爸妈妈比。

你想你爷爷那个时候可能一个月只有四五十块钱的工资，到你爸爸妈妈那时候一个月可能就

有四五百工资了，到了你有四五千块工资啊。实际上你已经有很大进步了，对吧？你需要更

大的进步，你就需要更大的努力，所以不存在新老员工之差。新老员工在薪酬体系上是处于

同一个轨道的。在公司创业初期，公司需要大量的资金投入，老员工就把自己的工资拿出来

了，换成了公司给他的一张纸，这张纸就是告诉他，红军长征胜利回来以后，我挖过你的红

苕，你拿这张纸事后可以领大洋。华为一旦崩溃了，他们就将一无所有，那张纸就变成了废

纸。现在已实行饱和配股，已经可以缓解以后的差距，你也会成为老员工的。华为公司是无

法帮助解决你的不公平的，你选择了华为，你就选择了艰苦奋斗，因为我们这种没有背景的

公司，活下去的唯一可能就是要比别人多努力一点，不然它不可能活下去。有些拥有资源的

公司，情况会好一些。

人要有进取心，要努力，要做出贡献，但是也要有满足感。自己的力量发挥到最大，就

应对人生无愧无悔。

员工暴露出的思想问题，我认为还是缺少对一些客观的认识，对客观规律和客观现实的

认识。如果我们都不能认识这个问题，我们的心理障碍就很大。想想就不舒服，嫉妒之心不

就是这么来的。不舒服的情绪慢慢使自己变成忧闷，慢慢就成为一个死结，最后打不开这个

死结，慢慢就成为一个心理障碍了。当然你们先进党员是没这个问题啊，我是通过你们党员

给我们全体员工，通过党员活动给周围的员工一些关爱，给他们思想作一些辅导，因为他们

太年轻了，他们不太懂得自己的人生。

我曾经在公司讲过，人生最美好的就是生命，没有什么东西比生命更高贵，所以一切都

要为了生命。

要爱惜生命，不管是在工作中，还是生活中，不管在哪方面都要爱惜生命。工作太累了

一定要休息。公司现在有文件，对那些冲击项目短期太累的员工，可以短期到海滨度假休整

一下，由行政费用开支，公司已有文件。有的员工奋斗强度太大，太艰苦了，主管看到你脸

色不太好了，可以从前线把他拖下来，休养休养，缓冲一下。

近期有些员工自杀，我心里是很沉重的，也很理解他们，因为从99年到2007年，其

实我个人就有多次感觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。但是我

有一个最大的优点，我开放，我讲出来。我知道自己是病，难受得很，实在受不了的时候，

我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。我以前不知道这是病，

也不知道这个能治，后来就治好了。我记得郭平在美国跟我谈心的时候说：“老板，你要找

一些无聊的事情来干”。所谓无聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔开，慢慢就不会想这件事，

可能病也就好了。后来我写了一篇文章，到北京景山公园去看看唱歌啊，到云南丽江看少数

民族对歌啊，到热闹的地方去哄一哄、闹一闹啊，可能人就释放，就会好一点。

员工要多一些朋友，很多出问题的员工，最大的问题是没朋友，我希望员工在这个时候

要多几个朋友。多一个朋友，就多有一个打电话的地方，实在闷得受不了就打电话嘛，疏导

一些总会有好处的。

大家要珍惜生命，近些年来有员工自杀，大多数是个人原因，有些进来也就一个月不到

两个月左右，时间比较短。我们忽略了心理测试，对他们的心理关怀也不够，不论谁出现这

种情况，他们都是我们的战友，我们都是心疼的，我很理解他们，我希望大家也理解他们。

希望好好理解我上面讲的话，看到自己生命中的优点，不断地激励自己，不要光看自己的缺

点，背那么多包袱，背那么重的包袱。

整个社会的环境和氛围已经很宽容了，同性恋在这个社会上也不会受到太多的谴责和歧

视！你既然有这么大的精神压力，你为什么要选择这条道路呢？你既然选择了这条路，就说

明你认为它是正确的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我认为我们很多员工面对生命过于

草率，实在不好。特别是工作没有成绩，决策失误，走向这一步，更不好！我们有的员工的

精神包袱太大，在这个进取的团队里面，落伍了就感到有点压力。有什么压力？做员工有什

么不可以的？这个世界上多数都是做员工的！做领袖的人总的还是少数的，领袖也是偶然机

会，也不是说是必然机会的。所以说公平有时候是无从说起。

华为公司总的来说是个内部很宽容的公司，不像社会上想象的那样。有些误解的人，主

要是不了解我们，我也是可以理解的。千秋功罪，何必要评说呢？你何必要等到评说呢？没

人会给你评说，你放心好了。你就好好珍惜自己，不要太多地听信闲言碎语，不要有太多的

精神压力和包袱。

二、是大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备

经济全球化是美国推出来的，美国最后看到经济全球化对美国并不有利，所以美国在退

向贸易保护主义，但是保也保不住，经济全球化这个火烧起来了，就会越烧越旺。过去的一

百多年，经济的竞争方式是以火车、轮船、电报、传真等手段来进行的，竞争强度是不大的，

从而促进了资本主义在前一百多年，有序的、很好的获得发展。而现在，由于光纤与计算机

的发展，形成网络经济，形成资源的全球化配置。使交付、服务更加贴近客户，快速而优质

的服务；使制造更加贴近低成本；研发更加贴近人才集中的低成本地区。这使竞争的强度大

大增强，将会使优势企业越来越强，没优势的企业越来越困难。特别是电子产业将会永远的

供过于求，困难的程度，是可以想象的。

经济全球化使得竞争越来越残酷了，特别是我们电子行业，竞争极其残酷。我就举个例

子来看：电子产品的性能、质量越来越高，越来越需高素质人才，而且是成千上万，数万的

需求，这些人必需有高的报酬才合理。但电子产品却越来越便宜。这就成了一个矛盾，如何

得以解决，我们期待某一个经济学家，能获得电子经济诺贝尔奖。

我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。你们读书的

时候都很崇拜贝尔实验室吧？十多年前，我去贝尔实验室，当时DWDM还处在发明阶段，

发明的一个波，就是GW载波，当时光纤还只能有三个载波，发明这项技术的博士亲自给

我做图形表演。结果没多久光传输像排山倒海一样，迅速的形成过剩，把贝尔实验室也席卷

了，大水冲了龙王庙。成则亦光，败则亦光。我们也在这里苟延残喘。我们的光传输产品，

七、八年来降价了二十倍。市场经济的过剩就像绞杀战一样。绞杀战如什么呢？就如拧毛巾，

这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛

巾还不断，这才是最佳状态。华为公司能长久保持到这个状态吗？我这两天批了一个文件给

业务口征求意见，我写了一段对话，我提到了思科，当然我是歌颂了钱伯斯，思科现在开始

实行很多政策，如减少员工出差，减少会议，来提高效率，高层领导出差不能坐头等舱，要

坐须自己掏钱，等等这一系列的措施。思科尚且如此，华为就能独善其身？

支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，取之不尽用之不竭，还不用缴任何专利费；

二是二氧化硅，做硅片的。这两个东西取之不尽用之不竭的，导致电子产品过剩。过剩的结

果就是大家都拧毛巾，绞杀战。西方公司过去日子太好了，拧的水太多了，所以拧着拧着把

自己拧死了，我们也不是最佳状态。我们公司的铺张浪费还很多的。

在这种情况下，怎么办？当然我曾经悲观过啊，但是每次犯忧郁症的时候就是那种病态，

但不是我的完整思想。我曾经很发愁，觉得苦闷啊。华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资

啊？我觉得这是很大的压力。我们不是悲观主义者，但也要对经济全球化以及市场竞争的残

酷性要有充分的心理准备。如果华为衰落怎么办？如何才能不衰落呢？总有一天，别人在发

展，而我们在落后的。

这个世界的变化是很大的，唯一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能

奋起，最终就是灭亡，而且灭亡的速度很快。以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打

得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还

是优秀的铁匠，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳

纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年

的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。所以在这样的情况下，就给每个人带来了生

存的困难，所以每个人都要寻找生存的基点。

致新员工书：

您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解

和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉快地进

行共同奋斗的桥梁与纽带。

华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国作出贡献的企业文

化。这个文化是开放的、包容的，并且不断吸纳世界上好的优良文化和管理。如果把这个文

化封闭起来，以狭隘的自尊心、狭隘的自豪感为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会

失败。这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明

才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体

奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。

公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放

的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司

资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有

什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。

实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践

再实践，尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。

要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。

我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄

行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准

是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精

神。

实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入

人心。一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您的贡

献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑

战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命

运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。

公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着

民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。我们总有一天，会在世界舞台上占据一席

之地。但无论任何时候、无论任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。不要做对

不起家人、对不起同事、对不起您奋斗的事业的人。要模范遵守所在国家法规和社会公德，

要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任

何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，帮助别人。

您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。

但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。“烧不死的鸟就是凤凰”，

这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做

大梁？其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑

白颠倒，差之千里。要深信，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公

司而暂时离开，我们欢迎您回来。

世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人

一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项业务精通是十分难的，您不必面面俱到的去努

力，那样更难。干一行，爱一行，行行出状元。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一

个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不

精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的，努力钻进去兴趣自然

在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏

踏实实的工作者。

公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。遵循循序渐进的原则，每一个环节

对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地

走好职业生涯的每一个台阶。您要尊重您的直接领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将

来您的部下也不会尊重您。长江后浪总在推前浪。要有系统、有分析地提出您的建议，您是

一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要

下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办

法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。

为帮助员工不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、

推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。您们要

充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方

法，培训也是您们走向成功的阶梯。当然您想获得培训，并不是没有条件的。

物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化

才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来

自各民族的、伙伴的……，甚至竞争对手的先进合理的部分。若说华为有没有自己的核心文

化，那就剩下奋斗与牺牲精神算我们自己的吧！其实奋斗与牺牲也是从别人那里抄来的。有

人问我，您形象地描述一下华为文化是什么。我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了

“可可西里”的电影，以及残疾人表演的“千手观音”后，我想他们的精神就叫华为文化吧！

对于一个新员工来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程，每一位员工都要积极主动、脚踏

实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值

观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人；只有每一批新员工都能尽早

地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。

华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的，总的

是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待

每一道工序和每一个用户。任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。

华为多年来铸就的成就只有两个字——诚信，诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公

司最重要的无形资产。诚信也是每一个员工最宝贵的财富。

业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书，不要搞不正当的娱乐活动，为了您成

为一个高尚的人，望您自律。

我们不赞成您去指点江山，激扬文字。目前，在中国共产党领导下，国家政治稳定、经济繁

荣，这就为企业的发展提供了良好的社会环境，我们要十分珍惜。21世纪是历史给予中华

民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来。“21世纪究竟属于谁”，这个问题的实

质是国力的较量，国际间的竞争归根到底是在大企业和大企业之间进行。国家综合国力的增

强需要无数大企业组成的产业群去支撑。一个企业要长期保持在国际竞争中的优势，唯一的

办法便是拥有自己的竞争力。如何提高企业的竞争力，文章就等您们来做了。

希望您加速磨炼，茁壮成长，我们将一起去托起明天的太阳。

让听到炮声的人呼唤炮火

————任正非内部演讲

我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个

很难的题目。

刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，

提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实

有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他

们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。机关

干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。

后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，

平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足

前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，

减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。

但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部

的汇报，有了一些启发。

谁来呼唤炮火？

北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小

组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需

求，关注良好有效的交付和及时的回款。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公

司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，

四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主

要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质

资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资

源的人来指挥战争、拥兵自重。

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不

了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控

制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚

主义及教条主义。

当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行

及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为

基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权

根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们流程优化的方法就和过去不同了，

流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就

会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运

行效率，为生存下去打好基础。

用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”，现在要将其逐步转

换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，

是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，

看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率

就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着

组织要去设各种功能的部门。

基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM顾问

提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥

炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤

的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分

析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须给前

方支持与服务，不能颐指气使。

公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们

叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要

求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越

官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销

四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付）的综合能力，要提高做生意的能力；

解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能

与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个

环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能

成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求

支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种

战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一

名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过

训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备„„

炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火。

美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后

方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，

在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。

铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没

有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权

管理的程序与规则，是不轻易变化的。

变革要以作战需求为中心

我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台

（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，

就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需

要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，

而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提

供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，

而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现

在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会

转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问

题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、

有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不

理解的问题„„我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方

的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM

顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可

能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履

行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革

还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同

时间、不同事件的授权。

我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的

服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整

个后方大平台的适应性变革，审慎地一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜

的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。

中国历史上失败的变革都因操之太急、展开面过大、过于僵化而失败的。华为公司二

十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛

盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做

工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任

于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，

必将在这个变革中，获得进步与收获。

我们并不否定二十年来公司取得的成绩。二十年来公司是实行高度的中央集权，防止

了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没

有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后

方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权

的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，

完全有可能实现这一次变革。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟

的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，

体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超

越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理

干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机

关。

风华绝代总是乱世生，二十年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境

的影响，年轻的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我

们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，

以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏；多作一些自我

批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，

确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就

是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财

聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步

了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过

风险，而且成长起一代新人。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。

只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会渡过难关。三五年后，我们

将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担

负起我们的未来。

任正非内部讲话：华为不再中央集权 未来将是班长的战争

一、为什么要建设子公司董事会

未来的战争是“班长战争”。华为过去20几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么

要中央集权呢，就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋，因为我们火力不强，所以要集团

冲锋，搞人海战术，近距离的集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战

略机会点？这20几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步，有可能一线作战部队不

需要这么庞大了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小

单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。

这就是我们坚持LTC落地，实现“五个一”及账实相符的目的。

让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一

线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。我们利用资本的方式跟上去，资本不是流程化

的，是在流程外面的。当军队快速前进时，很多车哗哗哗就过去了，子公司董事会就在旁边

看半天，如果发现问题了，就坐着直升飞机来追，你就是非流程化。世界上的法律是支持资

本管理经营的，我们子公司董事会的权力是代表资本的，以资本的力量来实施监督，但监控

不要影响人家操作。我们得花时间来探讨用什么方式监督。今天我们还没有经验，所以不能

给子公司董事会赋予完整的权力，赋给你们完整权力你们就干预作战部队了。所以说，班长

这个螳螂后面还有一个黄雀，黄雀不能轻易的抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蝉，黄雀就不要

去抓它，他方法不对可以总结啊，事后可以去讨论呀，事前事后都可以讨论。

通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来，机关

将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多

倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。在目前这个历史的关键时刻，我们要清

醒的认识到，公司不能有一个庞大的机关，一定要把权力授下去。通过LTC流程的全程贯

通，实现账实相符，实现“五个一”。在这个转型期间，子公司董事会担负着非常重要的历史

使命。

二、怎样建设子公司董事会

搞子公司董事会建设，摊子不要一下子铺得太开，大家尽量聚在一起，有商有量。要多

探索可行的方法，提升子公司治理能力。我们目前对子公司的监控还不到位，所以还不能给

它完整的自主权。监控效果好一些了，权力就下放多一些，自然作战部队的灵活性就高一些，

结果就是能更迅速的满足客户需求。

董事也是可以重新做管理者的。现任的子公司董事感觉到被边缘化这是正常的，因为你

要从一个一线经营者转变为一个管理者。首先需要赋能，不然管理会产生混乱。专职董事担

负这么重大的历史使命，是很光荣的。如果干了一两年董事，懂得法律了，还是想重返前线，

也是完全可能的，但是必须要和子公司董事会好好配合。需要明确两个要点：1、董事随时

随地可以要求重新上战场。2、公司作战机构基本稳定下来，干部配置快要到位了，加快破

格提拔补充到作战岗位上去。等公司有了富余编制，人员就可以循环起来，你想上战场就发

给你两支枪；你想做子公司董事，就发给你一根指挥棒。未来你需要哪个权力，公司任你们

选择。做子公司董事不意味着在公司的职业生涯进入尾声，而是公司希望你们发挥更大的作

用。现在公司的董事会也是不合格的，EMT权力太大，对董事会的还权要有一个过程，对

管理层相应的监控一定要跟上。

公司未来发展形式和管理思路。公司通过针尖式发展战略，部分领域我们已进入无人区

了，但我们不要低价，如果使用低价，西方公司就进不来，华为公司就是垄断，我们就很危

险，所以我们的价格卖的比较高，盈利能力就增加了。“针尖”这种方式使我们摆脱了很多利

益集团的纠缠，我们不影响别人的利益范围。这两年人力资源贡献很大，提出来一个“获取

分享制”，你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子，获取分享制一出现，

这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。

过去思想家“望星空”睡着了，纺织女工通过天窗“望星空”望出了“经纬度”，今天你们这么

多董事“望星空”一定也可以“望”出点什么。

任正非内部讲话：怎么加快干部的选拔与流动？

一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部

循环流动。

今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是

成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片

联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，

边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流

程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！

片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二

十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头

呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要

有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。

我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，

眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就

是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。

片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干

部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利

益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的

前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要

担负起这个任务来。

最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选

的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养

的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，

坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上

战场。

我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批

准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择

再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流

程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，

我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就

要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰

长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿

到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平

坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未

来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。

我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损

的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏

损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优

秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管

已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都

有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。

所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多

烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%

都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么

开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些

好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能

从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战

地一种，两三年就长成了小树。

二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要

抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。

片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在

常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集

中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。

我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，

他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管

全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个

天下除了我们还有谁？

福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为

美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出“获取

分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，

也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来。

我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，

业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，

好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部

也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？

怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？

选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正

的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我

们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就

原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。

先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司

这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉

你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说

是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就

会焕发出战斗力。

三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。

行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低

素质，会造成极大浪费。

先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，

再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很

大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，

能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我

们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。

授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额

。

四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。

要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长

是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事

会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC

葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的

作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马

观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就垮了。

华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五

年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评

价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认

同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很

热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是

管理的简化，重点是“简化”两个字。

费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，

唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出

来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了

也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种

后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，

因为他真正了解华为。

我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会

衰落。华为公司经过3~5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强

大就证明我们华为 “潇洒走了一回”。我们说， “我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉

默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回！

古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，

在草地上小憩一会啊，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，

全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，

而我们还在持续艰苦奋斗。一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌

龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。

宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这

种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。

汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶）、

机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。

当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成

功，而不是自主创新的狭隘自豪。

华为也就是一个“宝马”（大公司代名词），在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，

华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年

的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费

了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪

费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。

我们珍惜这些失败积累起来的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于

去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后

发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和

小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶

时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。

1、聚焦

我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会

大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上

多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美

国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与

力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、

尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想

象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院

士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。

我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希

望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得大数据更大。不要

为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能

做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；

做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动

的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、

准确地运行。

我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿（人民币），供应点也超过五千个。年度结

算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低

损耗，这也是贡献，为什么不做好“内互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能

力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。

网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向

前进？大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌？在我们公司，

眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。

2、我们要持续不懈的努力奋斗

乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来

说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是

热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊

重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国

土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是

我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗？我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易。口号连

篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。

任何工作，我们都要从创造价值来考核评价。

超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该

是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城

市是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大

环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机

会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领

数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦相信最终也会打进莫斯科大环。

3、自我批判是拯救公司最重要的行为

从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我

纠正的行动，使公司这些年健康成长。

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着

公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充

分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的

批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明

天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高

端产品；在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本

要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。

这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。

正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮

轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表

都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，

公司会不断优化自己的。

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目

的是实现灵活机动的战略战术。

我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专

家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达

到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人

力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。

金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以

必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，

数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过

卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。战争是发生在电磁波中，呼

唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过

千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完

成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援

的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在

网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。

铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的

提法。为什么不叫少校？这只是一种形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真

正的少将。谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两

颗就是中将了。

1、要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。

践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任

结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对

不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚

力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允

许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

2、我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合

理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对

CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点。过去的配置恰恰是最软点着力。

我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。

我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为

一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质

客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱

呢？

3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的

方式，来建立后备队伍的。

内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的

流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，

流动就焕发出生命力。

公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行

中进行组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干

部、专家，来带领公司的循环进步。

要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努

力前行。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出成绩

的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的

世界怎么成长的，无私就是博大。

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。

数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。

公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、

有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、

数据、信息、权力。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相

对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决

策前移及行权支撑。

郭平说，我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是我

们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实

现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的

考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要紧紧地

把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造，而不是价值分配。我们要继续

坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。

华为的管理进步，正如郭平说的，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目

管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建

立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效

的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级

组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。

这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他们实施表彰，

以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到并授予他

们光荣，而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才，也不要忘

记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们，是历史规律，但过去为

公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定

了基础。

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑

一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实

事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，

尽可能地减少一跳，提高运营效率。

不单单是技术、市场上要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信

息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续

发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。

各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业

务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、

及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能

真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。

2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调

在冬天里面改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十

几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，

就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展，以有效的发

展为目标。我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。

从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，

从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠，离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数

万中、外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩

负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞着我们。

我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。

（选自二〇一三年十二月三十日任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话）

任正非致新员工书：

您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解

和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉快地进

行共同奋斗的桥梁与纽带。

华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国作出贡献的企业文

化。这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优良文化和管理的。如果把这个文化

封闭起来，以狭隘的自尊心，狭隘的自豪感为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会失

败的。这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明

才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体

奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。

公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放

的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司

资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有

什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。

实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践

再实践，尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。

要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。

我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄

行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准

是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精

神。

实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人

心。一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您的贡献

度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，

不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的

方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。

公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着

民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。我们总有一天，会在世界舞台上占据一席

之地。但无论任何时候、无论任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。不要做对

不起家人、对不起同事、对不起您奋斗的事业的人。要模范遵守所在国家法规和社会公德，

要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任

何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，帮助别人。

您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。

但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。“烧不死的鸟就是凤凰”，

这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做

大梁？其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑

白颠倒，差之千里。要深信，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公

司而暂时离开，我们欢迎您回来。

世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一

丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项业务精通是十分难的，您不必面面俱到的去努力，

那样更难。干一行，爱一行，行行出状元。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有

限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，

做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的，努力钻进去兴趣自然在。我

们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实

的工作者。

公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。遵循循序渐进的原则，每一个环节

对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地

走好职业生涯的每一个台阶。您要尊重您的直接领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将

来您的部下也不会尊重您。长江后浪总在推前浪。要有系统、有分析地提出您的建议，您是

一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要

下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办

法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。

为帮助员工不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、

推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。您们要

充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法，

培训也是您们走向成功的阶梯。当然您想获得培训，并不是没有条件的。

物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化

才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来

自各民族的、伙伴的……，甚至竞争对手的先进合理的部分。若说华为有没有自己的核心文

化，那就剩下奋斗与牺牲精神算我们自己的吧！其实奋斗与牺牲也是从别人那里抄来的。有

人问我，您形象地描述一下华为文化是什么。我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了

“可可西里”的电影，以及残疾人表演的“千手观音”后，我想他们的精神就叫华为文化吧！对

于一个新员工来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程，每一位员工都要积极主动、脚踏实

地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，

使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人；只有每一批新员工都能尽早地接

纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。

华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的，总的

是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待每

一道工序和每一个用户。任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。

华为多年来铸就的成就只有两个字——诚信，诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公司

最重要的无形资产。诚信也是每一个员工最宝贵的财富。

业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书，不要搞不正当的娱乐活动，为了您成

为一个高尚的人，望您自律。

我们不赞成您去指点江山，激扬文字。目前，在中国共产党领导下，国家政治稳定、经济繁

荣，这就为企业的发展提供了良好的社会环境，我们要十分珍惜。21世纪是历史给予中华

民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来。“21世纪究竟属于谁”，这个问题的实质

是国力的较量，国际间的竞争归根到底是在大企业和大企业之间进行。国家综合国力的增强

需要无数大企业组成的产业群去支撑。一个企业要长期保持在国际竞争中的优势，唯一的办

法便是拥有自己的竞争力。如何提高企业的竞争力，文章就等您们来做了。

希望您加速磨炼，茁壮成长，我们将一起去托起明天的太阳。

任正非：真正的英雄在哪里？

一、现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验为任职资格，“宰相必起于州郡，猛将

必发于卒伍”。

与过去时代不同，这个时代需要现代化武装才能上战场。用短期赋能的方式来指导你们，华

大给了你们一大堆表格，告诉你们如何使用这些表格、如何指挥现代化作战。这些内容已经

过了时间检验，有一定的参考意义。当然，不是赋能了就自然会作战，而是看你们自己的理

解。

没有实践支持，不能理解这些理论；没有理论基础，不可能深刻感受实践。华为公司未来新

的战斗将越来越复杂，比如，攻占大数据流量制高点，你们能给客户讲清楚大数据流量及其

模型是什么吗？首先要自己深刻理解后，才能让客户去接受。所以，你们要能把这些表格活

学活用。

青训班赋能后，上战场去实战，不一定人人都能成为将军。只要奋斗了，就无怨无悔。真正

的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。

你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐承

认你们，我们才会给你们去“诺曼底登陆”的机会，死了就是英雄，不死就是将军！

未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指

挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂。当然，我讲的是明天

的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中去提高自己的管理

能力。

我们坚定不移地在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否

则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打

仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。

未来的世界谁主沉浮？不知道。真正的英雄在哪儿？也不知道。我们是在实践中选拔干部，

没有受过培训的，也会有伟大的英雄。谁培训了毛泽东、邓小平？华大的培训模式也正在转

变，越来越不像个大学，就是真正的大学。将来的讲师都背着一个电子屏幕跟着行军作战，

前面操作，后面屏幕闪，跟着跑的人边看边实践，谁看明白了，谁有可能是将军。华大老师

说“我培养了将军，我为什么不是将军？”那你也可以上战场去实践。

田涛：任总对华为大学一直强调“训战结合”，显然“训”和“战”都很重要。经过青训班五天学

习后，大家还得回到实战去，最终能不能成为将军，在实战中去体现。训战结合，两者都不

可偏废，最终一个干部的成长要立足于“战”和“战”的结果。

二、将来实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。

我们将来实行项目全预算制，先提取空耗费用，因为公司把“电”传输过来是有损耗的，剩下

的钱全在项目。项目拿着钱去买炮弹，供应链把炮弹卖给你，机关把服务卖给你，公司向你

要预算。你们拿钱购买资源，我想卖一个东西给你，你们不要，为什么？因为对于你们是多

余的，浪费钱，多余的就应该裁掉。

现在功能部门没有预算的压力，他们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是机关庞大的

原因。所以要有项目计划、预算的管理，项目做完要核算，项目赚没有赚钱，赚多少钱还是

亏损了多少钱，这就是对项目经理的评价。

未来一系列项目分配原则正在试点，我们现在描写的是未来领域的一个模型，你们应该有心

理准备，开始逐个试点。（梁华：去年已经有十六个管理服务项目在做试点，有十个项目取

得了明显成效，项目核心团队可以从项目经营改善和成本节省中获得利益分享。在区域，一

些地区部和代表处也在试行项目经营激励，根据事先确定的项目经营目标和核算的经营结果，

对项目经营团队和关键人员进行激励。）

另外，我们不能以国家大小来定代表处级别，而要以贡献来定。首先项目一定要有赢利，优

质资源向优质客户倾斜，客户能给我们提供多少空间，我们就在客户那儿投入多少资源，然

后来提高客户满意度。

什么叫大项目？赚大钱的是大项目，赚小钱的是小项目。项目大小与对公司产生的价值相关，

而不是完全与规模相关。小项目可以变成大项目，小代表处也可以变成大代表处。在干部评

价系统中，以管辖面、组织层级、功能部门有多少...来确定干部级别，如果这样评价人，结

果不会是英雄辈出。

三、华为公司坚持以奋斗者为本。

我们已经在公司干部大会讲过，首先肯定金字塔模型这么多年对华为公司平衡的伟大贡献，

接着还要继续改良，面对项目的复杂程度，一定要使金字塔模型异化。破格提拔是基于：贡

献、责任、牺牲精神。

其次，华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票

之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你

们在拯救公司，确保财务投资者的利益呢？作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺

曼底登陆”的人和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是

合理的。

华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去

的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少

一点，傻冒才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该

支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻冒。因此价值观不会发生很大变

化，传这种话的人都是落后分子。华为将来也会规定，拥有一定股票额的人员退休后不能再

二次就业。

田涛：华为之所以二十多年来没有因为分配问题，而带来分裂和内讧，是因为体现了奋斗基

础上的分配共享。二十多年来的评价系统是单一标准，而不是多元的。一个人所得到的股权、

奖金、工资，是基于是否奋斗了，是否贡献了，是否给公司提供价值了，就是责任、贡献和

牺牲精神。如果这个标准出了问题，公司干部的提拔、利益的分配要靠巴结各级管理干部，

那华为就真出问题了。建立在单一的、简单的、透明的评价系统基础上的奖惩系统，是华为

二十多年来“以奋斗者为本”的生动体现。

四、希望华为能产生一批设想挖掘“巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和

战略家。

青训班赋能和前线实践中，我们希望培养出一批英勇善战、不屈不饶、富有牺牲精神的勇士

们，但是华为公司更需要一大批思想家和战略家。昨天在上研所召开了高级专家座谈会，我

希望上海这些高级专家能担负起成为思想家的任务。

上研所有很多Fellow，为什么总是关在上研所门槛里去打上、下班卡？是否敢于参加国际会

议，和世界级人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢于在各个大学演讲？演讲有可能

涉及华为机密，但思想没有机密和疆界。能否与博士、准博士建立朋友？两个喇叭口中间是

结点，上喇叭口接触全世界，喇叭口向下进入准博士状态。如果在博士、准博士培育未来的

战略思想，就能构建未来的能力。

我们要站在更高的视野看世界。就像100多年前，我们的先辈挖掘巴拿马运河、苏伊士运河

一样，在那种历史条件下，设想出挖这两条运河，是何等伟大的视野和战略决策。在大数据

流量里，岂止才有两条运河，我们有没有可能挖掘出千百条“巴拿马运河”和“苏伊士运河”？

当然，这需要在数学领域要有巨大的造诣，世界上有非常多的数学科学家集中在无线领域，

有线领域也可以征集数学科学家。未来整个战略高地上如何认识和提高修养，不能要求你们

重新读数学博士，也不现实。但是诺曼底登陆需要战略领袖，需要战役指挥能力，如果我们

也能产生这么伟大的思想家，如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力，抢占世界大数据流量的

机会点怎可能不行？但是，现在离我们要求的目标还很远。

公司战略沙盘很快会给各级干部公布，每一个大数据流量机会点，华为所占市场份额要在

1/3左右，剩下的留给竞争对手。当我们抢不到大数据流量的机会点时，就会被边缘化、死

亡；当我们全部占领大数据流量机会点时，也会是惰怠，也会是死亡。

任正非：耐住寂寞慢慢往前走

我们今天的创造发明，不是以自力更生为基础的，我们是一个开放的体系，向全世界开放，

而且通过互联网获得巨大的能力，华为也获得巨大的基础。

所以说，我们要跳出狭隘的圈子看到未来的结果。我们今天是有能力，但不要把自己

的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱，背负起社会的包袱，背

负起中国民族振兴的包袱，就背得太重了……我们的目的要简单一点，我们能往前走一点就

是胜利，不要以为一定要走多远。

世界有两次整合是非常典型的成功案例。第一个案例就是IBM，IBM在PC机上就是

抄了苹果的后路。在PC个人机上，IBM有巨大的贡献，但是在新技术产业扩张的时候，IBM

已经应对不过来了，IBM就发明了一个兼容机，这个兼容机谁都可以去造，你给我点钱就

行了，就是他横向把这个个人电脑整合完成了，这个是对人类的贡献，IBM的横向整合是

很成功的。纵向整合我们现在讲的是苹果，它是纵向整合的成功案例。华为应该怎么整合？

我们认为应该沿着管道来整合，通讯网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自

来水管网，终端是水龙头。如果我们沿着这个整合，都是管道，对我们都是有用的。

怎么强攻，这个要靠你说了算，我只能给你人、给你钱。一位著名元帅攻城时，队伍

是纵向布置的，攻城的部队，集中撕开一个口子，然后，两个主力就从口子进去，向两边扩

展。进而又进去四个师，向纵深，向两侧扩大战果。我们在研发上，有没有平均使用兵力的

情况呢？我们有两万人强攻这个未来的管道科学，我们从高端到低端这个垂直体系，难道不

能整合吗？

我们赌管道会像太平洋一样粗。我们要做到太平洋的流量体系，有没有可能做到？我

就举个例子来说明：比如空中客车和波音的竞争，波音就假定了这个世界是个网络型的世界，

点到点的飞行，这样就不需要枢纽中转就可以直达这个小城市，因此波音没有做大客机，波

音在小的点对点上改进，点对点的飞行。而空中客车假定是“枢纽”型，到法兰克福先坐大飞

机，再转小飞机，所以三百人的飞机就首先问世了。

我们今天就要假设未来的架构是什么样的架构？如果我们假设都不清楚，我们对未来

就是一个赌博，就是赌这个带宽是多少。我们没有先进武器，拿大刀长矛去砍飞毛腿是砍不

掉的，我们需要有东西去对付他。

如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要

有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？

讲到耗散结构，华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优

势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去

相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们

缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。

华为能从当年三十门四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们

就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢？是文化机制问题，考核机制问题。以

后我们改成“获取”、“分享”。就是我们整个考核机制要倒过来，以利益为中心。

婆婆肯定是不能替媳妇生孩子的，生孩子是要靠儿子和媳妇的努力，我们能扶起来的

也未必不是阿斗，所以我们不是扶持而是选择。公司的内部政策也从培养制改成了选拔制，

中国和西方不一样，西方是因为没有人，必须要靠把你培养起来担负这个任务，中国遍地都

是人，我就把最好的选来干就行了。当然其中也会有一些战略，但不能因此就把我们当成是

救世主，从来都没人救过我们。我也有危机感和恐惧感，所以我们要耐住寂寞慢慢往前走，

终有一天我们能找到一个正确平衡之路。

在调整的这个过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。我们看问

题要长远，我们今天就是来赌博，赌博就是战略眼光。我们不指望都有英明领袖，我们是共

同来推动大家都有战略眼光。

任正非：喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊

首先要感谢大家！这两年世界经济在衰退，今天我们之所以还能坐着开会来讨论未来架构，

与全体员工做出的很大成绩密不可分。我们不仅要面对过去的历史来总结经验，还要面对今

天的现实来确定明天的战略目标。

华为公司这二十五年的发展，基本踩对了鼓点。在世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规

模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的变动成本，就一定有利润。当时

如果卖高价，客户能买我们的吗？肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家

抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售额里，就盲目做大做强。在前两年，

如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天

我们可能不是坐在这里开会，而是让大家回家了。所以我们这几年制定措施，比如管理服务、

终端产品只谈利润，不算销售额；我们在控制各项考核指标时，就是在转型，当然我们的预

算转型不够，再过一段时间，还会发生一些变化。

一、应对金融危机，我们到底有什么方法？

在我个人看来，所谓的金融危机还没有完全爆发，我们社会的改革速度能不能快过危机呢？

现在不能肯定。如果说改革速度没有快过危机，当危机爆发的时候，社会这么大的波动，华

为怎么办？财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来渡

过危机呢？

第一，各个基础单位一定要有效益，否则公司就没有存活下去的基本条件。前段时间，常务

董事会讨论时谈到，我们未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪

酬包和奖金。在这个时期，我们一定要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代

表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比提高增长效益。

第二，我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件，

一，是要能使所在部门盈利；二，是要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我

们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。这两者是充

分必要条件。现在我们选拔干部，就要慢慢调整结构，从而使走向更有利于公司的发展方向。

第三，不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。战略机会对我

们能开放的时间是3-5年，弟兄们从现状说说,你们有没有可能抢占？所以不要说考核残酷。

有人说“我还可以”，我们不是仅仅要“可以”，我们对不同干部有不同要求，你们要思考怎么

担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润做不上去，不是我要拿掉你的官职，你没有利

润。薪酬包就被挤小了，不够弟兄们分，在你的领导下，弟兄们都赚不到钱，那不推翻你才

怪。你不如真正拿出自己的战斗能力，加强学习，加强对事物的认识，从而找到机会点。

我们现在工资、奖金的分配也有可能不公平，因为我们才刚开始实行获得分享制，可能有些

地方分得很多，有些地方分得很少，但是我们慢慢就会摸到合理的线在哪儿。但是因为你没

有做好少分，我不同情你。

二、如何抓住超宽带时代的战略机会点，抢占战略制高地？

如果从长远来说，我们没有抓住战略机会点，没有抢占到战略制高地。超宽带时代以后，还

有什么带？我们不知道。董事会北京民主生活会时讨论，若我们在超宽带时代失败了，将来

还会不会推出一个更机会的机会来，我们认为没有了。所以我们不仅在商业上，也要在技术

上，认真分析客观需求到底是什么。就目前来看，我从有些开发的改进上看到了希望，但希

望不是现实，我们不知道这些希望能否变成现实。

在公司战略沙盘的68个战略机会点中，我不知道有几个机会点是我们有把握的？（丁耘：

现在剩下的都很困难。我刚才看胶片，比如中东沙特的利亚德(300296,股吧)，LTE这仗打完

了，再想获得新的进入，难度比原来又要高一个等级中东、亚太、非洲的格局。如果我们不

能利用这两年时间，把LTE在价值城市进行突破，那么在未来五年内，我们进入900M和

1800M的黄金频段的机会就基本丧失了。目前欧洲格局还可以。）如果我们不做这个战略

沙盘，还沾沾自喜，自以为华为做得还不错。做了战略沙盘才知道别人怎么那么聪明，我们

怎么那么笨。刚才丁耘也讲到，价值区域、价值资源和价值城市，别人早就占领了。你们别

总说颠覆互联网，去试试看能不能颠覆，不是那么简单。

100多年前，设想挖巴拿马运河和苏伊士运河是何等伟大的战略决策，今天看来，这是交通

运输史上的伟大贡献。今天大数据流量里，到底有多少条巴拿马和苏伊士? 我们不知道。

我们不能笼统来看战略制高地，也要把这些制高地分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策

划和措施来，实事求是地获得成功，即使无线占不到优势的地方，支撑系统能否占有呢？公

司各个层面都要聚焦到机会窗。将来我们不仅要在销售上要对标68个战略制高点，也允许

代表处自己来规划战略机会点。两三百个战略机会点不能仅仅是战略对标的结果，研发队伍

的武器也要适应我们参战未来大数据流量机会点的战斗结构，我们整个队伍都要聚焦起来。

在这个历史时期，我们要具有这样的能力。我们公司在技术战略上强调“针尖”战略，正因为

我们这二十几年来，加强压强原则，坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地爬，才有可

能在几个领域里成为世界领先，但现在领先的只是技术，并非地盘。

三、喜玛拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？

我们要加强经验和思想的交流，这种交流应该是广泛的。拉丁美洲处在一个偏远地带，但是

在互联网时代是零距离的，拉丁美洲正在出现既有的增长，这就是出现了一个机会窗。我们

为什么不能在沙特石油培养干部，然后抽调出干部去拉丁美洲投入石油部门的战斗？一个地

区成功了，成立教导队，大规模培养干部，为什么会出现干部无法流动的问题，这一点我们

要思考。在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马逊河的。

加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动赋

能，从而使整个队伍充满能量。战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担，另外一半

是由他们加入各项目作战。战争打胜利了，要与项目核算费用，来填补自己的费用；如果打

失败了，不要项目的钱，自带干粮，吃完就走了，从而使得干部能加强循环。不然阿富汗的

干部一呆就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。即使说现在用他，他也当

不了将军，因为没有被循环赋能将军的技能。如果循环流动起来，我们就给他赋能，他为什

么就不能站起来呢？所以我们要利用这三年，推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的

各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，

努力前进和奋斗。

所以，华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，

我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。在这3-5年里，公司的改革

任务是很重的，有可能促使我们在战略机会中获得前进，我们要鼓舞这个队伍前进。这些年

人力资源体系工作总体做得还不错，金字塔模型稳定，他们还要改良，希望爆发潜在的力量。

我们导向冲锋，从基层员工到中层、高层的干部导向都是成功，大家高高兴兴去冲锋。有些

员工累了，可以休息休息，不拿工资几个月，恢复了再冲锋。我看到有人穿马甲发帖说，配

40万股以下豁免退休人员的责任与义务，我觉得可以理解。但配超过40万股以上人员，如

果觉得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受华为分红，又去外面二次创业，那是

不行的。

以前我们总是叫地区部总裁为老总，有人说“不要给我贴标签，我还不到40岁，以后不要叫

老总，要叫小总”。所以，各层级干部不能惰怠，还要唤发出青春来，生命不息，冲锋不止，

一定要战斗到我们抢占到战略机会！

任正非最新讲话：总有一天华为会光荣地反攻进美国

一、最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势

网络将变得越来越扁平，越来越简单，宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样

简便，Bit成本将大幅降低。未来面临的是超宽带后还有没有什么带，竞争到底

是从室内走向室外，还是从室外走向室内，这条技术路线没有人知道。但可以肯

定的是美国不会甘于输掉，美国执意WiFi全频率开放的目的还是为了从内往外

攻。漫游问题一旦解决，华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法。

爱立信是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻。华为不是旗帜，不管

是左手举旗（从内往外攻），还是右手举旗（从外往内攻），都是很灵活的，最

后不管哪一头胜利，总会有华为的位置。也许将来是内、外方式融合。

美国是一个伟大的国家，它的力量非常强大，我们要重视它对未来标准的认识 。

如果美国不用TDD，它就不可能成为国际标准；如果美国推动WiFi，WiFi就能

进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方。美国为什么能形成创新的土壤？

第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了； 第二个，

美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如

果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。

我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。 要打破自己的优势，形成

新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议

上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略

伙伴，就能应对快速变化的世界。

华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西

方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook

都是站在战略高度创新，从上往下攻。WiFi作为和LTE竞争的技术，你不能说

美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，

我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的

基础上我们才能成功。

我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就

不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何

打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西

可能就是一个机会点。 我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮

轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的排序排序的。

一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很

赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数

据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。

我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，

有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能

走出一条路来呢？

世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防

线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条

防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要

塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻

大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。

攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了

脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上

都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。

二、要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点

我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，

强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要

用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的

钱。

全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中，把一桶原油从三十

多美金打到120美金，就需要印钞票来支撑石油交易，美国光印纸就赚了许许多

多的钱，美国用的就是现金武器。我们一定要在观念上转过来，用先进的测试仪

器、用先进的工具，用科学的方法来开发、服务和制造。 我们现在还需要投大

量人力做测试设备吗？是不是都需要自己开发工具，从这支队伍里划拨一部分人

去抢占战略制高点，可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理，

华为该变得多厉害呀？工具要改革，要习惯使用先进工具。保留小团队定制一些

工具没有问题，买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买，但不要什么都自

己做。当然测试也需要大量战略专家的，但他们是建构的，操作要交给机器。

我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用

陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领

域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超

前太多。 我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。

有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。

三、找到价值规律，实现商业成功

日本手机的特点是短小精薄，Nokia的手机非常可靠，能做到20年不坏，为什

么它们在终端上都失败了？苹果手机是最不可靠的，为什么它能大量销售？是因

为它能快速地提供海量的软件。日本厂家在平台上太严格，太僵化，跟不上快速

变化，日本的手机厂商就破产了。

我们要坚定不移从战略上拿出一部分钱和优秀的人从事微基站的研究。微基站可

不可以在超市中买，像手机一样用户可以自己开通。450LTE基站要不要研究？

450终端会高成本，你的基站有什么用。为什么不去抢大数据流量、长线的产品。

我认为，对设备厂家来说最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术

上的转换变得方便使用。从里往外攻，或从外往里攻，攻到一定阶段可能会出来

两个东西，但再往前走一步，可能就是一个东西。 你们要思考基站怎么能支撑

我们在世界上，高价值的活下来？

不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家。无

线未来还是要继续多赚点钱，才能养活这一大家子。

四、优质资源要向优质客户倾斜

优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让

我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个

连去服务肯定好过中尉连长的服务。

我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎

么演变，也不知未来谁胜谁负。

五、高级干部与专家要改变

“中国农民”的头脑，多“喝咖啡” 高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是

很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。美国是很开放的，这是

我们不如美国的地方。

最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识

已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和

视野。

我做过一个测试，让服务员制作榴弹炮，他们之前对榴弹炮完全没有概念，通过

上网搜索原理和图纸，之前完全不懂榴弹炮的人瞬间就进入了这个领域。 高级

干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出

火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成

功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是

为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的

近期一些运营商的整合对华为是有利的，Nokia和微软的合并对华为也是有利的。

Nokia将成为世界上最有钱的设备制造商，很有可能就从后进走向先进了。微软

最大的错误是只收购了终端而没有整体并购Nokia，光靠终端来支撑网络是不可

能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的，所以三星才会拼命反击，从终

端走向系统。Verizon以1300亿美金收购Vodafone在Verizon无线的股权，

GOOGLE以120亿美金买了MOTO的知识产权，这都不是小事情，意味着美国

在未来的3-5年将掀起一场知识产权的大战。美国一旦翻身以后，它的战略手段

是很厉害的。Vodafone把Verizon Wireless的股权卖掉了就有钱了，就不会马上

把欧洲的业务卖掉了，华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户

成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。

未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角

度考虑问题。什么是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我

们的客户。

我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友

分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿

出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城

一地的得失，我们要的是整个世界。

总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣去走进美国。

二零一三年九月五日

任正非在华为大学的新讲话：要成为将军的摇篮

今天我受孙总委托，召集大家开会，主要讲一讲华为大学和党委下一阶段的工作方针。

EMT的830决议已经明确，华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网

络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越

来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将

坚持不动摇的持续开发，维护这些鸡肋产品。

华为怎么把鸡肋做成美餐？有三个要点：

第一，人的奋斗精神是不能丢失的，这方面干部将是决定的因素。

第二，管理必须是非常优良的。也就是说流程简洁通畅，监管简单有效。这样就建成

了一个优秀的能推出质量好、低成本产品的IPD研发体系；以及覆盖全球的质量好、服务

优、内部运作成本低的营销服务网络；以及一个支持业务发展的优良的管理、财务支撑体系；

人力资源体系充满和谐，同时最富有组织竞争力，以及个人努力的空间与机会。整个体系这

时冗员很少。

第三，在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成

本和优先满足客户需求。就像薇苷菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质

的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。

华为大学能不能把“将军的摇篮”这句口号公开喊出来，当然，这将给教学极大压力，

给学生极大压力。我们执行830计划，最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的拥有成功实

践经验的干部。这些人在学习与实践中，会逐步成长为各级管理骨干，我们称之为“将军”。

华为大学在这个历史时期应负有很大的使命。

要研究一下，黄埔军校、抗日军政大学、西点军校为什么出了这么多将军。为什么我

们担负不起这个历史使命来呢？黄埔军校培养了林彪、徐向前、陈庚等一大批共产党、国民

党的高级将领，你们分析一下，黄埔军校为什么能够培养出这样的学生？抗大为什么能培养

出一大批走上抗日前线的将领？抗大毕业的20万学生对中国革命和建设起了多大作用……

现在我们也要北伐了，为什么我们担不起这个历史使命来呢？担不起这个责任来呢？我们要

研究我们的教学方法。

抗大的校训是什么？西点的校训、黄埔军校的校训是什么？我们华为大学有校训吗？

抗大的“三八作风”，“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术，

团结、紧张、严肃、活泼”；西点有“国家、责任、荣誉”；他们都有鲜明的口号……

党委以前是落后员工与公司的隔离带，今天这个隔离带交给人力资源系统的工作小组，

他们成立另一个机构来做；党委还是要行使“否决权与弹劾权”，也就是选拔干部。通过否决

权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部

再否决。确保大量的优秀的干部迅速的奔跑。华为大学就是对这些选拔出来的一批特优秀的

干部进行素质培养，使这些土八路能驾驶坦克、导弹、巡洋舰……。你们的任务，是相辅相

成的，都是为了选拔干部。“否决权”和“弹劾权”是非常大的权力。你怎么用好这个权力，怎

么选干部。

怎么把华为大学变成培养将军的摇篮，怎么把这个口号喊响？从历史上来看，为什么

西点、黄埔、抗大出了这么多将军，你们都要好好研究一下，这些都是榜样。你们还可以看

看刘伯承、陈庚的电影，他们怎么组建南京军事学院、哈军工。

项目管理是连排干部走向将军的必修课。否则怎么可以组织现代化军队呢？我们的各

级干部都要练就200米近战的硬功夫，要敢于刺刀见红。各级干部一定都要用业余时间通过

项目管理的考试，二年内20级以上的干部通不过考试的，要免除职务，机关要延伸到18

级。可以像“托福”一样，不计考试的次数，一定要考及格。然后逐级考下去，直到科以上干

部全部为合格者。

我们要用三年时间，将总部机关从中央集权的管理中心，逐步转换为支持、服务中心，

以及担负起监控的职能。我们不仅要将指挥所建立在听得见炮响的地方去，而且要使资源能

及时、准确、有效地配置到项目，让项目通过IT拥有指挥决策权，资源的合理、有效的调

度配置权。

三年后决不允许拥有资源管理的人，通过IT遥控战争。三年内要将机关主管支持与

服务的主官，转变成有成功实践经验的干部担任。同时，承担具体支持与服务的工作人员，

也必须拥有所服务业务方面的实践经验。这是一场大的人事变革，大家都有充裕的时间，完

成自己的转换。

外面有一篇文章，说华为过100亿美元，有一道难越的坎，我看写得很实在。我们从

质变到量变，再从量变到质变，没有这么简单，这么乐观的。华为对大项目执行端到端的及

时、准确、高质、高效的交付，确实碰到了叶公好龙的问题，现在项目越来越大，执行越来

越困难，我们在合格干部方面准备还不足。

现在有的项目是一片混乱，巴西项目、埃及项目都出了问题，就是缺少合格的干部。

我们后继干部是否能跟得上公司的高速发展？已经成了我们成败的关键。我们要加快各级项

目经理级的干部考核、培养，让他们在实践中，通过项目的管理，完成遴选。

我认为，每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、“战争”，是有可能酿成对成熟

流程的破坏。我为什么讲灰色，灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法对待流程

变革，要继往开来，不要推倒重来。只要有黑和白两种极端观点存在，这两种观点总会交战，

最后结果就是什么事情都做不成；灰色就是两种观点妥协了，形成一种东西，就不要争了，

好好干吧。我们不允许华为公司有黑白观点的存在，每个人都要讲实事求是，讲你怎么来做，

我考你项目技能。

现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？因为我们不给这

些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载

中来的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问

题结合起来。

党委和华为大学都是我们选拔干部的重要阵地，党委行使“否决权”，华为大学行使“培

养权”，两个权力不一样，但却共同都是为了选拔将军。党委融入华为大学培训中去，执行

两个权利。华为大学要针对主要矛盾，主要针对管理技能进行培训，答辩中面面俱到，讲得

十分“精彩”的人，不要给高分，能解决实际问题的才给高分。

讲师必须是有实践经验的人，没有实践经验的教官不能讲课，只能做组织工作，而且

以后全部都要到前线去。战争没有你想象中那么复杂，也没你想象中那么简单，你们讲了半

天抓不住要领，不知道仗应该怎么打，因为你不懂，所以讲了半天都是游戏。真正战争时，

需要抓住主要矛盾，要抓主要矛盾中的主要问题，然后就攻其一点，注意迂回。

我认为所有的教学案例都要来自于华为和社会的真实性案例，本本主义的案例一个也

不要。真实的案例虽然不可能成为很好的培训教材，至少它是正在实用的，这是他做成功的，

他是想明白的，所以别人可以利用这方法去做，如果还差两点，你可以去补充。关起门来编

的案例，都是想当然的，打起仗来决不会用这个案例。课程不要盲目正规化。

我认为华为大学当前的方针，就是要培养将军。但是不排除你们原来已经成熟的系统，

继续多层级地去培养，为什么不把项目经理级的、连排级的培训放到前线去，而别放在家里

呢？为什么不可以函授，为什么不可以搞网上大学？项目经理的培训系统已经成熟了，我们

就可以用函授、网上大学来培训，让函授学生也进步啊。

你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时

代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得

到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。

我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。

任正非关于珍爱生命与职业责任的讲话

一、生命是宝贵的，不做无谓的牺牲

在财产与生命的关系上，我们从来主张生命优先为第一宝贵的资源，要加以

关爱。我曾经说过，在遭遇抢劫„„可以无条件地放弃抵抗，留得生命在，

还可以再创造出财富。在上山作业时，注意一下野蜂、蛇„„多耗费了一些

时间，应无可指责。由于敏感危险，反应过度，临时紧急撤离，事后证明并

没有什么，也不应有什么批评。应对高危地区在投标时就预留够这些安全成

本。

任何人，任何时候，关注生命也应以理解。包括家人担心亲人在前方的工作

安全，也不应视作落后。但家人应采取与前方亲人沟通、劝他们离开工作岗

位返回的方式，而不应对公司施加压力。当然必须在工作移交出去后，才能

离岗，不能无条件地逃跑，我们从事的职业不允许自由主义。家人不应企图

改变公司的决策，一方面影响公司的运行，一方面在给一线的亲人留下了负

面的东西。有人不愿意工作是可以的，但公司必须维护网络的稳定运行。我

们要关注生命，也要努力奋斗，这是不矛盾的。

二、各级主管在危机处理中，应该承担起责任

主管在团队面对危难时个人的勇气、沉着与周全安排，对于业务的稳定与人

员的安全关系重要。

我们要选拔那些有使命感的人，那些有职业责任感的人，作为我们事业的骨

干。骨干是会比一般劳动者多一些牺牲的机会。我们的职业责任感，就是维

护网络的稳定。当一个国家危难，方显这个民族的本性与品质，这次大地震

日本人民表现出的伟大品格，值得我们华为人学习。

一位领导对我说到日本福岛核电站抢险的50死士时，都流泪了，一个国家，

一个民族，一个公司，有了这样的儿女，还有什么人间奇迹不能创造出来。

这次利比亚大撤退中，华为人表现出的这种沉着、镇静、互相关爱、特别是

对别人的关爱，多次主动把希望与机会让给别人，已具备了这种精神，多么

的可歌可泣。胡厚崑向我汇报时，说直想哭。对那些坚守在高危地区，和在

高危险地区陪伴亲人的家属，都应获得我们的尊敬。没有他们的牺牲，就没

有我们的幸福。这次在日本大地震、大海啸、核辐射的情况下，日本团队在

董事长孙总的领导下，没有撤退，沉着、冷静地参加抢险，不仅有了向日本

人民学习的机会，也向日本的运营商展示了中国公司的风采，这都说明了中、

日员工的合作，进步与同甘共苦，也说明了我司文化的进步。要堂堂正正做

人，认认真真做事。

三、我们从事的是为社会提供网络，这种覆盖全球的网络，要求任何时候必

须稳定运行。我们提供的产品与服务已无处不在，无时不在，无论在缺氧的

高原、赤日炎炎的沙漠、天寒地冻的北冰洋、布满地雷的危险地区、森林、

河流、海洋„„只要地球有人的地方，都会有覆盖。我司已为全人类的20%

提供了通信服务，网络要求任何时候，任何情况下不间断，在这么宽广的地

域范围内，随时都会有瘟疫、战争、地震、海啸发生，因此，员工在选择工

作岗位时应与家人一同商量好，做好风险的控制与管理，不要有侥幸心理。

华为并不意味着高工资，高工资意味着高责任。华为将推出本地化薪酬，做

一般劳动者也没有什么不光荣。我们的职业操守是维护网络的稳定，这是与

其他行业所不同的，豆腐、油条店„„可以随时关掉，我们永远不能。我们

曾经在安哥拉，当地负责人不请示公司，就背弃了当地政府，背弃了运营商

及合作伙伴，私自撤离，酿成大错。事后多年当地政府坚决拒绝华为再进入

安哥拉，我们为此付出了多大代价才重返安哥拉。任何时候都会有动乱发生，

我们在任何地方、任何时候只对网络的基本稳定承担责任，任何地方、任何

时候，我们决不会介入任何国家的政治。放弃网络的稳定，会有更多的人牺

牲。日本的50死士他们不牺牲，事故的扩大，就会有成千上万的人牺牲。任

何事业都不是一帆风顺、布满鲜花的，我们选择的职业，是有一定责任的，

而且企望担当重要职务的员工，责任更加重大。各级部门对员工入职教育时，

要深刻地讲清这一点。员工表态、承诺后，也许在现场临时仍然有心理承受

不了，对压力大的员工，应尽快从一线撤回，一是他们的安全，二是别影响

他人。我们所有的干部，要如解放战争期间共产党员一样，“冲锋在前，退

却在后；吃苦在前，享受在后”。我们的各级骨干，应是这种选择。

四、任何员工都有追求幸福的权利，不同的人对幸福的理解是不一样的，如

果幸福的标准与物质无关，人人都是可以实现的。我们理解小家庭的温暖，

我们公司也有许多低端的岗位是不流动的，而且我们正准备推出本地化的薪

酬。员工在人生选择中，可按自己的意愿选择，为什么一定要做鸿雁。在我

们本地化薪酬没有这么多岗位满足时，各级主管要理解员工辞职到其他公司

工作的要求，别刁难他们，以便他们可以照顾到家庭。以后有本地化岗位了，

也可以欢迎他们回来应聘。总之，公司与员工的关系，应更加开放一些。

五、公司各级主管与行政管理部门，要有危难时如何紧急处理的预案。对危

难的排除，还是力主在当地解决，超支的费用事后据实报销。我们已经是跨

国公司，中外员工的生命同等重要，不能只关注中方员工。一切为了生命，

都可以灵活处置。供应确实在当地解决有困难的，清单要具体化，公司努力

保障，但远水不解近渴，还是要立足本地化解决，公司财务要实事求是对待

这些事件。公司在启动应急预案，有效应对危机同时，各部门也要各司其职，

保证公司生产业务系统稳定正常的运行。

员工在危难时应相互关爱，这些都是人成长的关键事件的过程行为，各级组

织都应有效的实事求是的总结与表彰。

六、当瘟疫发生时，我们要重点关注员工的健康与安全。当灾害、战争发生

时，我们全力关注网络的基本稳定。捐赠是个人行为，个人心灵的洗礼，而

且无需宣扬，我们在任何关键时刻，都要抓住事情的关键点。关键时刻不要

喧宾夺主。

二〇一一年四月一日

任正非：华为要坚持“力出一孔，利出一孔”

轮值CEO的新年献词：“聚焦战略，简化管理，提高效益”，彰示了我

们新一年的目标。我们就是要聚焦在自己的优势的地方，充分发挥组织的能

力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益。

大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、

轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃

烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨

大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小

孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。

华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共

性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许

多优秀人才也流失了。但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目

标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了

今天这么大的成就。这也是力出一孔的威力。

我们的“聚焦战略”，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而

证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。

同时，我们还坚持“利出一孔”的原则。EMT宣言，就是表明我们从

最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及

其它，不允许有其它额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执

行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

20多年来我们基本是“利出一孔”的，形成了十五万员工的团结奋斗。

我们知道管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源

政策，会在“利出一孔”中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什

么不可战胜的。

如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是

华为”；如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的

也许可能就是华为”。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很

少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，

努力奋斗。