品牌营销案例及策略分析

品牌营销案例及策略分析

要设计一个案例分析计划，则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具

和联系方法等细节。那么下面是店铺整理的品牌营销案例及策略分析，就随小编一起去看

看吧，希望能够有所帮助。

品牌营销案例及策略分析一：

转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?

IBM大幅裁员11万人的消息，让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模，

但这个如日中天的企业正在快速衰落，是一个不争的事实。

几乎与此同时，各种互联网企业发展迅猛，中国的阿里在美国上市当日，市值高达

1300亿美金，2015年计划招聘上万人。一涨一跌，让人唏嘘不已。

老牌企业的基因：优势还是劣势?

很多人不知道，IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业，最

早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人，上世纪八九十年代IBM也

曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思

科。

后人总结说，是因为IBM过于依赖企业客户。此话对，但也不对。表面原因是这样，

背后的原因却是一个永恒的话题：基因。

企业与人一样，有它的基因。当一个企业成功的同时，特殊的印记，即基因就形成了，

很难改变，也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因，不仅让它与互联网的第一

桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网无数的发展机会，最近一个机会是云计算。IBM

在云计算上有得天独厚的优势，但仍然没有抓住，自己的路越走越窄。

其实，这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户，做硬件、做软件、做服务，

而不是针对个人用户。

企业与人一样，都是有基因的，不是有所为有所不为的问题，是有没有能力“作为”

的问题。与人一样，这种基因有优势的地方，也有不足，没有一个企业可以无所不能，包

打天下。

不只是IBM，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?

最早有互联网机会的，除了硬件设备厂商，就属于运营商了。所有的互联网用户都是

它的实名用户，但谁又抓住了?

中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务，但都

以失败告终。

10 多年前，中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”，10余年下来

一直亏损，现在已经完全转入后台服务，变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿，组

建了信息服务平台“天天在线”，不到两年即倒闭关门了。8年前，中国移动也曾大力推

出移动梦网，但今天，我们还有多少人会提到移动梦网?

有人说，这是因为是国企，是垄断造成的。这显然并不正确。

不止国内的运营商，放眼全世界去看，占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先

例。无论是美国的AT&T，还是欧洲，或者日韩的运营商，都没有成功，为什么?

不仅仅是运营商，很多成功的企业，甚至是所谓互联网新贵，也都没有抓住每一次互

联网发展的机会，为什么?

1998 年，微软公开提出转战互联网，但时至今日，微软仍然是一个软件企业。微软

曾经开展过各种互联网信息业务，如即时通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都没有大

的发展。MSN现在已经关闭，bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研，当初IE浏览

器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费，就可一统江湖，也就没有

很多中国互联网企业如360的机会了，但是为什么没有做到?

Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司，有互联网先机、有资金、有互

联网思维，至今却挣扎在持续的衰退中，市值已经萎缩到了最高峰的1/3，为什么?

新浪曾经是中国互联网的新贵，有钱、有人，但在后来互联网信息业务发展中出现的

游戏、社区、电子商务等机会上，都做过积极的尝试，但都以失败告终，至今仍然是一个

网络媒体公司，这又是为什么?

但有意思的是，博客、微博的机会都被新浪抓住了，新浪微博最后还成功上市。原因

非常简单，博客、微博都是媒体平台，是最适合他的，是他的基因。

腾讯依靠QQ，掌握了中国互联网最基本的用户，成了中国互联网的天花板。业界一

直认为，腾讯坐等大家探索，一旦模式成功，他就复制，其他企业机会就很小了，因此常

常被业界咒骂。微博出现的时候，腾讯依托QQ，迅速获得了倍数于新浪的微博用户，但

却一直未能有大的起色。2014年中，腾讯微博部门彻底解散了，新浪的微博却成功上市，

为什么?

腾讯也曾经尝试了很多很多，但基本都以失败告终，至今仍然是以游戏收入为主，这

些年真正的新业务，就是微信了，而微信之所以能诞生，也是其优势基因，是QQ的升级

版而已。

不止在IT以及互联网领域，其他领域也一模一样。

2000 年，联想投资举办了门户网站FM365，2年后倒闭。2000年，联想投资新东

方在线，2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然，不是联想不够优秀，联想

与HP、戴尔相比，至少增加了手机业务。联想能抓住的原因，也在于这还是制造业，更

强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住，苦苦挣扎在日益衰落的产业

泥潭里。

新东方2000年创建新东方在线，进军在线教育，但15年后，其收入仍然不能进入

上市公司报表。仍然活着，已经是万幸。无独有偶，课外辅导机构好未来2010年在美国

上市，融资的主要诉求就是做在线教育，四年过后，2014年，好未来在线教育业务是发

展最快的一年，但收入仅占好未来总收入的4%，仍然亏损。教育与在线教育，这么小小

的门槛都难以跨越，为什么?

以上种种，分析下来，都有具体原因，比如人才团队的问题，业务模式的问题，战略

失误的问题等等，但最后都可以笼统地说：基因!

老牌企业如何抓住新兴产业

基因是复杂的，涉及机制、文化、队伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障碍。能

成功超越自己的，或者说对自己进行革命的，少之又少。

对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻：MOOC

不是在大学诞生的，做电子商务的不是百货大楼，互联网金融也不是银行的杰作。

这种基因非常复杂，分析起来，主要是三个方面：

第一，管理的问题。任何一个成熟的企业，在发展的过程中就自动形成了一套围绕其

核心业务的管理模式与管理方式方法，是与其业务理念伴生的一套系统性的东西，而不仅

仅是一个环节。比如薪酬体系，一定是围绕主营业务确定的，无法与新业务需要的人匹配;

比如业务流程与控制，也一定是量身定做的，必然不适合新的业务管理，尤其是和其主营

行业特性较远的产品与服务。

一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生，但发展起来的概率肯定是零。因为从

一开始，你就是一个“异类”，处处不合适，处处需要特批，几乎是与整个系统在对抗，

所有的时机就被耽误了。不用妖魔化，没有人，没有哪个部门与你作对，这是一个系统，

不适合新业务的系统。

管理上还有一个重要问题，就是所有成功的企业，在经历了创业期、发展期后，很快

就需要进入一个防范出现大问题、大错误，以稳定发展为主的管理模式，是无法给新业务

提供空间的。任何一个大企业，其实在管理上，都难以说有活力，管理几千人，几万甚至

几十万人，实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理，否则一定会大乱。因此，在成熟企业

里，大家讲的是风险控制，是流程规范，是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与

新服务，在一开始，是不能讲严格与规范管理的，恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应，

不断犯错，是人治，不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。

表面上，所有大企业都有其业务拓展部门，都有其容错率，但这种宽容度永远是在一

个范围与制度之内的，而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。

第二，人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说，投资的

核心是在投人，一个即便是错误的计划，只要人优秀，最后一定会找到正确的方向。但在

一个很成熟的企业里，经过多年的发展，物以类聚，人以群分，已经自我沉淀积累了一批

有共同特性与文化的核心骨干，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓优秀的专

业团队，最后也会很快因为管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要说扩大发展

的问题。

第三，文化的问题。

文化是一只看不见的手，在企业的发展过程中，围绕创始人与核心骨干，逐渐渗透在

企业的各个方面，大到管理的模式与理念，小到用人的类型、员工活动，无处不在。在这

种企业里，一句无意或者有意的风险提示，往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同，

文化理念上，更是会处处碰壁，无法融入。

文化是一个弥漫在空气中的东西，一时没有明显感知与不适应，但日复一日，怨气日

盛，最后让新业务与新人类无法生存，自动放弃离开。

企业的基因表现还有很多，但核心我认为是以上三点，这已经足以杀死所有的新产品、

新服务、新业务。

因此，对于所有成熟成功的企业来说，一定要清醒，你虽然有钱、有人、有渠道、有

资源，但很多新兴的产业不是你的机会，不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所

不为的问题，而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。

企业与人一样，核心的发展思路是扬长，走你擅长的路。在业务的发展上，一定是顺

势而为，顺着你核心业务的紧密链条发展，而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信，

而不是微博、电商等;新浪做博客、微博，而不是做游戏、电商等。

那么，企业如何抓住新兴产业与机会，尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素，

我们不要期望自己赤膊上阵厮杀，更实际和可能的方式，是以资本的手段参与如收购、参

股等，参与但不控制，至少不参与任何实际的经营决策和运营，如Yahoo投资淘宝等。

虽然Yahoo的衰败不可阻挡，但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、

聪明的改变基因，获取发展的办法。

品牌营销案例及策略分析二：

跟娃哈哈学终端管理

一个市场的健康成长，除了组建团队建设和网络渠道开发建设，就是终端开发管理。

驾驭中国式终端销售管理的12字真经“纵向渗透、精耕细作、决胜终端”，至今仍然回

荡在我们的脑海里。特别是供过于求的这几年，千变万化的销售终端早就成为企业的必争

之地，各种招式的促销活动泛滥成灾，这“最后一米”临门一脚的战场异常热闹，甚至刀

光剑影短兵相接。终端开发建设这个环节很重要，是产品形成销售的末端，是产品到达消

费者的端口，比如超市、便利店、网吧、饭店、烟酒店、京东等，消费者通过这个端口买

到自己心爱如意的产品。终端是竞争非常激烈而且又是极具决定性的重要环节，各种品牌

产品都会在这里短兵相接，如何把握终端节奏，吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心

理，是终端工作的关键所在，就像一棵树，只有树根发达了，才会枝繁叶茂。

老实说，娃哈哈以前在这个环节上的做法并不是很好，但是跟随市场的发展变化经过

多次摸索后，娃哈哈形成了自己独特的管理办法，和其他厂家的做法都不太一样，但是效

果很好。

终端价差管理

娃哈哈对终端价差的管理，是以互惠互利信任共赢为基础，执行的是指导价。为了保

证价格体系稳定，娃哈哈实行各级价差体系管理制度，明确制定出每个产品在一级批发商、

特约二批商、二批商、三批商和卖场超市的出货价和零售价，各级必须严格执行价格顺差，

一批商的单件利润要小于二批商，二批商的单件利润要小于三批商。比如2009年洛阳创

新开发二套网络时，对于批发商能整车要货的，娃哈哈公司规定一级批发商每件顺加0.5

元直接把货送达批发商仓库，批发商按照娃哈哈规定每件顺加2元送达终端零售门店，零

售门店统一按照零售指导价2.5元1瓶卖给消费者。也就是一级批发商靠的是走量和公司

给予的销售奖励获取利润，与末梢最近的批发商才是终端管理的关键，但是走货量小，因

此他们的价差相对就要高，这样量大的靠走量增加利润，量小的主要是靠稍高些的差价增

加利润，同时各个卖场零售价必须统一，保证了终端零售门店的积极性和终端销售价格的

稳定。

如何抑制窜货行为

娃哈哈为了保证经销商的利益和维护区域价格体系的稳定，要求各个环节都必须严格

执行公司的规定，最有效的办法就是严厉打击跨区域销售。为了能快速查处冲窜货，娃哈

哈公司做了以下严密工作：

1.设置反窜货督察部。集团公司设置有督察部，专门核查冲窜货及相关不利于市场销

售工作的行为;各省内也设置有内部督察人员，能快速核实查处跨区域销售行为，比如豫

北市场督察组就成立比较早，一度成为娃哈哈公司工作典范。

2.产品身份信息管理。娃哈哈公司生产的每一件产品，在生产时就打上了生产日期、

时间段、班组次和编号，按照计划订单，在发往各区域各客户时，每件产品包装上都打上

了对应客户的编号，在出厂时就由工作人员把产品身份信息都录入到了娃哈哈销售管理系

统，就像每个人的身份证一样，输入系统就知道你是谁。另外，一级批发商在给自己所辖

区域的二批商或批发商送货时，也要按照公司要求在产品相关位置打印上暗码和记号，一

是保护自己，二是防止二批商跨区域销售。

3.受理举报快速核查。无论是业务人员、一级批发商还是二批商，只要在自己的区域

内发现可疑货源，只需要把产品包装上的编号或者生产日期填写举报表，及时报给总公司

督察或者省内主管督察，督察人员就会根据产品系统信息锁定货源，并快速前往可疑货源

地取证核实，同时通知相关货源主管业务前来确认。最基本的流程就是发现→举报→核查

汇报→处理。

陈列管理技巧

对终端的争夺是产品到达消费者的必经之门，陈列活动管理是各路神仙必用秘籍。但

是终端生动化陈列管理，绝不是只为了好看，也不是只为了卖货，更不是为了陈列而陈列。

有句话说“80%的广告费都被浪费了，但是不知道浪费在哪里了”。所有商家都信奉“终

端的气势来自客流的有效吸引或拦截”，于是很多常规的做法，比如陈列、堆头、特价、

买赠、抽奖、积分、免费品尝、样品派发、捆绑销售、POP广告、DM广告、堆头帷幔、

产品手册、导购员推介、限量抢购、小丑表演、联合促销……已经到了黔驴技穷的地步。

“终端促销难以促销”的问题日益突出，在热闹与忙碌的背后，总是隐藏着“过度”“浪

费”的嫌疑。很多促销场面红红火火，实际效果往往不容乐观，常常投得多、产得少，甚

至只有投入没有产出。那么，终端促销还能怎么搞，如何从终端陷阱中突围?

1.时间效应创新

娃哈哈豫北市场从2005年开始，就从应用落地试错的方式专门研究终端陈列活动，

一是要求陈列必须规范，每次都要进行改进前和改进后的对比。二是讲究投入产出比，比

如花一样多的费用，用不同的落地方式，然后对比数据变化，做到投入产出效益最大化。

这里以陈列延续时间的使用为例，豫北市场在研究时定为“错时效应”，也许你都没听说

过，看看与你的做法有何区别，娃哈哈这样做能增加多少效益。请看下面一个例子：

你选择的是谁的方案?

最佳方案是小王的。他抓住了陈列活动延续时间的几个关键：1.中秋节与国庆节。2.

日常保持最低30箱，不足了要立马把数量补足，因为活动要求是50箱集中陈列。3.起止

时间正好把国庆节也带上了，而且最后的检查时间离结束时间相差2天。如果在活动结束

前2天还能保持30箱产品集中展示在门面上，会是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做

生意的谁不想利用节庆多卖点货多赚点钱，就是你没有陈列费用，店主也会把货摆到大马

路上，至少有10到15天店主是在为小王免费陈列。

小张的方案就没有利用好生意人在节庆时的习惯，逢年过节你就是不给陈列费用，终

端老板都会主动把货摆出来，同时小张对效果的监督时间特别是最后相隔了半个月，回访

时间间隔太长。小马的方案问题在于开始时间稍微有些早，最主要的还是监督回访时间前

面间隔太长，后面回访的结束时间又太早。

陈列活动中对时间的不合理应用会造成销售损失和资源浪费，研究组经过数据对比，

小王的这个方案能为娃哈哈增加16%的效益。

经过豫北督察组和培训组5年的数据追踪研究发现，一场不规范和不合理使用时间段

的陈列活动，会造成巨大的损失。陈列活动政策制定时，你必须考虑终端门店销售赢利和

竞品的活动政策，否则你的活动就是白白地浪费资源。比如右图所示，在制定陈列活动政

策时，如果不考虑竞品在门店中的销售及利润，盲目闭门造车制定活动政策，活动还没有

开始，你至少就输给对手50%了。

据我们统计，由于不规范的陈列，每一场活动下来会有15.58%的销售机会白白流失，

资源浪费达到11.84%。如果你的企业一年投入产品陈列活动费是1000万元，其他忽略

不计，根据研究结果，把你的企业的销售额的损失打五折，相当于一个年任务700万元的

县城没有了。

2.革新陈列传统

消费者为何不出手?答案是产品同质化。陈列活动为什么不出效益?答案是黔驴技穷，

模式僵化。要从传统中突围，你就要为此付出代价，不断创新，不断试错，对传统方式方

法进行革命，找到一种能创造效益最大化的方法。豫北市场培训组经过多年的研究，总结

出了一套能产生效益最大化的陈列方法。

由于终端结构的多样化和复杂化，任何一项终端管理活动都必须先做市场调研和现状

分析，然后针对实际结构做相应的调整，灵活执行，不能一刀切。比如对饮品陈列类型的

选择，常规的选择类型有零瓶、端架、货架、堆箱、堆箱加零瓶、买断，那么哪些终端适

合做零瓶陈列，哪些终端适合做端架陈列，哪些终端适合做堆箱陈列，哪些终端适合做买

断陈列呢?怎样做陈列才能做到投入产出效益最大化呢?豫北是这样选择的：如果终端零点

以报刊亭、冰糕摊等门店类型集中的，最好做零瓶陈列;如果终端零点以小超市、社区便

利店等门店类型集中的，适宜做端架陈列;如果终端零点以批发门店、杂货批零门店等类

型集中的，适宜做堆箱陈列;像汽车站门口、公园门口等人流量特别大的门店，适宜做零

瓶和端架;影院、KTV、网吧、高档商务休闲会所、健身房等特殊渠道，适宜买断陈列。

有一次娃哈哈豫北培训组在焦作市场给基层业务员做培训，在老师提到某区域的端架

陈列活动效果不错时，一名业务员站起来说，他上个月也做了端架陈列活动，但是效果不

好。在老师提到销售工作必须按照公司规定去做时，又一名业务员站起来说，他的主管说

某个区域零瓶陈列活动效果很好，也在上个月安排他们做零瓶陈列活动，他也按照要求做

了，但是效果不好，大主管还把他骂了一顿，挺委屈的样子。

培训活动结束后，我们决定去市场走访，看看到底是什么原因。经过对这两个区域现

场的走访发现，原来第一个业务员的问题在他负责的区域里，终端结构大部分都是批发部，

根本就不适合做端架陈列。第二个业务员也是他负责区域里终端结构问题，另外，我们还

发现这个业务员严格按照公司对零瓶陈列的要求执行(娃哈哈活动产品零瓶陈列规格是8

个排面)，而竞品的零瓶陈列是10个排面，从活动气势上就输给竞品了。通过这两个现实

案例，一方面反映出在做活动时，业务员对自己的终端结构没有分析，是不是适合制定的

政策没有进一步考虑。另一方面业务人员灵活性不够，比如我们的零瓶陈列规定8个排面，

而当竞品达到10个排面时，是否也需要具体问题具体分析呢?

3.流动冰摊管理

每年夏天，大量的流动冰摊都出来经营，有的在公园，有的在广场，有的在大街边，

有的在车站旁边，有的早上不出摊晚上出摊，流动性都很大，冰摊的陈列很难管理，对这

样的特殊终端，你会怎么做呢?娃哈哈在管理这样的终端时，采取的是突击造访政策，我

们称之为“天上掉馅饼”。以娃哈哈红茶的有奖陈列为例，执行时间1天，随机拜访并现

场兑现，只要冰柜里冰冻陈列有多少瓶娃哈哈红茶，就奖励相等数量的绿茶。

准备工作做好后，娃哈哈派业务员兵分几路跟着客户的车辆，在这一天就拉着绿茶突

访终端流动冰摊，只要现场打开冰柜见到里面有多少瓶冰冻的娃哈哈红茶，业务人员就会

立马奖励多少瓶娃哈哈绿茶，很多流动冰摊突然收到娃哈哈这样的免费大礼，感觉像是天

上掉下来的馅饼，高兴得合不拢嘴，冰柜里放得少的老板或者没有收到大礼的老板，听说

娃哈哈的活动后都会主动把娃哈哈产品往冰柜里塞，因为他们不知道娃哈哈下一次是什么

政策，什么时候会突然来访。但是娃哈哈人心里非常清楚自己这样做的目的是什么，会根

据竞品氛围和自身市场需要，活动政策不会很小气，可能会是三五天，也可能是七八天，

一般会是连续突访两到三次，覆盖整个夏天冰摊出来的季节。

面对终端同质化这个复杂的难题，企业只要参照案例举一反三再结合自身实际情况，

因地制宜地进行管理创新，革掉旧的思想，就一定能够从终端盲区中成功突围!