向苹果学习平台生态的构建

案例复盘

公司战略

本文从苹果的发展历程中发现了构建平台

生态系统所需具备的重要条件。

向苹果学习

平台生态的构建

程兆谦

马文博

王晔斌

柴泽方

苹

果是人类商业史上第一家突破

3

万生了很大变化，从产品型企业升级为平台生

亿美元市值的公司，时间是

2022

态型企业，可持续性与发展空间被打开，市

年

1

月

3

日。乔布斯领导苹果时，值被重新评估。

推出了

iPod

、

iPhone

等史上最受欢迎的了解苹果的人都知道，乔布斯是一个极

电子产品，市值最高也只有

3

,

000

多亿美度强调控制、追求软硬一体的人。苹果是如

元，但在库克领导下，苹果接连跨过

1

万亿何走到平台生态这条路上的呢？本文从生态

（

2018

年）、

2

万亿（

2020

年）、

3

万亿美元视角剖析苹果发展历程，即从大生态下的一

的历史性门槛。一个很重要的原因，就是现家小公司，到敌视生态，再到拥抱生态的转

在的苹果跟以往的苹果不同了，商业模式发变，从而帮助我们更加深刻地理解生态的价

54

《商业评论》

2024

年

1

月

F

R

3

2

：

1

图

插

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月《商业评论》

55

案例复盘

观点概要

从车库创业到市值突破

3

万亿美元，苹果是商业历史上

最成功的企业。从它身上，可以看到构建平台生态所需具备

的重要条件。

●

对用户体验的深刻理解和追求

●

强大的平台能力

●

基于生态开展创新的能力

值以及企业如何构建生态战略。

苹果与生态的相爱相杀

苹果自

1976

年创业，至今近

50

载，是

硅谷企业的代表、科技企业的传奇，颠覆了

电脑、手机、唱片、摄影等多个行业，塑造

了全球数十亿消费者的工作、生活与娱乐方

式。关于苹果的研究可谓汗牛充栋，它的发

展历史一般划分为四个阶段。

第一阶段：创业期（

1976

—

1985

）。苹

果公司由乔布斯、沃兹尼亚克和韦恩联合

创立，推出的

Apple

Ⅱ电脑大获成功，到

1980

年代累计卖出五六百万台。

1980

年

12

月，苹果公司在纳斯达克挂牌上市，首日

收盘市值达

17

.

78

亿美元。之后，苹果先后

推出

Apple

Ⅲ、

Lisa

、

Macintosh

等多款

电脑新品。在这个过程中，乔布斯的非凡品

味、对趋势的敏锐洞察，让苹果风格开始成

作者简介：程兆谦，浙江工商大学管理案例中心

主任。马文博、王晔斌、柴泽方，浙江工商大学

工商管理学院

2021

级本科生。

56

《商业评论》

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1

月

型，产品的技术和设计也有诸多创新之处，

但在商业上并不成功，公司一直高度依赖

Apple

Ⅱ。于是，乔布斯从百事公司引入约

翰

·

斯卡利（

John Sculley

）担任

CEO

，一

年后两人矛盾激化，乔布斯被逐出公司。

第二阶段：迷茫期（

1985

—

1997

）。苹

果在这段时间经历了三任

CEO

——斯卡利

1983

—

1993

）、斯平德勒（

1993

—

1996

）、

阿梅里奥（

1996

—

1997

)

。斯卡利一直尝试

证明苹果没有乔布斯也可以发展得很好，但

是并没有推出像样的新产品，更多是随着行

业扩张而发展。而与此同时，由英特尔和微

软组成的

Wintel

联盟成为行业主流，苹果市

占率下滑到可怜的

5

%

，市场影响力大幅下

降。斯卡利寄予厚望的

PDA

（个人数字助理）

产品

Newton

也远未达到目标。后两任

CEO

尝试了各种方法，包括并购、授权其他厂商

生产苹果电脑等，但效果不佳，苹果进入史

上最萧条阶段，

1996

—

1998

年业绩连续大

幅下滑，出现严重亏损。

第三阶段：乔布斯回归（

1997

—

2011

）。

这是一段载入史册的商业传奇。乔布斯通过

NeXT

电脑公司被苹果收购而回归苹果，他

清理了冗杂不堪的产品线，只保留四类产品

/

商业级的台式机和笔记本），与微

软和解，推出

iPod

、

iPhone

等革命性产品，

以及

iOS

、

iTunes

、

App Store

等软件，

软硬结合，迭代升级，让苹果成为了全世界

最酷、最受欢迎的科技品牌。

第四阶段：库克接班（

2011

至今）。在

（

（消费级

公司战略

乔布斯生病期间，公司交由库克运营，乔布

斯去世后更是全部交给了库克。上任初期，

在公司内部备受尊重的库克并未被外界认

可，但随后他为苹果带来很多改变，包括实

施生产外包，改变管理风格，改善公司形象，

推出

Apple Watch

、

AirPods

等新产品线。

在这期间，苹果市值表现惊人，一直是世界

上市值最高的公司，并不断创造新高，直至

超过

3

万亿美元。

副栏“苹果发展的四个阶段”列出了上

述四个阶段以及每个阶段推出的主要产品，

包括硬件和软件。不过，我们想要指出这种

阶段划分的局限性：它只关注企业本身，忽

略了苹果与周边环境的互动关系，脱离环境

（包括行业发展）来单独谈论苹果是偏颇的。

于是，我们将苹果公司置于其创业、生存和

发展的大环境中，并探讨它们之间的互动关

系，发现从生态视角回顾苹果的发展历史会

给我们带来不一样的认知。比如，谈到苹果

生态时，人们总是聚焦于苹果的现在，但实

苹果发展的四个阶段

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月《商业评论》

57

案例复盘

际上在主动构建生态之前，苹果已经与生

态发生关系了：先是在不知不觉中受益于它

（硅谷大生态），然后与硅谷里的“邻居”——

Wintel

联盟（也是一个商业生态系统）——

展开残酷的竞争，在输给这个生态之后，又

开始模仿它，最后才是我们所熟悉的以苹果

为核心的、具有高度辨识度和边界感的生态

系统。整个过程，无论对于理解苹果，还是

理解生态，都能带来颇多新的认识和启示。

接下来，我们将针对四个阶段来深入剖析和

探讨。

孕育：在硅谷的怀抱中成长

每当有优秀的企业家和企业在美国出现

时，比如乔布斯和苹果，马斯克和他的特斯

拉、

SpaceX

等，人们就会问，为什么出现

在美国？毫无疑问，乔布斯和马斯克是天才，

无法预知，也无法复制。我们更应该关注的

是背后的生态系统——教育的、商业的、政

治的、文化的生态系统，它们培育、滋养了

一批又一批人才，其中就可能出现乔布斯、

马斯克这样的超级天才，并成为这些人才充

分发挥其才能的基础与前提。就像犹太人和

中国人被认为是世界上最聪明的民族（虽然

这并没有什么科学依据），两者的科学贡献

*

编者注：

1957

年

9

月，诺伊斯等

8

人向肖克利提出辞职，创

建了仙童半导体公司。肖克利称他们为“八叛徒”，包括罗伯

特

·

诺伊斯（

Robert Noyce

）、戈登

·

摩尔（

Gordon Moore

）、

谢尔顿

·

罗伯茨（

Sheldon Roberts

）、朱利亚斯

·

布兰克

（

Julius Blank

）、尤金

·

克莱纳（

Eugene Kleiner

）、金

·

赫尔尼

（

Jean Hoerni

）、杰

·

拉斯特（

Jay Last

）、维克多

·

格里尼克

（

Victor Grinich

）。

58

《商业评论》

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1

月

差距甚大却是事实。至今，获得科学类诺贝

尔奖的犹太人超过

200

位，占总量的

1

/

5

以

上，中国人（华人）只有

10

位，且大多是在

美国做出了诺奖研究成果。考虑到人口基数，

这样的差距就更加悬殊了，而差异的背后就

是生态在发挥作用。

苹果是在硅谷的生态环境下“孕育”出

来的。硅谷的开端之一是

1938

年成立的惠

普公司，另外一个重要事件就是诺贝尔物理

学奖得主、晶体管发明人之一威廉

·

肖克利

William Shockley

）

1956

年在硅谷创办了一

家生产晶体管的公司，后来因为对肖克利不

满，“八叛徒”（

The Traitorous Eight

）

*

出

走创立仙童半导体，后又从中分裂出英特尔、

AMD

等。硅谷由此形成以半导体和集成电

路为核心的产业和技术氛围，大量工程师工

作和生活于其中。乔布斯和沃兹尼亚克都在

硅谷长大，因为父亲是工程师，父亲的朋友、

邻居也是工程师，他们从小接触到大量科技

类产品和信息，如同海绵一样去学习、吸收

和成长。正如乔布斯所说：“成长于此，我受

到了这里独特历史的启发……这让我很想成

为其中的一分子。”

艾萨克森所著的《乔布斯传》对乔布斯

和沃兹尼亚克的成长过程提供了很多精彩的

片段。这里举三个例子。第一个例子是，乔

布斯回忆说，“住在我周围的父亲们都研究

的是很酷的东西，比如太阳能光伏、电池

和雷达”，“中间隔了

7

户人家”的一个惠普

工程师就是“超级无线电爱好者、铁杆电子

（

公司战略

我们可以断言：没有硅谷，就不可能有苹果，苹果的

出现是很多条件“恰好”聚合在一起推动形成的。

迷”。有一天，乔布斯在这位工程师的家中

看到一个不通过电子放大器的炭精话筒，而

乔布斯的父亲不相信他说的，这让乔布斯第

一次发现自己可以比父亲更聪明，给了他很

大信心。第二个例子是，还是高中生的乔布

斯加入惠普探索者俱乐部，该俱乐部经常请

惠普的工程师介绍他们正在研究的东西，比

如当时正在开发的小型计算机，这大大开阔

了乔布斯的眼界。为了做一个设备，乔布斯

给惠普公司创始人休利特打电话，后者不仅

跟他聊了

20

分钟，提供了他想要的零部件，

还给了一个在惠普工厂暑期工作的机会。第

三个例子与沃兹尼亚克有关，他的父亲是加

州理工的优秀毕业生，周末时会给很小的沃

兹尼亚克上课，用一块黑板讲原子、电子和

电阻是如何工作的。

上述例子虽然零星，却清晰地表明了硅

谷对于成年之前的苹果公司创始人的深刻影

响。我们可以断言：没有硅谷，就不可能有

苹果，苹果的出现是很多条件“恰好”聚合

在一起推动形成的。也可以这样说，硅谷提

供了必要但不充分条件，它和乔布斯、沃兹

尼亚克结合，让苹果应运而生，它和其他创

业者结合，又催生了其他硅谷公司。生态相

同，但每个人的兴趣点、能力和生态嵌入方

式大有不同，就会形成不同的结合状态。这

一点也恰好说明了生态环境之于创业的重要

性，它就像“母体”一样，孕育出不同特点

的“婴儿”。

硅谷对于苹果的帮助是多方面的，主要

列举如下：

（

1

）形成创意。

1975

年，硅谷的一个计

算机爱好者组织“家酿计算机俱乐部”成立，

它融合了反主流文化与科技，推崇交换与分

享，为计算机爱好者提供了思想交流的场所。

一次交流活动上演示了阿尔泰（

Altair

）计算

机，给了沃兹尼亚克很大启发，他开始设计

Apple

Ⅰ。至于更为成功的

Apple

Ⅱ，灵感

来自

1979

年乔布斯对施乐公司帕洛阿托研

究中心的一次参观。他第一次看到图形用户

界面（

GUI

），就敏锐地认识到这将是下一代

计算机的发展方向。所有这些要素最终都集

成在

Apple

Ⅱ上，人们得以很方便地通过桌

面操作来使用计算机，

Apple

Ⅱ成为了

PC

（个

人电脑）历史上第一个畅销产品。

（

2

）客户与渠道。设计出

Apple

Ⅰ之后，

乔布斯和沃兹尼亚克马上到家酿计算机俱乐

部去推销，并幸运地从一个电子商店老板那

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月《商业评论》

59

案例复盘

硅谷对苹果公司的影响

里获得了

50

台电脑的订单。以这个订单为契

机，苹果公司顺势成立，并赚到了第一桶金。

在这一阶段，苹果的客户是计算机黑客和业

余爱好者，而这样的人主要集中在美国特别

是硅谷。随着

1977

年乔布斯带着

Apple

Ⅱ

在美国西海岸电脑展上一鸣惊人，苹果电脑

开始铺向整个美国市场。

（

3

）产业基础与配套设施。硅谷有大量

电子公司、微芯片制造商、软件设计师和计

算机公司。苹果充分利用了硅谷发达的半导

体产业链，包括半导体制造、集成电路设计、

芯片供应商等。比如，施乐发明的鼠标在乔

布斯看来非常复杂，有

3

个按键，每只造价

300

美元。他就找到

IDEO

公司（后来成为世

60

《商业评论》

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1

月

界闻名的设计创意公司），要求设计一款只

有

1

个按键、造价只需

15

美元的鼠标，“而

且，它要能在塑料面板和我的牛仔裤上正常

使用”，

IDEO

真的做到了。可以说，苹果的

成功有很多“幕后英雄”。

（

4

）风险资本及专业管理者。苹果成立

不久，就遇到资金问题。红杉资本创始人瓦

伦丁是第一批投资人，他又引荐了马库拉，

后者不仅投资苹果，还成为第一任董事长。

1979

年，苹果进行第二轮融资，施乐跻身其

中，乔布斯借机要求帕洛阿托研究中心展示

其最新技术，于是就有了科技史上“最伟大

的偷窃”。随着投资人的加入，苹果必须规

范起来，越来越多的专业人士加入进来，比

如曾在国家半导体公司工作的苹果首任总裁

斯科特、公关专家麦肯纳等，他们在各个方

面弥补了乔布斯的不足，为苹果发展做出了

贡献。

综上所述，如果说硅谷如同一位母亲孕

育了苹果公司，应该没人会有异议。（参见

副栏“硅谷对苹果公司的影响”）苹果从这个

生态系统中获得技术、资本、信息，产生创

意的灵感，让自己相较于潜在竞争对手——

美国国内（如

128

公路）、日本、韩国、中国

的企业——拥有了先发优势，

并在创立仅

4

年就实现了标志性的上市。

另一方面，苹果在这个过程中逐渐发育

成熟，并形成带有乔布斯鲜明个性的独特风

格。考虑到乔布斯年轻时反叛主流的强烈个

性，以及对嬉皮士文化、禅宗的沉迷，苹果

（台湾和大陆）

公司战略

的特立独行完全可以理解。例如，在产品设

计上，当时大多数电脑的外壳是木质或铁质，

乔布斯为

Apple

Ⅱ设计了一个优雅漂亮的米

黄色塑料机箱。

当然，最能体现苹果特立独行气质的莫

过于著名的“

1984

”广告：一位女运动员奔

跑着将铁锤扔向正在屏幕上滔滔不绝的“老

大哥”，把屏幕砸烂了。这个广告是苹果为

推出

Macintosh

电脑而摄制的，创意源自乔

治

·

奥威尔的反乌托邦主义著作《

1984

》。“老

大哥”喻指计算机行业的

IBM

公司，它当时

依靠小型机和

PC

领导着计算机行业。

对抗：Wintel联盟崛起与苹果边缘化

我们要清醒地认识到，苹果的创业成功

是在

PC

行业初兴时取得的。随着

PC

向大众

市场渗透，一些严重的问题开始困扰苹果，

使其逐渐走向衰落。首先是内斗。乔布斯优

势突出，缺点也很突出，他个性直接粗暴，

自我为中心。董事会认为他不成熟，便选择

支持斯卡利，将乔布斯逐出苹果。乔布斯的

离开，虽然让苹果更有秩序，却也让它失去

了“灵魂”。

第二个问题是行业竞争格局发生了结构

性变化，新的力量崛起，一种新的模式成为

行业主导。肇始者是

IBM

公司，它在

1981

年推出个人电脑

IBM

5150

，使用英特尔

8088

微处理器和微软

MS-DOS

操作系统。

这是一个兼容机架构，却在无意间撮合了后

来的

Wintel

联盟。

1990

年

5

月，

Windows

3

.

0

的推出决定性地确立了

Wintel

的核心地位。

按照摩尔定律——在价格不变的情况下，每

隔

18

～

24

个月集成电路的集成度增加一倍，

性能提高一倍——英特尔一边不断提高

CPU

（中央处理器）的技术性能，一边展开降价。

微软与之密切配合，开发出一代又一代的操

作系统，最大程度地发挥

CPU

的运算能力。

其他硬件厂商，如

MITS

、

ARM

等主板厂

商，

Proc Tech

、

Cromemco

等计算机接口

和芯片板生产商，惠普、恩智浦、日立等整

机厂商，以及

SAP

、甲骨文、

Adobe

等软

件厂商，则纷纷合着

Wintel

的节拍，紧跟

其后。

与

Wintel

不同，苹果采用的是另一种模

式——软硬一体化。一方面，当产业处于早

期阶段，产业分工体系尚未成型时，所需零

部件（硬件

/

软件）往往需要企业自主开发和

制造。

20

世纪初的福特公司就开创了从采矿

厂、炼钢厂、玻璃厂、橡胶厂到汽车组装的

纵向一体化生产体系。另一方面，乔布斯有

完美主义和控制狂倾向，他高度重视客户体

验，并认为唯有软硬一体，特别是苹果自己

来做，才能为客户带来完美体验。在乔布斯

的影响下，软硬一体、自主自强，构成了苹

果强大的基因，

40

余年来一直如此。

上述两种模式的竞争贯穿于整个

1980

和

1990

年代，最终

Wintel

联盟取得压倒性

胜利。（参见副栏“兼容机和苹果电脑的市场

份额变化”）其中的关键就在于

Wintel

联盟

充分发挥了生态优势：专业分工、相互协作、

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案例复盘

兼容机和苹果电脑的市场份额变化

动态竞争、协同演化。它的演化速度远快于

苹果依靠自身的演化速度。

1980

—

1990

年

间，至少出现了

600

个兼容机品牌，反映了

生态强大的活力。副栏“

Wintel

联盟和苹

果两大阵营的进化速度”描述了

1982

年到

论”。根据这一理论，

1980

年代和

1990

年

代正是跨越横亘在

PC

行业“早期市场”（初

期的小范围专业市场）与“大众市场”（中期

的非专业大众市场）之间的“鸿沟”的关键时

期，需求特征、竞争规则都发生了重大改变，

更有利于扩大规模、降低成本、提高性价比

的模式，而

Wintel

联盟利用生态的力量，比

苹果更早地跨越了鸿沟。有数据为证，

1984

年全球个人电脑市场不过

630

万台规模，到

1997

年间

Wintel

联盟和苹果在两个重要指

标上的比较。在

CPU

主频方面，苹果只在

1994

年和

1997

年超过了

Wintel

联盟，在内

存方面，

1994

年之后苹果就被

Wintel

联盟

彻底压制。

时代背景（行业发展阶段）是理解这一

现象的另一个关键。杰弗里

·

摩尔观察了

大量科技公司的发展历程，提炼出“鸿沟理

2004

年则达到

1

.

76

亿台，增加了

27

倍，其

中

90

%

以上是兼容机。

作为对比，同期苹果开发的重要产品

都有几个共同点：有创新，有亮点，但价格

62

《商业评论》

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月

公司战略

昂贵。就拿

Lisa

电脑来说，它是第一批支持

GUI

的个人电脑之一——其内置的

Lisa OS

的操作系统授权给摩托罗拉、

Power Com-

puting

和

Radius

，让它们生产

Mac

兼容

拥有先进的图形界面设计，支持现在操作系

统的很多基本功能，如内存保护、虚拟内存

等——但是售价高昂，要

9

,

995

美元，而同

期的

IBM

个人电脑只需

1

,

600

美元左右。价

格如此高昂，

CPU

、驱动器等硬件性能却不

尽如人意，导致使用起来卡顿，体验不佳。

机。苹果还联合

IBM

、摩托罗拉，形成了与

Wintel

对抗的联盟体系——

AIM

联盟。这

个联盟在

1991

年推出备受瞩目的

PowerPC

架构，这是一个基于

IBM Power

的精简版

RISC

芯片架构，继承了

IBM

高端服务器工

作站的强大计算性能和摩托罗拉的顶尖芯片

技术储备。但是，它也存在先天缺陷，不符

合个人电脑轻薄、便携化的发展方向，功耗

超高，而且开发工具缺失，价格昂贵，很快

就退出了市场。

1983

—

1985

年，这款苹果寄予厚望的电脑

只卖了不到

2

万台。

Macintosh

电脑的情况

也类似。它带来了令人振奋的功能，如文件

管理应用

Finder

（访达）、菜单栏等，外形精

美诱人，但同样价格很高（

2

,

495

美元），而

硬件性能不足也使其运行缓慢，让它初期火

爆的销售趋势戛然而止。

在巨大的竞争压力和业绩压力之下，苹

果开始“模仿”

Wintel

联盟。斯卡利将苹果

构建：苹果的平台化与生态化

1997

年乔布斯回归苹果，开启了一段商

业传奇。不过，很多人都忽略了，这段传奇

并不是一个完整的整体，它实际上包含两大

Wintel

联盟和苹果两大阵营的进化速度

CPU主频对比内存对比

苹果Wintel

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63

案例复盘

阶段。第一阶段是稳住阵脚，让苹果活下来。

也许是后来的苹果太辉煌了，人们常常忘

记乔布斯回归时的窘境：连续两年亏损，仅

1996

年就亏损

10

.

4

亿美元，市场份额已经从

1980

年代末的

16

%

降至

5

%

，股价从

1991

年的

70

美元暴跌到

14

美元，市值仅存

23

亿

美元，而与此同时其他科技股大多正被推向

历史最高峰。毫无疑问，乔布斯接手了一个

彻头彻尾的烂摊子。

乔布斯的做法非常经典——做减法。他

砍掉打印机和服务器等业务，解散

Newton

部门，削减

70

%

的产品，要求工程师聚焦

于消费级、专业级的台式机和笔记本等四种

产品，由此开发出经典的

Power Macintosh

G

3

、

PowerBook G

3

、

iMac

、

iBook

等产品。

重组后的苹果终于扭亏为盈，

2008

财年实现

3

.

09

亿美元的赢利。还有一点特别有意思——

乔布斯重建了与微软的合作关系。微软与苹

果一直关系复杂，在操作系统层面两家公司

展开竞争，相互提起法律诉讼，但同时苹果

又需要微软提供

Word

、

Excel

等办公软件，

这对于苹果电脑的销售至关重要。

乔布斯虽然很自负，但也清醒地知道，

“苹果生存在一个生态系统中，它需要其他

伙伴的帮助”。当时，

Mac

操作系统只占整个

市场的

5

%

，

Windows

系统才是绝对的霸主。

为此，乔布斯主动给盖茨打电话，后者不仅

同意为苹果继续开发办公软件，还向苹果投

资

1

.

5

亿美元。双方合作协议正式公布后，苹

果股票当天上涨

33

%

。这一时刻，苹果真正

64

《商业评论》

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1

月

活过来了。

乔布斯还纠正了前几任

CEO

将苹果操作

系统授权给别人使用的行为。在他看来，这

会侵害苹果电脑的高端形象，降低苹果产品

采取高价策略的合理性。为了避免协议改变

而带来诉讼，苹果出大价钱收购了

Power

电

脑公司这样的大型克隆厂商。此番行动再次

表明了乔布斯对完美主义和控制权的追求。

这些做法让苹果恢复生机，但并没有使

其发生本质性改变。我们只需看一个事实：直

至今天，

Mac

电脑的市场份额仍然屈居于联

想、惠普和戴尔之后，常年在

10

%

以下，而

且在公司营收中的占比也越来越小，也在

10

%

以下。因此，可以很清晰地判断，乔布

斯接下来迈出的两大步才真正改变了苹果，

成就了一家跨越多个商业生态系统并具有主

宰地位的平台型企业。

第一步是

iPod

和

iTunes

，分别于

2001

年和

2003

年推出。第一代

iPod

拥有

4

G

内存，

是第一款可存储

1

,

000

首歌曲、能连续播放

10

小时的

MP

3

播放器。经过乔布斯努力，苹

果与索尼、环球、华纳等五大音乐公司达成

协议，在

iTunes

音乐商店上架超过

20

万首

歌曲，用户可单曲购买，每首

0

.

99

美元，其

正版品质远优于当时流行的盗版音乐。

2003

年

10

月，

iTunes

扩展到

Windows

平台。

由此，苹果出人意料地构建了围绕音乐

的“硬件

+

软件

+

内容（服务）”生态模式，并

取得极大成功。在最高峰的

2007

、

2008

年，

iPod

每年卖出

5

,

000

多万部，占到公司营收

公司战略

乔布斯虽然很自负，但也清醒地知道，“苹果生存在

一个生态系统中，它需要其他伙伴的帮助”。

的

40

%

，

2014

年

iPod

停产前累计销售

4

亿

部，贡献收入

700

多亿美元。

iTunes

则成为

全球最大的音乐库和音乐下载平台，拥有约

3

,

000

万首歌曲，累计下载

250

亿首（截至

2013

年）。另外，除了音乐，

iTunes

还提供

电影和其他数字产品的下载，这也成为苹果

后来加大泛娱乐投入的开端。

在这个方向上，苹果不断创新与扩展。

iPod

推出了

mini

、

nano

、

shuffle

等五个

系列，

2007

年创立

iTunes

音乐节，邀请用

户免费参加，进一步推动

iTunes

品牌的传

播。

2019

年，

iTunes

服务终止，由

Apple

Music

、

Apple TV

和

Apple Podcasts

取

代，内容区分更明确，也有利于围绕每个数

字内容分支充分展开。比如，

2014

年苹果

以

30

亿美元收购潮流耳机品牌

Beats

，包括

Beats Music

和

Beats Electronics

，同样是

一软一硬，主要目的是弥补苹果在流媒体上

的能力不足。后来大获成功的

AirPods

与音

乐的关系也非常紧密，只不过它主要连接的

是

iPhone

，而不是

iPod

，前者革了后者的

命——关于这一点，乔布斯早有预期，也可

以说是一手促成。

这就要说到苹果迈出的第二大步，即

iPhone

和

App Store

的组合，两者分别于

2007

年和

2008

年发布。

iPhone

的火爆是从

2010

年发布的

iPhone

4

开始的，它卖出了

3

,

900

万台，取代

iPod

成为苹果最受欢迎、

营收贡献最大的产品。自此之后，

iPhone

带

来的收入常年占据苹果收入的

50

%

以上。从

行业角度看，苹果以

20

%

的市场份额，收获

50

%

的收入和

85

%

的利润，行业地位超卓。

相比

iPhone

及其受到的关注度，

App

Store

没有那么耀眼，但其价值更持久，空

间也更大。与

iTunes

一样，这是一个内容分

发平台，只是前者分发音乐、电影等内容产

品，后者分发游戏、工具等各种

App

，但它

对于

iPhone

销量起到了很大的推动作用——

人们想要的手机实际上是一个运行他们喜欢

的各种

App

的平台。早期，

App Store

只有

500

款游戏，现在有近

200

万款

App

，

3

,

600

万注册开发者，每周超过

6

.

5

亿用户访问量。

根据苹果公布的数据，

2022

年

App Store

创

造了

1

.

1

万亿美元的总体收益，其中中国开

发者获得的收益将近

50

%

。当然，苹果也获

益甚丰。对于符合条件的

App

所产生的销售

收入，苹果可以分得

15

%

或

30

%

，这被称为

。

2024

年

1

月《商业评论》

65

“苹果税”

案例复盘

苹果硬件和服务的营收占比

营

收

（

百

万

美

元

）

服务硬件

2022

财年，苹果的服务业务收入为

781

亿美元，它由订阅服务（

Apple One

）、广告

收入（搜索引擎与

App Store

）与手续费收入

（

App Store

）构成。最让人瞩目的是苹果服

务收入的毛利率高达

71

%

，远高于硬件业务

的

35

%

，而且近几年增长速度也高于硬件，

成为苹果成长和赢利的重要驱动力量。（参

见副栏“苹果硬件和服务的营收占比”）这一

点非常重要，后文将进一步讨论。

人们很可能会问，这两大步是乔布斯时

代走出来的，在生态构建方面，库克又做了

哪些贡献？是否有重大的变化？

如果说最直接的贡献，莫过于在智能穿

戴方面。库克推出的新产品丰富和拓展了已

有的生态系统，比如

2016

年发布

AirPods

，

开辟了无线耳机赛道，与苹果原来的音乐

生态紧密融合。

2022

年，看起来不起眼的

AirPods

营收达到惊人的

145

亿美元。还有

一些新产品有潜力形成新的生态系统，典

型案例就是

2015

年库克亲自发布的

Apple

Watch

。这是第一款没有乔布斯参与的重要

产品，以“健康”为特色，虽然最初有些曲

折，但最终证明了自己是一条成功的新产品

线。

2022

年，在全球智能手表市场，

Apple

Watch

出货量占比

34

%

，营收占比超

60

%

，

Apple Watch

超过

iPad

和

Mac

电脑成为公

司第三大营收来源。另一个值得期待的是头

显

Vision Pro

，考虑到元宇宙以及

VR

、

XR

的趋势，

Vision Pro

的未来潜力非常大。

库克做的其他工作让苹果平台生态系统

的基础更为强健。首先，众所周知，库克拥

有极为出色的供应链管理能力，弥补了乔布

66

《商业评论》

2024

年

1

月

公司战略

斯在运营上的不足。库克的法宝之一是“减

减减”——减少仓库和库存，缩短库存周转

时间，减少供应商数量。二是加强外包和全

球供应链优化。通过多年的努力，库克构建

了一个跨越美国、中国、日本、韩国等

10

多

个国家和地区、涵盖约

200

家公司的强大供

应链，在品质保障、生产成本、库存周期、

交付周期等方面表现极为出色。自

2010

年

起，苹果供应链就被

Gartner

评为全球最顶

尖的供应链，连续

10

年占据榜首，后和亚马

逊、沃尔玛等被单独归类为大师级供应链。

根据我们查阅的资料，

2020

年到

2023

年间，

苹果的平均库存周期为

9

天，而小米为

65

天

左右。

其次是芯片的重大进展。苹果决定下场

是在

2007

年，研发中心主要放在以

色列。它最早推出的手机芯片是

2010

年的

A

4

，用于适配

iPhone

4

，

2013

年推出第一

款

64

位系统级芯片

A

7

，

2017

年

CPU

开始

集成

NPU

（神经处理单元，有利于提升

AI

能力），苹果称之为仿生芯片，

2018

年自研

GPU

（图形处理单元），

2019

年自研基带芯片，

以取代高通产品。这十多年每年

100

亿～

200

亿美元的持续投资，让苹果的芯片设计能力

远超同行，成为在智能手机、电脑、智能手

表等产品领域与竞争对手的最大差异点。

苹果在电脑芯片上的突破也可圈可点。

2001

年以来，苹果都是采用英特尔的

X

86

芯

片，后来发现它越来越无法支撑

Mac

电脑的

性能，便决定自研电脑芯片。

2020

年，苹果

发布首款自研芯片

M

1

，

2023

年全系

Mac

产

品采用

M

2

芯片，全面转向自研。

2023

年

10

月

31

日，

M

3

系列芯片亮相，采用全新

GPU

架构，性能比之前版本显著提升。从

M

1

、

M

2

到

M

3

，自研芯片与系统设计相辅相成，

为用户提供更佳体验，对苹果电脑重获用户

青睐起到很大作用。

2019

年，苹果电脑市场

占有率只有

6

.

6

%

，

2023

年达到

11

%

，是近

几年来的最好表现。

最后一点是，库克非常重视与中国的关

系。乔布斯生前从未来过中国，库克成为苹

果

CEO

后，首个出访的国家就是中国。他积

极推动苹果在中国的投资和布局，使中国成

为苹果最大的海外市场，在苹果海外市场中

占比

80

%

以上，在苹果营收中占比约

20

%

，

而在库克刚接任

CEO

时，这个数字只有

2

%

。

根据市场研究机构

TechInsights

的数据，在

2023

年第二季度，中国超过美国（

21

%

），

成为全球最大的

iPhone

市场（

24

%

）。此外，

中国公司也是苹果

App Store

最活跃的参与

者，是其生态的重要构成。可以说，苹果一

直是中国公司“出海”的重要平台，从最早

的“工具出海”，到“游戏出海”，再到后来

SHEIN

、

Temu

的“电商出海”。

苹果何以值

3

万亿美元

从副栏“库克担任

CEO

前后的苹果市

值变化”可知，苹果

2022

年突破的

3

万亿美

元市值中，

90

%

来自库克

2011

年上任之后。

那么，是否可以简单地将这些功劳都归于库

2024

年

1

月《商业评论》

67

“造芯”

案例复盘

库克担任

CEO

前后的苹果市值变化

克呢？

显然不是。这就像秋天是收获的季节，

但秋天收获的果实不会只归功于秋天，它

是一连串前序工作——从冬藏、春种到夏

耕——积累得到的结果。我们可以很明显地

看出来，

3

万亿美元市值最重要的基础还是

乔布斯奠定的，只是人们光看到了他的一个

个“产品”，却没有深刻认识到背后“生态”

的价值。生态不像产品那样容易被看见，人

们需要看见、确认它的价值，才会愿意出价。

典型代表就是世界上最稳健的投资人沃

伦

·

巴菲特。巴菲特是价值投资人，而不是

风险投资人，他的投资理念是：价值投资，

长期持有。所谓价值投资，就是投资竞争优

势突出、赢利能力强（净资产收益率

ROE

在

、护城河宽、有安全边际的企业。

20

%

以上）

所以，他一直非常青睐可口可乐、美国运通、

美国银行这样的传统明星企业，很少投资高

科技公司（他曾购买

IBM

的股票，但铩羽而

归）。不过，从

2016

年起，巴菲特领导的伯

克希尔哈撒韦公司连续大手笔购买苹果的股

票，至今所持股票价值

1

,

500

亿美元左右，

是苹果的大股东之一。

为什么巴菲特突然对苹果感兴趣了？

“苹果拥有非

2018

年初，巴菲特曾评价说：

同寻常的消费者关系。我看到了其生态系统

68

《商业评论》

2024

年

1

月

公司战略

是多么强大，以至于到了一种非凡的程度。

至少从心理上来说，你们都被牢牢地‘锁’

在了你们所使用的产品上，

iPhone

是一种非

常有黏性的产品。”我们的理解是，经由苹果

的战略升级，它在赢利的稳定性上已经具备

了伟大的消费品公司的特质，也就符合了巴

菲特的投资标准。

接下来，我们做一个简单的分析，从财

务视角来理解为何苹果可以成为

3

万亿美元

市值的公司。副栏“苹果的增长率和净利率”

描述了苹果

2000

—

2022

年营收和净利的增

长率以及净利率的变化，结合副栏“库克担

任

CEO

前后的苹果市值变化”，我们可以得

出这样几个结论。

首先，乔布斯非常伟大，他让苹果发

生了根本性变化，将它带到了一个极高的高

度。数据显示，从营收和增长速度来看，乔

布斯时期远高于库克时期。

2002

年到

2011

年十年间，有

6

年的营收同比增长

30

%

以

上，有

8

年的净利增长超过

50

%

，个别年份

高达

300

%

以上（

2004

年和

2005

年）。这是

传奇性的成长案例，当然背后的推动力也很

清晰，就是

iPod

、

iPad

、

iPhone

等电子产

品。相比之下，库克时期要逊色得多。营收

增长超过

30

%

的只有

2

次（

2012

年和

2021

年），净利增长超过

30

%

的只有

3

次（

2012

年、

2015

年和

2021

年），甚至出现了

3

次负

增长（

2013

年、

2016

年和

2019

年）。

其次，不管是乔布斯时期还是库克时

期，苹果都表现出较为明显的周期性，基本

苹果的增长率和净利率

营

收

增

长

率

、

净

利

率

营收增长率（左轴）净利率（左轴）净利增长率（右轴）

净

利

增

长

率

2024

年

1

月《商业评论》

69

案例复盘

以

3

～

4

年为周期出现明显的增速波动，不

过在库克时期，波动幅度明显变小。这个周

期实际上就是经济学中的基钦周期（

Kitchin

Cycles

），亦即

40

个月的库存周期。这是硬

件产品不可避免的周期性波动，当然波动幅

度会受到行业大周期及公司本身竞争优势的

影响，但有一点很清楚，即使强如苹果，也

难以摆脱这样的周期性。有意思的是，比较

之下，乔布斯时期的波动幅度更大，而库克

时期虽然出现负增长，但波动幅度更小一些。

这对于理解库克的贡献很重要。

最后，库克领导的苹果虽然在增长速度

上明显下降，但他将苹果的净利率稳定在一

个非常高的水平。当然，客观地说，这个台

阶在乔布斯时期就站上去了。今天的人们很

难想象，

2002

年和

2003

年苹果的净利率不

到

1

%

，但

2004

年之后快速攀升，到

2010

年首次超过

20

%

，此后一直保持在这个水

平。其他指标，如毛利率、

ROE

等，都经

历了类似过程。

2000

年到

2006

年，苹果的

毛利率一直低于

30

%

，但库克时期的毛利率

大多在

40

%

左右。如何提高

10

个点的毛利

率，并让净利率稳定在高水平？显然与库克

在供应链、自研芯片上的努力有关，但更离

不开苹果战略形态向平台生态转变，正如前

文指出，苹果服务收入占比在快速提高，且

其利润率远高于硬件产品。

除了高水平的稳定收益，还有一个因

素对于机构投资者来说特别重要，那就是苹

果慷慨回购股票。自

2013

年起，苹果每年

70

《商业评论》

2024

年

1

月

都会推出股票回购计划，并且从

2018

年起，

回购额度大幅提升，从原来的

300

多亿美元

一下子提升到

700

多亿美元。统计数据显示，

从

2013

年到

2022

年

12

月底，苹果在股票

回购计划上的支出达到了

5

,

720

亿美元。另

外一个让人吃惊的统计结果显示，如果将分

红和股票回购相加，再除以当年利润，比例

基本在

90

%

以上，最高达到

150

%

（其中分

红只占每年利润的

20

%

左右）。如此慷慨的

回报，对于喜欢现金回报的机构投资者来说，

无疑是喜闻乐见的。

但我们要问的是，苹果凭什么敢于这么

做，而且市场不仅没有惩罚它，反而奖赏它，

将其市值从

2012

年的

6

,

000

亿美元推高到

后来的

3

万亿美元？原因很简单，那就是它

创造现金流的能力太强了，而且相当稳定。

这可以从它的现金储备看出来。

2015

年苹果

的现金储备首次超过

2

,

000

亿美元，只不过

因为高税率其中

90

%

存在国外，随着

2017

年美国税改法案将海外汇回现金的税率从

35

%

降为

15

.

5

%

，苹果将超过

2

,

000

亿美元

转回国内，其中很大一部分回报给股东。不

过，即使是如此慷慨的发放，到

2023

年度

第四季度（自然年度的第三季度），苹果的现

金储备又达到了

1

,

621

亿美元，不得不让人

惊叹！

如此看来，库克的确算是一个“卓越的

运营者”。正是这样的特点，让乔布斯留下

的硬件、软件和生态“遗产”的经济价值最

大程度地发挥出来：库克并不擅长创造新的

公司战略

从世界范围看，没有一家公司在构建生态

战略上比苹果更加成功，包括谷歌。

产品，但在运营精细化、产品系列化、用户

体验优化、成本控制上做得非常好。在乔布

斯背景的映衬下，库克的形象看起来并不高

大，但如果更全面地看，全面操盘苹果的库

克面临的挑战其实非常巨大——乔布斯将一

个雪球从小到大滚到了一个高坡上，但这个

雪球难道不会从坡的另一面滚下来吗？

我们曾经提出一个“新斜坡球模型”，用

以描述企业位于斜坡之上，始终受到内外部

力量向下拉扯的内在趋势。（参阅本刊

2019

年

1

月号《新斜坡球理论》）这里仅举几例。

其一，任何一款新产品都面临

S

型成长曲线，

热销之后难免销量下滑。作为苹果营收“半

壁江山”的

iPhone

自然难逃这样的规律。智

能手机行业的竞争应该是所有行业中最激烈

的，强手如云，像三星、华为、

vivo

、小米、

OPPO

等，并且这个行业的出货量在

2016

年

达到顶峰，然后缓慢下行。那么，能否延长

iPhone

的生命曲线，对库克来说，是不是一

个难度极大的任务？

其二，大家都知道苹果需要引入新的非

凡产品，但鉴于苹果这样的体量规模，推出

具有很大潜力、高水平的新产品绝不容易。

Apple Watch

在初期并不顺利，公司内外寄

予厚望的电动汽车项目更加曲折，

2014

年就

成立专门的项目组，但至今难产，还有在如

火如荼的

AI

竞争中，苹果似乎也落后了。

其三，一些关键人物难免会离开。比如，

苹果腾飞最重要的推手之一、乔布斯最亲密

的合作伙伴、长期主持新产品开发的乔纳

森

·

伊夫于

2019

年离职，是否有人能够顶

替他的空缺？考虑到这些高难度的挑战，库

克做得其实已经相当出色了。

苹果构建生态战略的启示

从世界范围看，没有一家公司在构建生

态战略上比苹果更加成功，包括谷歌。尽管

除了苹果外，其他所有智能手机几乎都采用

谷歌的安卓系统，但后者的赢利能力远不如

苹果。

苹果的平台生态系统是一个不断膨胀

的系统，包含多个子系统：

iPhone

子系统包

含了

iPhone

和

iPad

产品，以及

iOS

和

App

Store

，这是目前苹果最大的生态子系统；

Mac

子系统由一系列

Mac

产品、

Mac OS

组成，

并共享使用

App Store

；从

iPod

、

iTunes

起

2024

年

1

月《商业评论》

71

案例复盘

苹果的平台生态系统及其子系统

步的音乐生态扩展为更丰富的音视频生态；

以

Apple Watch

和

Vision Pro

为代表的智

能穿戴子系统正在快速发展，并且可能分化

出更多的子系统，比如围绕

Apple Watch

的智能健康子系统、以

Vision Pro

为代表的

头显子系统。除了这些，智能家居子系统、

游戏子系统等正处于起步阶段。（参见副栏

“苹果的平台生态系统及其子系统”）

另一方面，这些生态系统之间有着畅

通的连接方式。比如，

AirPods

可以轻松

地在

iPhone

和

Mac

电脑之间切换，

Apple

Watch

也可以。对于用户来说，这是极佳的

使用体验，从任何一个硬件和软件切入，都

可以连接整个生态，从而享受生态中的各种

服务。特别要指出的是，这些生态系统之下

有一些具有很强共享性的基础设施，如芯片

设计能力、（

iCloud

）、

iOS

操作系统、云服务

Siri

、

App Store

等，它们为生态的蓬勃发

72

《商业评论》

2024

年

1

月

公司战略

展提供了强大的软硬件基础。这就是我们所说

的苹果平台生态系统中的“平台”，是它的核

心竞争力，对于各个生态子系统能否发展壮大

至关重要。以

AirPods

为例，它并不是凭空取

得成功的，而是立足于苹果多年积累的各项技

术，比如应用于

iPhone

的蓝牙传输技术、环

境降噪技术、麦克风技术、基于芯片技术积累

而开发的

H

系列芯片、在

SoC

（系统级芯片）

基础上研发的系统级封装技术

SiP

（系统完整

性保护）等。

这里我们简单介绍一下苹果的研发能力，

这方面一直比较神秘。苹果目前在全球共有

20

多个研发中心，分布在美国、德国、意大

利、瑞士、以色列、中国、印度、日本、印尼、

新加坡、澳大利亚、新西兰等。这些研究中心

各有侧重，比如德国是苹果在欧洲最大的研究

中心，拥有

4

,

000

多名工程师，聚焦于无线通

信、芯片设计、电源管理等；以色列是苹果最

重要的芯片研发基地，苹果芯片设计的灵魂人

物约翰尼

·

斯鲁吉（

Johny Srouji

）就生活在以

色列海法；瑞士是秘密的视觉研发中心，服务

于头显等新产品。苹果近年研发投入在

200

亿

美元左右，比如

2022

年投入

260

亿美元，营

收占比

6

.

7

%

，位居全球顶尖水平。

按照

BCG

（波士顿咨询公司）矩阵划分，

iPhone

生态子系统接近于“现金牛”，成长性

一般（

2023

年度四个季度同比均为负），但赢

利能力非常强，现金流出色。音乐生态子系统

仍然在成长，而智能穿戴生态子系统的发展速

度比较快，苹果努力增强其“健康”功能，属

于“明星”业务，同时，头显的发布引起了广

泛兴趣，有可能成为下一个“明星”。

苹果为什么可以在构建生态上如此成功？

在本文看来，苹果生态的成功是小部分设

计、大部分演化的结果。如果说苹果的生态战

略有雏形，则应追溯至

2001

年乔布斯提出的

（

Digital Hub

）概念。与当时唱衰

PC

不同，乔布斯认为

PC

可以发挥中枢作用，

与音乐播放器、数码相机等新兴硬件相连接，

利用

PC

上的软件对这些硬件中的文件进行编

辑、保存和传播，从而给用户带来方便。这是

一种整合性的方案，特别适用于苹果这样同时

拥有硬件、软件和操作系统的公司，为用户提

供端到端的方案和体验，从而与

Wintel

联盟

区别开来。从后来的发展来看，苹果远远超越

了乔布斯的设想，从

PC

单中心的初始模型演

变为多中心、多生态的系统，不仅有

Mac

，更

有

iPhone

，后者的中心位置更加突出。而且，

随着

Apple Watch

、头显的日益强大，多中

心、多生态的特性会更为明显。

自然界亿万年的经验也告诉我们，对于

生态来说，演化的作用比设计更为重要。把

苹果的生态看作是在苹果这片特定的“土地”

中“生长”出来的，应是一个非常贴切的描述。

为什么苹果可以？本文认为苹果自创设以来就

形成的一些特质和能力，让它的确有着内在的

动力走向生态系统。

其一，苹果有着极强的用户体验导向，这

是走向生态战略的重要驱动力。我们曾经比较

多元化战略和生态战略，并指出两者的突出区

2024

年

1

月《商业评论》

73

“数字中枢”

案例复盘

苹果生态系统的驱动因素

合作伙伴

合作伙伴

用户生态硬件和

体验系统软件

合作伙伴

合作伙伴

别是前者强调规模收益，后者更关注用户的

体验如何。（参阅本刊

2023

年

10

月号《从

多元化到生态：战略思维的跨越》）乔布斯对

于产品（硬件和软件）给用户带来的体验极

度重视，这是他身上非常突出的特点。最初，

他通过对硬件、软件的控制来实现用户体验

的提升，当他发现无法完全通过自己的努力

来实现时，就引入高品质的合作伙伴来达成

这一目的。（参见副栏“苹果生态系统的驱

动因素”）典型案例就是前文提到的

iTunes

的推出，以及成功说服五大唱片公司授权给

iTunes

——他无法忍受在

iPod

上播放低品质

的音乐。

其二，苹果在硬件和软件上超强的自主

能力，特别是在操作系统、芯片等底层能力

的积累，保障了各产品之间无缝连接的能力

和兼容性，为其构建的生态系统提供了强大

的支撑。如果没有

Mac

、

iPod

、

iPhone

等

74

《商业评论》

2024

年

1

月

科技史上非凡的科技产品，用户会蜂拥而至

吗？如果没有

Mac OS

、

iOS

、

watchOS

、

tvOS

，人们会有这么好的用户体验吗？显

然，如果没有这些前提条件的成立，苹果生

态不可能如此繁荣。生态需要跨过关键规模

Critical Mass

）门槛，苹果依靠“硬件

+

软

件”跨过了这个门槛，然后再走向“硬件

+

软

件

+

内容

/

服务”。

人们用“硬件

+

软件

+

内容

/

服务”来描

述苹果的生态，这从苹果角度看是对的，不

过从用户体验角度看，它应该是“硬件×软

件×内容”，这样才能更好地表达某一方面

不足会“放大”对用户整体感受的影响的含

义。正是因为这一点上的差距，让苹果生态

与安卓生态、华为生态、小米生态拉开了明

显距离。当然，也可以提出一个思考问题：假

如苹果的产品竞争力下降，这个生态系统还

能走多远？与之相对，安卓自身并没有提供

任何硬件，却也生机盎然。这样的对比分析

非常值得深入思考。

其三，协同演化、创新涌现的机制在苹

果生态成长过程中发挥着核心作用，而且是

未来更大潜力之所在。我们曾经在《从多元

化到生态：战略思维的跨越》一文中讨论生

态效应的三个维度，包括资源互补和连接、

创新涌现、协同演化。前文提到的“硬件×

软件×内容”是生态系统中最常见的资源互

补和连接的体现形式，后两个都与创新有关，

只不过前者强调大幅度的创新，后者则是渐

进式创新。

（

公司战略

从

Wintel

联盟和苹果在

21

世纪的命运反转

中，我们也得到一个宝贵教训：生态必须不断

创新才能保持活力，无论它曾经多么强大。

正如前文提到的，相比苹果，当时

Wintel

联盟的优势就来自协同演化上的突出

表现，“一个生态参与者的进步成为了其他

参与者进步的基础”。当然中间也有一些创

新的涌现，比如

Windows

图形化操作系统

的出现。虽然苹果更早推出了图形化操作系

统，但在协同演化这一维度上明显不如对手，

成为其市场失败的重要原因。

不过，进入

21

世纪后，伴随着

iPod

、

iPhone

的推出，苹果积累的各种硬件技术、

软件技术、对用户的理解，开始出现多方

向、多形式的创新组合。从生物演化角度看，

这意味着变异类型在增加。典型案例就是

iPhone

，它在很大程度上是

iPod

硬件和

OS

系统基础上开发的

iOS

操作系统的结合。虽

然前文指出高赢利水平叠加慷慨的股票回购

是

3

万亿美元市值的支撑，但苹果的未来依

然是在创新上，而且是依托于生态系统的创

新。如何推动更高效地创新，才是库克面临

的真正挑战。

※※※

从车库创业到一家打破商业天花板的

3

万亿美元市值的上市公司，苹果无疑是商业

历史上最成功的企业，它的发展过程自然是

一个难得的标杆。本文从生态视角看待苹果

的发展史，无论是硅谷大生态、与

Wintel

联

盟的竞争，还是苹果自身构建的生态系统，

都展现了生态的巨大威力，从中我们认识到

构建苹果这样的平台生态系统所需具备的一

些重要条件，比如对用户体验的深刻理解和

追求、强大的平台能力、基于生态开展创新

的能力等。另一方面，从

Wintel

联盟和苹果

在

21

世纪的命运反转中，我们也得到一个宝

贵教训：生态必须不断创新才能保持活力，

无论它曾经多么强大。这句话同样可以送给

苹果！

参考文献

【

1

】沃尔特

·

艾萨克森

.

乔布斯传

.

中信出版社

,

2011

.

【

2

】利恩德

·

卡尼

.

库克传

.

中信出版社

,

2019

.

【

3

】苹果公司年报（

2006

—

2022

）

,Wind

经济数据库

.

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