战略管理案例分析——IBM出售PC业务

IBM出售PC业务案例分析

姓名：陆欢

学号：0811958

2011年5月20日

IBM出售PC业务案例分析

一、IBM出售PC业务

2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）

以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。收购完成之后，IBM将

持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen

Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公

司董事长。

联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能

力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年

收入成为世界第三大PC商。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业

务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，

IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美

国北卡罗莱州）研发中心。

收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京

和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所

在地。

二、IBM出售PC业务的具体操作内容

（一）价格

根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集

团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。

（二）员工

根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这

一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。“吸收

和利用“好这些员工显得至关重要。联想在收购之前，其国外的业务只占其总业

务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世

界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自

身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。

（三）产品

交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。第一阶段（2004年12月~2006

年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗

下的Think系列。在此阶段，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑，其目的是避免

自己原有的客户不会被戴尔与惠普夺走。第二阶段（2006年5月~2008年3月，

22个月），IBM与联想双方将合作开发新的标为“IBM”的新品牌，它将是IBM

与联想的“混血儿”。第三阶段（2008年4月~2009年12月，20个月），标为“联

想”（Lenovo）的品牌将成为双方合作中的主要品牌。这段时间，IBM将以标签

的形式注明它在该品牌中的技术贡献。

（四）业务

联想在交易后所面对的不再是其了解的中国消费者，而是世界各地的顾客，

如何保持这些需求并为之提供满意的产品是联想的一大挑战，同时也需要两家企

业的互相协助，因为IBM的PC业务除了在中国盈利外，在其他地区都是亏损的。

三、IBM为什么要出售PC业务

IBM于1981年进入PC领域，第二年，IBM的第一部PC机便投向了市场，1983

年，IBm的市场份额为26%，1984年，IBM占据了全球PV机市场41%的份额，一

举超越专业PC机制造商苹果电脑公司，成为PC行业的老大，并一直处于领先地

位达十年之久。虽然PC行业给IBM带来了利润，但是IBM长期以来在小型机、

大型机和服务器上获得的利润远大于PC机，这导致了IBM没有对PC机予以足够

的重视，以至于后来IBM将个人电脑微处理器设计交给了比尔盖茨的微软公司；

将个人电脑软件操作系统外包给了另一个小公司——Intel。这两家公司在短短

20年之内迅速成长成为行业巨头，成为IBM强有力的竞争对手。在1993~2003

这IBM风光过后的10年时间中，微软公司保持着30%以上的增长速度，而IBM

的市场份额已经从1995年的7.3%降到了2004年的5%。可以说IBM在PC机领域

已经战败了。

随着时代的不断发展，个人PC方面是生产已经变得越来越简便，而IBM投

入大量研发经费的PC设计、制造和软件已不再是PC领域竞争的关键。这使得

IBM的产品凭空增加了成本造成了价格劣势。IBM通常并不对外公布其个人电脑

部门的财务状况的，但是2004年IBM向美国证券和交易委员会提交的财务状况

报告显示，IBM公司个人电脑部2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年亏损为

1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，2004年上半年亏损1.39亿美元，累计亏

损近10亿美元。随着PC行业竞争的白热化，个人PC的利润不断缩水，例如2004

年IBMPC部门销售额约为100亿美元，2003年年度总销售额为891亿美元，虽

然PC业务占了九分之一，但是由于利润实在太薄，据美国摩根士丹利公司估计，

IBM个人PC业务对该公司每股盈利贡献率不到1%。

IBM真正赚钱的业务是小型机、大型机和服务。例如eserverp570，一台16C

的就要100多万，P590两米多高的机柜小型机，64核CPC一台要300多万。IBM

为用户提供电脑的同时，也为他们提供网络服务与软件支持，而网络服务占到了

其营业收入的一半。又如中国移动一台核心小型机故障后，所有通话业务就会中

断，这时IBM的工程师出门后，移动付费每小时5000美元，2小时恢复业务。

IBM以32.7%的收入份额排名全球服务器市场收入第一，服务器总收入实现

了9%的年增长率：截止至2005年三季度，IBM的UNIX服务器收入已经连续5

个季度实现了年增长，占据了29.4%的收入份额（增加了3.7%），总收入年增长

率达12%；IBM的刀片服务器收入份额已经连续6个季度处于领先，占据了超过

45%的收入份额，总收入年增长率达82%；全球Linux服务器总收入排名全球第

一，占据了29.7%的收入份额，年增长率达32%；IBM eServer i系列系统收入

年增长率为25%。

笔者对IBM在PC领域的形势进行了SWOT分析。优势：IBM是一家历史悠久、

经验丰富、技术先进的大公司，是计算机生产制造的鼻祖，独自拥有数千项专利，

公司的员工也都是一流的人才，更兼有先进的管理运行机制。IBM的服务更是完

美，IBM创始人之一小沃森的最大遗产也被概括成了“IBM就是服务”。2003年，

IBM的咨询业务部门——IBM Global Services成为了全球最大的咨询公司，为

IBM公司公司带来了超过400亿美元的收入，而PC部门的收入仅是这一数字的

十分之一。服务已经成为 IBM的优势。

劣势：因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利

率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功

能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。当时大型计算

机是IBM的“金母鸡”,毛利高达70%,然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵

蚀，获利逐渐衰退，因此，PC部门着实成为IBM的劣势部门。

机会：如果去除PC业务，IBM就可以将战略重点放在更高价值的领域，进

一步加强系统科技，软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，避开自身已经不

熟悉的个人PC机领域，将资金运用于利润大且经验丰富的大型机等生产上面。

可以从面面俱到转变为精通于某几个领域，切实提高企业的生存和竞争能力。

威胁：PC机领域变化迅速，IBM当时的战略计划无法使PC业务重新振作起

来，且PC的利润已经相当微薄，与其继续硬撑下去，还不如抽出身来去谋求别

的发展。

四、IBM为何选择联想

首先，联想公司是亚洲最大的电脑生产企业，是中国第一PC品牌，在中国

知名度最高，市场占有率最高，又获得了2008年北京奥运会TOP赞助商的地位，

将PC业务出让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部

分员工的安置和发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。而且联想具有在个

人消费者跟小型企业领域专业的技能，也有一个很高效率的营运团队，能够做的

比IBM好。

其次，IBM看重联想的“国有”身份，联想是由中国科学院控股的，中国正

处于迅速发展的过程当中，铁路、通信、有点、银行、公共安全等领域都需要网

络设施，这里面隐藏的无限的商机，而联想的“国有”身份可以帮助IBM得到中

国政府的支持顺利进入并控制这些领域，这于IBM的发展是极为有利的。

然后，IBM比较擅长的是大型机方面的生产，而戴尔和惠普又已经形成了自

己的体系，IBM需要一个有一定能力的企业来寄托它的PC业务，联想正好符合

了这一条件。

最后，正如前面提到的，IBM的主要盈利领域并非PC机业务，当IBM自己运

营时时不会发挥团队的最大效应的，投入产出比不高。而反过来，联想是把PC

业务作为自己主要的盈利的领域的，联想是赔不起的，这要求联想发挥最大的潜

力来把PC也做成功，跟IBM自己做起来成功的可能性要高的多。

那么联想为何选择IBM呢?第一，IBM是世界一流的老牌企业，在全世界拥

有3400项专利，正是联想发展自身所没有的技术要求。第二，联想的发展轨迹

同IBM有相似之处，它们都是以PC制造起家，同样是戴尔等PC的进入使得其市

场占有率下降到了20%左右，PC业务的发展也遇到的瓶颈，尝试过多元化战略却

惨遭失败。第三，联想集团在国内的市场已经没有多大的发展空间，急需打开欧

美市场，然而凭一己之力去树立品牌、打通渠道实在是没有多大效果，选择IBM

就一下子解决了所有问题。

五、IBM出售PC业务是否双赢

IBM方面：IBM并没有把PC业务的全部卖给联想集团。众所周知，个人电脑

业务当中服务器、客户融资、售后服务是三个产生最大利润的部分，而此次联想

收购IBM个人电脑恰恰不包括这三个部分。而联想为了保持IBM品牌原有的高品

质和优质客户服务，就必须使用IBM提供的服务器和IBM的售后服务系统，而且

这是有偿的。根据前文的介绍，至少在5年内，无论新联想PC部的业务是否盈

利，联想集团都将花钱购买IBM的服务器和售后服务。

IBM拥有联想集团约18.5%的股份，且独自保留了IIPC的一条生产线，既可

以继续和联想集团合作，又可以抽身出来重操旧业，对IBM来说是一个进退自如

的选择。联想只是作为其当时和惠普戴尔竞争的第二品牌。

联想方面：与IBM相反，联想在收购之后则面临一系列的问题。原先IBM的

客户可能不再购买IBM的产品，据一家市场调研厂商的报告，有48%的IBM台式

机、笔记本电脑潜在的美国企业客户称，在IBM出售其个人电脑业务后，他们准

备考虑购买戴尔或惠普的产品。另外，企业文化的差异和人员的调整可能会导致

原有IBM的高级员工离职。财务方面也是一个大问题，根据联想2004至2005

年中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，很有可能是政府支持了联

想了这次收购，，而且除了之前提到的17.5亿美元之外，联想还需向IBM支付

7.05亿美元的服务费用，从2005年第二季度起开始分三年（2.85亿美元。、2.33

亿美元、1.97亿美元）支付给IBM。

依照协议，IBM5年后完全退出，到时候没有了IBM的技术支持，不知道联想

能否继续保持并开拓市场，这次收购对联想实在是风险重重。能否双赢就看联想

和IBM的和做与市场给予联想的机遇了。最后事实证明此次交易是一个双赢的交

易。

六、总结

IBM出售PC业务是一种收缩型战略，表面上看似退出了个人PC机领域，实

际上却是一种暂时收缩的“以退为进”。IBM公司曾经因为2001至2002年度的

严重亏损，一次裁员近1.5万人，此次至多以会出售与这件事业有不少关联。

采用收缩型战略能够帮助IBM在PC业行业环境恶劣的情况下，节约开支和

费用，最大限度的降低损失，避免了盲目地在PC行业投入大量资金以图扭亏为

盈，正是IBM采用了收缩型战略，是公司更好的实行了资源整合，将资金运用到

IBM擅长的小型机、大型机和服务器上去。企业运用收缩型战略的时候可以节约

出一笔空闲资金，当机遇出现时就可以迅速果断地进行投资，这也能给企业带来

好处。

当然任何战略都是有两方面的，收缩型战略也有自身的缺点，收缩型战略实

施是时候必须把握好度，看好应该收缩那部分，不应该收缩那部分，如果IBM

收缩的不是PC业务而是服务器业务，那么可想而知，IBM就自己遏制了自己的

发展。一般的企业采取收缩型战略的时候都会引起员工的不满，像这次出售直接

导致了一万名员工的工作变动，对企业内部员工的积极性会产生一定的影响，所

以积极做好企业内部的思想工作也是收缩型战略的一个部分。

这次IBM的出售是成功了，但是下次碰上别的企业，别的行业就不一定成功

了，所以企业要在当今残酷的市场竞争中生存下去还是得依靠我们优秀的企业管

理者制定正确的和最适合的战略。