说甲方听得懂的语言——访联想集团CIO王晓岩

维普资讯

说甲方听得懂的语　

访联想集团ＣＩＯ王晓岩　

从联想ＥＲＰ项目后期转危为安的经验看，投资的钱要花得值，就必须自　

己做项目的主人　

■文／本刊记者罗乔欣　

课　老题堂上师。原往讲因往完无遇课非到后是这没两样有个的人，情提内　容问　

太简单，学生都听明白ｒ；或者是学　

生根本就没听懂。国外顾问咨询公司　

为国内企业做管理咨询时，就经常遇　

到这样尴尬的情景，而原因主要是后　

者——根本听不懂咨询公司在说什　

么。作为联想集团信息化的　灵魂人　

物　，Ｃ［Ｏ（首席信息官）王晓岩说，　

联想也是从“听不懂　走过来的　

但是．这种　听不懂　的滋味一直　

让联想耿耿于怀。在经历丁实施ＥＲＰ　

过程当中大大小小的困难之后，联想　

言口　

开始了从甲方（客户）到乙方（服务　

提供商）的角色转换　现在，他们对　

ＥＲＰ要义的诠释不仅能让甲方“听得　

懂”，而且“句句讲到用户心坎上　联　

想转型做服务的第一大单广告华凌电　

器，就是从五大咨询公司之一——普　

华永道手中生生夺走的。　

“老师不合适。学生没有理由　

孝Ｊ　分”　

基ｅ：现在回过头去再次审视鞋　

姆信息化历程，联想得到的量接心经　

在经历Ｔ实施Ｅ　过程当中太大小小的目堆插联想开始Ｔ札甲方（客户）到Ｚ方ｃ瞻务提供商）的角色转换　

验是什么？　

１６　电子商务ｗｗｗ　２１ｅｃｈｉｎ￣　

维普资讯

焦点话题　

１０Ｔ　Ｔ｜ＰＩＣＳ　

　０个凡的项目　

王：１９９８年之前联想信息化积累　

务需求　这就如同看书学习，不带着　

意识地做知识积累，ｌ

组，扩充到２Ｏ个人，增加ｒ相应的技　

的更多的是问题和教训。这也许是每　

问题读书．不知道自己想了解什么、

个企业信息化最初的必经之路，联想　

搞蓬什么　解决什么问题　

实施ＥＲＰ基于很朴素的出发点，就是　

几乎跟没看一样！

当时的财务已经不能及时　准确地算　

看完后　

术和业务人员。但必颂承认，目前联　

想还没有完备的知识库　联想注重眼　

实施管理转型项目时，帮助解决　

务的过程和场景．所有项目过程都需　

清账ｒ。总结联想实施ＥＲＰ得到的．　

问题的专家和企业项目推进小组往往　

要与客户不断的沟通，听的过程就是　

Ｉ有积累　

除了一套及时准确的的财务系统，它　

“不匹配”，企业内部的人不真正理解　知识转移的过程。而知识库　、

与业务密切相关，还有就是做大型系　

技术能解决什么问题，而外来专家也　到一定的程度才能发挥作用　为中国　

统的经验和实施管理转型的规律。　

不清楚企业推进中的障碍，结果就是　

联想ＥＲＰ系统前后投资近３０００　

业务和系统两张皮，这是风险之‘。　

万元。实施前期遇到的困难是，我们　

其次　企业带着强烈的单机应用　

误以为购买了最好的产品，聘请了最　

的思想做网络大型系统业务开发，表　

好的顾问，就能将风险降低。但实际　

现为技术人员　业务需求，再依靠　

情况不是这样，于是联想项目实施前　

技术实现，结果必然是与预期越来越　

期就陷入了困境。老师不合适，学生没　

远　因为网络技术一旦与业务结台　

有理由考１００分。从联想ＥＲＰ后期扭　

就不再是原来的业务计算机化，而是　

转局面的经验看　投资的钱要花得值．　意味着生成新的业务模式。企业应该　

就必须自己做项目的主人，即进行知　

有足够的准备接受变化．并鼓励发生　

识转移，把咨询顾问的管理经验和管　

变化：企业如果　应对新的变化，就　

理软件产品的技术消化后，为我所用，　

会走八死胡同．项目就注定会失败。　

成为业务和管理水平提升的工具　

“管理中有科学，也翕艺术”　

鸯ｅ：同样实施ＥＲＰ．有相当多　

的企业效果不尽如人意，原因何在？　垦　：联想是否在ＥＲＰ实施中就　

实施管理转型的风险究竟在哪里？　开始为服务做准备了？　

王：实施ＥＲＰ，每个企业都在根　王：当时并没有想得耶幺远。做　

￣２ＹｇｉＥＲＰ瑗Ｂ时，帮助解决问题的专　

家和企业瑗Ｂ推进小组往往“不匹配”，企　

业内部的入不真正理解技术能解决什么问　

题，面外来专家也不清楚企业推进中的障　

碍，结果就是业务和系统两张皮　

据咨询顾问的要求，按步骤做，但结　服务的企业首先应该自己的管理基础　

果不成功，没有达到预期效果　原因　

做到丁，对服务业务的积累是自然而　

在于，企业有没有带着业务需求审视　然的　做服务并不是也不可能是刻意　

这个项目。企业在实施ＥＲＰ项目的每　

追求的。联想的信包化出发点主要还　

个阶腔都应该反问：能不能做到这　

是服务于其核心－【ｋ务，　

步？做到这一步行不行？是否满足业　

在ＥＲＰ的后期，联想的确开始有　

企业做管理咨询仅靠知识库和方法｜＾　

是不够的，服务的微妙之处就是管理　

的艺术所在。　

基　：就目前情况而言，联想做　

服务有什，厶优势？　

王：国内ＩＴ企－　做技术能输出很　

多．但他们缺少管理思想，能输出管　

理经验的企业屈指可数。而国外的咨　

询顾问是靠理论生存的　他们缺少做　

企业的具体感受——即客户体验这　

电子商务…２】ｅｃｈｉｎａ　ｃｏｒｎ　１　７　

维普资讯

是联想最为强调的　他们具备先进的　

求。因此准确的预测就意味着，系统　员工对于投资上千万实施ｓｏＭ并不　

方法和知识体系，但这是在英文环境　

既可以及时满星客户，卫让企业库存　理解？　

中掌握的　上系统需要与客户进行深　

逼近最小值。这种需求对供应链系统　

王：“吃着碗里的，还要看到锅里　

度交流，而客户与咨询公司的语言体　

的调节能力要求更强。Ｌ．Ｌ￣ｎ企业突然　的　。业务规划如此，管理系统规划也　

系不同，再深刻的道理也如同隔靴搔　

接到大定单怎么办？突发事件导致不　是如此，这样企业才能长远发展。管　

痒。　

能及时供货怎幺办？所以，系统一方　理者不能等到已经无法满足业务需求　

争取到华凌这个客户，关键在于　

面要适应需求室变，另一方面系统要　的时候再发展，那就错过时机ｒ　而　

国外的咨询公司用专业语言讲话，客　

对付采购突变　外界因素冲击原有预　

且管理系统也需要时间积累，需要时　

户不能理解和体会；而顾问的管理理　测．供需平衡打破，需要系统自身强　

间与业务磨合。　

论也没有找到具体业务结合点，生硬　

大的调节能力，迅速建立新的平衡。　

实施变革必然面ｆ临阻力，投资究　

竟值不值、取决于企业是想维持还是　

地照搬国外经验，国内企业当然听不　

懂！毕竟国内外的管理基础、运营模　

式不一样。　

为国内企业做服务，就要能输出　

巨ｅ：接■联想员工，发现有些　

发展，为了眼前还是未来。啊　

自己对管理的认识，对管理技术消化　

理解，与咨询公司的经验融会贯通。　

所以联想能够句句讲到用户心坎上。　

从《应用卡尔曼滤波抑制动　

态测试的随机误差》到ＣＩＯ　

●文／本刊记者

下

—

“领导揖骑袋要有根据　

目　实麓ｓｃＭ，是否意味■联　

想又要经历一次漉爱■组和数据整　

台？　

壬：实施任何系统都面临重组问　

题，ＥＲＰ牵涉面广，而ＳＣＭ更纵深。　

“三分技术，七分管理，十二分数据　，　

ＳＣＭ的数学模型有了，还要有参数，　

罗乔欣　

料出身的王晓岩，学的专业是光电一体化。从北京理工太学研究　

Ｊ一＾生毕业时，她的论文题目是《应用卡尔曼遣波抑制动志蔺１试的随　

机误差》＝　

这篇论文表虽然竹值有限，但是让王晓岩学习了现代系统分析论，统　

计的思想方法，特别是有机会对计算机有了深八了解。研究生毕业后，王　

晓岩首经做化工项目，化工对流程要求多，目此使她对流程有一定的认识，　

为她在联想实施ＥＲＰ的过程当中，梳理和重组业务流程奠定了基础。　

刚来到联想时，她在研盅和评测部门做了半年多。后来卫去做售后培　

训，目为太学毕业留校做过毒师，在培ｉＪ１邵当了一年经理。１　９９６年，她做　

如果数据基础不健垒，计算机无法统　

计规律，再先进的系统也毫无价值。　

供应链概念正在延伸到企业的整　

条价值链。ＥＲＰ中有物流的部分，但　

ｉ２的产品更多侧重于优化算法，实现　

整个联想的售后服务管理。一年之后她再次被调别综合管理部，任总经理，　

当时这十部门包含人力资源管理，财务管理（经营分析颓算管理）　企业规　

划，行政后勤等职能。这使她有机会熟悉管理会计。１　９９８年联想实施ＥＲＰ，　

成立　ｌｓ邵　也归羁综台管理邵。　

自动调节，取代原来的人工操作。　

对于ＩＴ企业，供应链管理的预测　

用专业的水准来衡量，王晓岩算不上井班出身的的ｃ｝０，她“连一天专　

很关键，业务固素越来越复杂，越变越　

快。过去联想只做总量预测，而现在预　

测细化到某种机型、甚至某个部件，而　

且要求更准确。原来的系统做不到，那　

幺领导拍脑袋怎幺可能有根据呢？　

绝对的按单生产不可能，否则整　

业管理的培训郝没有”，但王晓岩天生对数字敏巷，卫具每良好的数学背　

景，烈厦多方面的职业经历，成就了她职业生涯的一次飞跃。　

王晓岩之所吼能唠将鞋想ＥＲＰ项目椎进到位．她自仉得益于两点：一　

是她有计算机背景．对数据库的架构了辑。另一方面，她管理过财务，做　

过研发，做过技术服务等各种前端业务。在啊目工作中，能够游刃有奔地　

充当起淘通的角色　她认为，作为管理者不一定鲁在耒方面艰精通，但一　

定要在各十方面都懂一些　目为，　管理是一个跨学科的，综合的东西　。啊　

个生产周期太长，不能满足客户需　

ｌ８　｝　§ＷＷＷ　２ｌｅ㈣ｈｔ￣Ｃ，ｐＩＩ