通吃市场的诺基亚定价

2024-07-28 作者:

维普资讯

管理实务・案例　通过价值与价格相对应的定价结构，诺基亚在手机市场既获得　了规模市场，又获得了价值市场。　通吃市场的　诺基亚定价　文／杨青　＂４Ｙ．－　基亚是国际上公认的知名品牌和手机行业的　计算价格。很多企业在定价上有一个误区，认为定价的　领导者。但在中国市场，和别的外资品牌一样，　目的就是为产品本身定价，而实际上，定价更应该理解　它也曾一度被中国本土手机的价格强势竞争　为对某个细分客户群体进行价格制定。因为每一样产　打压得抬不起头来。在那段时间，每个黄金周，国产手机大　品，在不同消费群体之间，所接收到的价值是完全不一　规模低价放量的举动成为市场上最抢眼的亮点。价格战、　样的。同样一款手机，在某些消费者眼里，它是一种时　促销战也是国产品牌挑战外资品牌屡试屡爽的利器。　尚，是品牌和社群象征；对另外一些人，是一种体验和功　但今天，本土品牌发现很难、也无力再去发起价格　能性的商务用途，对其他人，可能就只是一部电话。这些　战了。在市场上，消费者发现占据高端市场的诺基亚手　对产品价值的不同需求导致消费者不同的价格支付意　机同时也将很大的精力放在低端产品（也叫入门级手　愿。如果厂家只是将价格控制在一个相对集中的通用区　机）上。从近万元到四、五百元的价格跨度，使诺基亚囊　位，那么对高价值客户来说定价就过低，企业会丧失部　括了高、中、低端的所有细分市场。在高端市场，诺基亚　分利润；而对低价值的顾客来说，定价又过高。结果企业　掌握核心技术，提供高质量、强功能、强设计的产品　在　既丢失部分市场份额，又丢失部分利润。　低端，批量投放只具备最基本功能的手机，价格低廉得　解决方案就是建立一个合理的价格层级，让每个层　甚至连国内厂家都不敢想。这种定价战略意味着诺基亚　级的价格与价值相一致。　产品线形成了一种通吃现象：底部是低价位、大批量的　低端的芯片开发，使诺基亚制造低成本的低端手机　货品化产品，主要扮演竞争防火墙的角色，赚取市场份　成为可能。中国手机市场巨大，特别在二、三级城市以及　额，掌握市场主导权；顶部是高价位、小批量的领先产　村镇，对大众手机需求非常大。但这个群体对价格也最　品，主要提供利润和塑造品牌形象。到２００６年第三季度，　为敏感。显然，他们也同样喜欢高性能高配置的产品，但　诺基亚已经占据中国市场３５％的份额，销售同比增长　一旦这些配置需要支付额外费用的时候，他们往往会退　６２．４％，稳坐行业老大的交椅。　而求其次，选择低配置但价格更便宜的产品。因此对这　诺基亚这种跨越不同消费群体的战略定价，关键在　一群体的价值需求进行把握，在一开始的手机价值设计　于对产品所传递的价值要有深刻认识，要根据消费者所　环节就非常重要。诺基亚的市场调研，除了调查消费者　接收到的实际价值（而不是产品本身所附有的价值）来　喜欢什么样的产品，希望有什么样的功能之外，更重要　８４　ｌ　２１世纪商业评论ｌ第　期　维普资讯

的是调查消费者愿意为什么样的功能和服务付钱，寻找　端消费群体对品牌的忠诚度；通过这种定价方式，企业　客户真正需要和愿意支付的产品价值和有能力支付的　能获得更大的市场份额，达成产品生产的规模效应，也　价位。细拨算盘，精算各项环节成本，而不是一味地增加　能进一步建立品牌知名度。在诺基亚的市场销售份额　功能。诺基亚的入门级产品，主要提供了最基础的通话　中，低端市场实际上做出了非常大比例的贡献。　功能，外加短信、闹钟等简单功能。但由于主要针对农村　在手机产品不断两极分化的过程中，如果说低端市　市场，诺基亚还特别增加了两项功能：收音机和电筒。这　场是诺基亚把握市场主导权的阵地，那么，高端市场就　对村镇的消费者来说，是很实在的价值提供。　是公司保持快速发展和盈利能力的战场。这是一个值得　低端手机实际上是货品化了的产品，诺基亚承认其利　诺基亚不断努力地进行技术创新，以为其提供差异化、　润非常微薄，推出这些手机的主要目的是为了占据市场份　高附加价值的产品的市场，因为高端产品不仅为诺基亚　额，把握市场主导权。但低利润不等于没有利润，总销量的　带来高利润，也代表着诺基亚在行业中的竞争力水平。　提升同样可以扩大利润总额。拥有最大市场份额的诺基亚　在高端市场，诺基亚有很强的技术优势，但比产品　运用规模经济的生产方式实　本身更重要的是对产品　现了低成本控制。这对一些　生命周期的价格管理。为　既没有核心技术也不形成规　防止利润因为行业后续　模化生产的竞争厂商来说，　者迅速模仿和跟进而受　无疑提高了竞争门槛，实际　到侵蚀，诺基亚需要持续　上也屏蔽掉了一些新的行业　创新，持续获得竞争优　竞争者的进入机会。　势。每个月，诺基亚都会　大多数本土手机新竞　推出新款。率先创新为其　争者在进人手机行业时，　带来超常的回报，高定价　因为很难在短时间内培育　使得产品的研发和资金　自己的核心技术，往往会　投入可以在短时间内摊　采用低端破坏的战略（这　销到销量很少的产品上。　实际上也是大多数本土手　三个月后，随着效仿者跟　机品牌的成长之路）。当诺基亚在低端可以从价格上与　进，竞争的强度增加，价格就开始分阶段逐步下降，以不　这些竞争者进行竞争时，好的质量和品牌支持为其赢　断地吸引新的购买者。高端产品的市场很窄，在这里诺　得了巨大市场份额。这时候，如果竞争者为获取市场仍　基亚追求的是高利润和高端的品牌效应，随着竞争加剧　采用低价策略，就可能会因为定价过低，企业始终没有　而退居二线的产品才是量、价双收的主推产品。　形成合理利润空间而无法进入高端或无法持续新品开　诺基亚能够把握住产品生命周期的节奏，在一款手　发，最终企业只能在低端市场中徘徊不前，在利润边缘　机销售疲软之前，适时将投资转换到下一代主导产品　垂死挣扎。　上，推出更完美的产品，让用户掀起新一轮的购买热潮。　何况，只有有利可图的市场才会吸引强大对手的到　在高端手机市场，高速度就意味着高利润。　来，当一个产业利润空间非常微薄，它也就不可能对资　从诺基亚的案例，我们不难看出，产品的价格实际上　本形成诱惑，这在竞争上就形成了一道壁垒。　是由市场决定的，是由特定消费群体的价值需求决定的。　但诺基亚的低端定价策略还不仅止于此，正如摩立　诺基亚公司的战略意图是要成为行业领导者，并强化这　特公司的电信专家Ｔｈｉｅｒｒｙ　Ｄｅｌｍａｒｃｅｌｌｅ先生在采访时　个位置，获得行业话语权。因此，从这个意义上说，定价战　指出的；中国手机市场还处于高速发展阶段，小城市、边　略不是简单的定价问题，而是与公司的整体战略密切相　远农村仍商机无限。而且低端消费者终将会有产品更新　关的问题。通过价值与价格相对应的定价结构，诺基亚在　换代的需求，诺基亚对这种低端市场的切人也培育了低　手机市场既获得了规模市场，又获得了价值市场。　回　第２９期Ｉ　２１世纪商业评论Ｉ　８５