诺基亚公司案例分析

2024-07-28 作者:

诺基亚公司案例分析

诺基亚案例分析

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统手机，而在低端手机市场，又无法抑制住其在亚洲的竞争对手。自从2007年iPhone出现之后，诺

基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。智能手机的市场占有率一度下跌到50%，而在2011年第二季度，诺基亚连续15年全球销售第一的地位也被苹果和三星超过。诺基亚智能手机长期采用备受批评的塞班系统是致命伤，因此诺基亚2011年初宣布与微软结盟，准备推出一系列搭配微软流动Windows phone 7系统的手机，希望挽回劣势。过去的几年中，诺基亚股票已经陆续从伦敦、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市。诺基亚于2011年11月14日表示，由于股票成交量不断萎缩，已申请从法兰克福证券交易所退市。诺基亚在2012年上半年从法兰克福证交所退市。

二、行业特点

2.1行业现状

手机市场容量巨大，2008 年全球手机销售量超过13 亿部。2009 年受全球经济

危机的影响，销售量下降为12.96 亿部。2010 年随着经济的回暖，全球手机销

售量大幅反弹，达到15.09 亿部。2011 年，全球手机销售量持续增长，超过16亿部。根据iSuppli 预测，2011 年至2015 年，全球手机销售量将保持稳定增长。2015 年全球手机销售量预计接近18 亿部。 全球手机销售量的增长主要得益于全球手机用户特别是新兴国家手机用户数量的快速增长，以及全球巨大手机用户基数所带来的换机需求。从全球不同区域来看，亚太地区人口基数庞大、大多数国家的手机销售量处于快速增长期。2011 年亚太地区的手机销售量超过7.5 亿部，占全球手机销售量的45%以上，且持续保持较快增长态势。西欧和北美各国经济发展水平较高，手机行业已进入成熟阶段，未来几年手机销售量将保持平稳增长，东欧、非洲、中东和拉美地区通信业发展相对较晚，目前手机销售量亦处于快速增长期。

2.2变化趋势

手机未来

2-3年的发展，将是智能手机的天下。当前，智能手机正以70%的

速度高速发展。据赛诺、Suppli公司预测计，中国智能手机销量未来3年，将从现在的4700万部，增长到8000万部。而平均价格则从几年前近4000元，一

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路下降到2000元左右，而且仍下滑不止。这说明3G智能手机发展已进入成熟收获期。

手机行业的结构性变化观察手机未来发展。首先需要站在全局看出结构性的脉络。手机智能化对手机行业发展带来明显的结构性变化，主要在三个方面：第一，从业态来看，行业重心从制造业向“制造-服务”业转型。第二，从模式来看，从产业链一体化，向平台加增值应用模式演变。第三，从市场来看，卖产品，转向同时卖产品和服务。这三种变化，用一句话概括，是智能化使手机发生了市与场的分离。在现阶段，智能手机带来的实在的变化，集中在手机从语音业务向数据业务转变。目前的智能手机实质是数据手机。只不过数据手机不是一个口语化说法，叫智能更好听一点而已。

三、企业环境分析

3.1外部环境

3.1.1宏观环境

3.1.1.1政治法律环境

就国内而言,2007年10月12日，国务院宣布了第四批取消和调整的行政审批项目，决定取消国家特殊规定的移动通信系统及终端等生产项目核准。手机核准制取消，不仅仅意味着此前全国几百家没有获得牌照的手机企业将结束“贴牌”生产的历史，正大光明地打出自己的品牌，更让一些本来就非常有实力的数码厂商纷纷涉足手机领域。这无疑会在国产手机市场上掀起一波竞争的骇浪，同时对诺基亚中国市场的一种考验。

3.1.1.2经济环境

2010年全球经济缓慢复苏，使企业外部环境有所好转。全球范围内经济逐渐好转的总体趋势在一定程度上，使得居民可支配收入提高，可以增强消费信心，促进手机需求的逐步增长，增强手机市场的活力。

信贷紧缩和经济衰退导致许多西欧国家消费者开支放缓最终将冲击手机等非必需品的销售，但从长远来看，预计2010年至2015年中国手机市场将进入新一轮快速增长期。随着运营商资费政策调整和对中低端尤其是超低端手机定制规模的进一步扩大，手机新增消费还将保持快速增长；随着多媒体手机各细分市场的深入发展以及庞大的用户基数，使得换机用户规模逐年放大；同时，随着手机核准制顺利实施和3G网络升级在中国有序进行，制度性的变革以及移动通信行业本身积极的变化也为市场重新注入活力。

3.1.1.3社会环境

人们追求时尚、简约实用、低价全能的手机。简约，不是简单，至少实用。更多的人希望能以便宜为前提，功能齐全，不能因为价格低，体型小而丢失。

中国人口结构将趋于老龄化，青年市场逐渐趋于成熟，而老年人市场作为一个全新的市场，将为手机行业创造一个全新的行业。诺基亚针对产品、价格、分销渠道、促销宣传进行深入的分析，开发出一批专门针对老年人的产品。

随着手机行业近十几年的发展，现在手机已经从奢侈品变成了日常消费品，价格也越来越低。另外现在手机更换频率较高，目前中国手机消费市场上，消费者在关注手机品牌和功能等因素的同时，价格成为其购买的的因素之一。因此目前市场上销售的千元左右的手机基本都能满足以上需求，千元以下的手机也因此成为性价比最高的手机，其市场份额也越来越大。

中国的人口基数大，主要集中于东部沿海地区，东部沿海地区经济发达人

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口稠密，对外开放程度高，从而更容易接受新的信息和产品，具有庞大的市场空间。诺基亚具有世界性的品牌知名度，能够提供优质的产品，受到中国消费者的追捧。

3.1.1.4科学技术环境

1. 新材料、新技术、新工艺的发展趋势和应用前景分析

手机产品经过多年的发展， 目前已经成为一个技术上相对比较成熟的消费电子产品，当然各种新技术和新应用也在不断地涌现。虽然从制式上可以将手机产品划分为GSM、CDMA、PHS和3G等几大类，它们各自在通信方式、芯片解决方案和核心议栈等方面也各有特色，但是从系统构成的角度而言基本是一致的。

2. 对企业产品质量的提高和降低成本方面的影响

技术进步可能使企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会是产品的成本大大降低。

3. 对产品需求和服务的挑战

一方面，社会和新兴行业对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和经营范围。另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战，技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化，技术进步对某个产业形成了机遇，可能对手机行业构成威胁。

3.1.2中观环境

3.1.2.1新进入者威胁

★苹果iPhone造成诺基亚市场损失，导致诺基亚的市值仅在2007年已经损失了近770亿美元，诺基亚股价在过去的三年中已下滑67%，苹果销量超诺基亚成全球最大智能手机厂商。

★谷歌操作系统市场份额的上升，更是让外界看到了诺基亚的虚弱。市场研究公司Canal-ys近日表示，手机厂商在去年第四季度一共售出3290万部谷歌Android系统手机，同比增长近6倍；同期基于塞班系统的智能手机销量为3100万部。Android超越塞班（Symbion）成为全球最大智能手机平台，结束了塞班引领智能手机市场长达10多年的历史——诺基亚堡垒的护城河已经被蹚过。

★更为重要的是，诺基亚塞班系统曾经的拥趸——摩托罗拉、三星、LG和索爱等，全部抛弃了塞班，转投谷歌。这在诺基亚将塞班全资收购并免费开放后仍是如此。原因就在于塞班实在不堪重用——其对全屏触摸智能手机的支持和使用体验，彻底落后于iPhone和谷歌。

★塞班已经众叛亲离，无可奈何地衰落了，而诺基亚和英特尔-T打造的新一代Me Ego平台也尚未推出任何产品。Me Ego被描述为一个可以用在智能手机和平板电脑上的系统，但只有诺基亚和英特尔似乎无力让Me Ego追上Android的脚步。

2.1.2.2替代品的威胁

国产手机小米、魅族、中兴、华为的崛起，价格低廉并且功能强大，更能满足大多数中产阶级以及广大并不富裕的打工一族。

新技术Wi—Fi在手机行业的广泛运用，此技术的上网浏览速度等大大提高，使得一些娱乐媒体工作者可以运用手机随时保持网络互通，吸引越来越多的消费者使用。

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3.1.2.3.购买者的议价能力

手机款式繁多，可以满足不同年龄的消费者；手机的品种繁多，可以满足不同行业客户的使用；作为一种尖端产品，手机的标准化程度非常高，不同品牌的手机替代性很强，因而消费者选择的余地很大；由于信息渠道的畅通，消费者很容易掌握厂商的相关信息；行业内厂商众多，为了抢占市场容易导致竞相杀价。

3.1.2.4.供应商的议价能力

在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。虽然如此，诺基亚在全球的手机行业处于领导者的地位，供应商纷纷抢这块肥肉，供应商的议价能力并不高。

诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。

3.1.2.5.竞争对手威胁

目前诺基亚不但在高端市场面临苹果、摩托罗拉等高端产品的重大压力，中端市场更面临着已经正式登陆中国大陆市场的HTC的潜在威胁。

三星在产品数量上更具优势，1000-2000元中端、1000元以下低端产品分别较诺基亚多出35、26款。ZDC统计数据同时显示，三星产品用户关注结构与诺基亚极为相似，三星是诺基亚最大的竞争对手。

索尼爱立信、HTC、摩托罗拉、苹果不论产品结构还是产品数量，均不是诺基亚的对手。但产品线相对全面的摩托罗拉，3000元以下产品是其产品竞争力的核心地带，此类产品能够给诺基亚造成明显威胁。

HTC尽管产品数量较少，但其产品只针对智能手机市场的定位及越来越高的产品性价比，给诺基亚带来的压力并不容易解决。从HTC产品关注结构来看，用户主要集中在2000-4000元中高端产品上。

定位高端市场的苹果是诺基亚感受到压力的根源，苹果市场份额的步步走高，充分说明，产品数量并不与其市场份额呈正比，关键在于用户是否认可与买账。苹果产品用户关注结构证明，苹果5000元以上产品是其用户关注度的主要来源，共获得56.6%的关注比例。

3.1.3微观环境

3

3.1.3.1供应商

对于诺基亚的原配件供应方面，有着大多数大型企业的共同特征，采取多方供应、异地生产、集中组装的模式，寻求最低价格、较高质量的供应合作伙伴，以达到高质量、低成本的竞争优势。例如，现今的大多数充电和外接设备基本上都生产于劳动力比较低廉、科技基础较为薄弱的欠发达国家和地区；而科技含量较高的内置芯片和处理计算设备，绝大多数都集中生产于科技力量较为雄厚的发达国家和地区；最后的组装，当然毫无疑问的选择在劳动力市场发达、劳动力价格低廉的发展中国家和地区。

基于诺基亚前些年的强劲发展和近些年的微度衰弱，诺基亚产品的供应商和替代者都产生了不同的竞争趋势。

由于企业产品竞争的不断加剧，对原配件的价格和质量控制也就越来越严格，对供应商的限制和要求必然越来越多。随着全球化的不断推进，各地区的企业都有着参与竞争的机会，各个供应商的竞争逐渐由本地竞争变为全球竞争，成本控制的要求越来越高，在整个利润链中处于十分有限的地位。

由于手机制作行业是一个集高新技术和大量劳动力组装为一体的大型产业，在整个制造过程中，不仅仅需要高新技术的参与，部分地段技术的配件也是必不可少。对于低端配件的制造，其成本主要来源于劳动力的使用。所以，一般供应商多来源于廉价劳动力的欠发达地区，该地区的企业以组装生产为主要业务，充当大企业的包装工厂。同时，这些企业还可能出售集团所需要的廉价低端配件。正是由于这种处在低利润链端和缺乏科技核心力的现状，导致了掌握了主动的诺基亚集团拥有了更大的话语权，主要供应商就缺乏了提出要求的资本。

虽然如此，由于大多数供应商之间存在着竞争关系的同时还拥有着合作共赢的企图，这样会导致部分供应商的相互合作，产生了集群效应，以此来提高和整个集团的谈判能力，提高自身在整个利润链中的地位。

3.1.3.2企业

◆品牌重要性

品牌带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的移动通讯市场上，抓住老用户有时候比拓展新用户还重要。在所有调查的50个用户中，有32人选择了诺基亚，比例高达82%。同时诺基亚公司的调查也显示，超过80％的用户在替换手机时选择诺基亚，这使他们更加乐观——“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些。

◆诺基亚的功能重要性

诺基亚的优势有很多，很突出的一个方面就是诺基亚的功能优势。诺基亚可以包含普通手机的所有功能，并在自己人性化的思想下设计更符合我们人的思维方式和使用习惯的手机。

◆独特的形象定位

诺基亚的成功在很大程度上要归结为其独特的形象定位，如："放在口袋里的因

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特网"、"制造真正的随身办公室"等等。这是一种高明的管理策略，亦即通过形象定位来确定企业的发展方向，以此作为引导市场的红线。这种策略，我们可以称为形象管理策略，也叫公共关系策略。它主要通过良好的组织整体形象来达到占有市场的目的。

◆售后服务上的重要性

诺基亚手机的售后服务也许就是其成功的主要因素。人有的时候相对于质量的好坏，我们更注意的是企业的服务态度，质量的好坏很大程度上是由于技术引起的，而企业的售后服务则是由企业的宗旨、态度决定的。态度取决于人随时随刻的细节。诺基亚就是抓住细节这个重点，不断地优化自己的售后服务，不断地发现问题、分析问题、解决问题，从而满足消费者的不同要求，做到消费者满意。

3.1.3.3竞争者

IT业有几条著名的定律，除了摩尔定律外，还有一条定律表述为“没有哪个公司能延续两个时代称霸”，因为在以创新为最基本基因的IT业，时代更迭的两大标志就是新技术出现和新霸主诞生。摩托罗拉垄断了整个1G时代，在2G时代开始后被诺基亚超越；诺基亚也同样不能逃避这个命运，在3G时代被苹果、谷歌等互联网公司联合赶下王座。

在2G时代，除了不断试图寻找回往日荣光的摩托罗拉之外，还有几家其他公司也试图挑战诺基亚的霸主地位。同样来自于北欧的爱立信，在手机终端的小巧和灵活上始终奉行对诺基亚的压迫性战术；爱立信的移动通信基站等基础设置更是牢牢占据了2G通信市场的主动权，赢得了大量利润。

此外，韩国的三星公司也一度成为诺基亚的挑战者。由于亚洲劳动力的低成本，加上三星公司在电子芯片、显示元件方面自产自供的优势，三星一度依靠更加熟悉亚洲人使用习惯的手机设计，在亚洲夺取了大片诺基亚的市场份额。同时，由于韩国在通信制式上采用美国的CDMA标准，三星得以在GSM、CDMA两个市场左右开弓，在美国和亚洲等整个环太平洋地带架构自己的市场。

3.1.3.4 SWOT分析

●strengths（优势)

●技术技能优势：诺基亚所具有独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 。很好的产品质量都让诺基亚高出行业其他对手一筹。

●有形资产优势：诺基亚所独特的先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥

有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：诺基亚多年来树立的优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化，都为它带来大批的顾客，在中国市场和世界市场中毋庸置疑现在的NOKIA都是手机行业的老大。乃至诺基亚就是手机的代名词。诺基亚在中国的所有企业中信誉第一，可见客户对诺基亚的认知度

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验，诺基亚的职工都是比较优秀的科技等人才。况且，他的高级领导层有着英明而正确的决策智囊团团结一致

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，

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强大的融资能力

●竞争能力优势：凭借先进的科技，诺基亚的产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

●细化市场：抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而引导市场。诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能创造市场，引导市场向其技术转变，从而开拓出崭新的成长空间。

●weaknesses（劣势）

低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企业巨头在日本遭遇如此挫折，综合考虑，原因有以下几点：

1.机型：诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网，玩游戏和收发邮件的 日本人来说是十分必要的。

2.颜色：诺基亚颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。

3. 智能化：诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕，3D立体java游戏，多媒体影音播放的高流畅度，音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。

另外，在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生活中经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。

●opportunities（机会）

诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。

尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品而且对美国市场的投资也将越来越多。

●threats（威胁）

(1).受困于手机业务的多变性

虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，市场份额超过了三星、摩托罗拉、索尼-爱立信这三大竞争对手之和，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有许多

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变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。

(2).对手的强大

诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。

(3).智能系统

现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增加点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbion系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。诺基亚最近也忙着出5800 N97等触摸屏的S60，但是目前支持的软件还是较少，将来如何有待观察。

优势-S 劣势-W

1.以人为本的文化理念 1.机型

2.快速的市场反应 2.颜色

3.高效的供应商管理 3.智能化

4.勇于创新和舍得投入的产品研发

5.售后服务

机会-O

1.市场占有率

2.产品

SO战略—发挥优势,利用机会

1.利用政策优势，做好品牌优势

WO战略—利用机会克服弱势

1.宣传应用效果，扩大市场影响

威胁-T

2.利用华东地区优势，由点2.利用大众对该品牌产品不至面，推广产品 熟悉的情况，认真策划，更容易后来居上

3.利用用途广泛优势，试用产品，树立品牌效应

3.以利润为中心，但管理和品牌建设必须全面跟进

ST战略—利用优势,回避威WT战略—减少弱势，回避胁 威胁

7

1.受困于手机业务的1.准确市场定位，重点市场多变性 营销，建立自身的竞争优势2.对手的强大 和稳定盈利模式

3.智能系统

2.利用高效性能和全面技术，高位定价，逐步降价，保持价格竞争余地

3.利用品质和管理，建立品牌，应对未来的品牌竞争

1.充分考虑到风险因素，按部就班，循序渐进

2.吸取同类竞争对手教训，建立风险应对机制

3.2内部环境

3.2.1 财务状况分析

报道和非按照国际财务报告准则计算的第二季度的2011业绩，2

年度增减比百万欧元

诺基亚

净销售额

营业利润

营业利润（非国际财务报告准则）

每股收益，欧元，摊薄

EPS，欧元，摊薄（非国际财务报告准则）3

经营活动的现金净额

净现金及其他流动资产assets4

设备及服务5

净销售额

净销售额的智能设备

净销售额的移动电话

移动设备的音量（万台）

智能设备的音量（万台）

手机的体积（万台）

移动设备ASP6

智能设备ASP6

ASP6移动电话

0.06

-176

3 891

5 467

2 368

2 551

88.5

16.7

71.8

62

142

36

0.11

944

4 088

6 799

3 503

3 190

111.0

25.2

85.8

61

139

37

-45％

-5％

-20％

-32％

-20％

-20％

-34％

-16％

2％

2％

-3％

0.13

-173

6 372

7 087

3 528

3 407

108.5

24.2

84.3

65

146

40

-54％

-39％

-23％

-33％

-25％

-18％

-31％

-15％

-5％

-3％

-10％

Q2/2011 Q2/2010

9 275

-487

391

-0.10

10 003

295

660

0.06

-7％

-41％

率 Q1/2011

10 399

439

704

0.09

环比

变化

-11％

-44％

8

营业利润

营业利润（非国际财务报告准则）

营业利润率％

营业利润率（非国际财务报告准则）

Navette公司

净销售额

营业利润

营业利润（非国际财务报告准则）

营业利润率％

营业利润率（非国际财务报告准则）

诺基亚西门子Networks7

净销售额

营业利润

营业利润（非国际财务报告准则）

营业利润率％

营业利润率（非国际财务报告准则）

-247

369

-4.5％

643

647

9.5％

-43％

690

694

9.7％

-47％

6.7％

245

-58

53

9.5％

252

-81

50

-3％

6％

9.8％

232

-62

54

6％

-2％

-23.7％ -32.1％ -26.7％

21.5％

3 642

-111

40

-3.0％

19.8％

3 039

-179

51

-5.9％

20％

-22％

23.3％

3 171

-142

15％

3 1233％

-4.5％

1.1％ 1.7％ 0.1％

3.2.2 企业文化分析

(1).文化本土化和国际化相融合

诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则。在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，在文化融合方面，诺基亚往往从很实际的地方去考虑，像弹性上班时间、创建环保的工作环境、帮助个人发展等等，都是和员工切身利益直接相关的问题，在微观中体现以人为本的公司文化。

(2).以人为本的公司文化

通过“投资于人”（Investing in People）这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现评定、个人发展及奖励。

强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。

诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。

3.2.3企业营销状况分析

(1).产品竞争能力

2003年底，诺基亚设立了三大产品事业部，分别是：移动电话事业部负责

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针对大众用户以及大众时尚用户的Connect(乐享)系列和Live(至尚)系列；多媒体事业部负责Explore(前锐)N系列；而企业解决方案事业部则负责针对企业级市场的Achieve(智成)E系列。其中N与E的系列可以视为试图PC化的手机。

不过，显然在2005-2006年期间，开发PC化的手机仅仅只是诺基亚发展战略的一部分，从2006年康培凯就任后的诺基亚策略和财务数据来看，通过更为凌厉的渠道与价格策略，诺基亚对实现高、中、低端的全用户覆盖，志在必得；尤其是通过低价手机的推广，大量发展新兴市场的用户数。其中隐含的逻辑，用诺基亚全球副总裁邓元鋆的话说，就是：诺基亚在互联网时代的一个策略就是通过低价位的具备上网功能的手机提高渗透率，以此提高诺基亚在增值应用上的卡位。

但是诺基亚的好日子随后便在苹果iPhone和Android系统凭空出世中结束了。iPhone于2007年面市，一发不可收拾地掀起了iPhone热潮，并从诺基亚身上夺走了“全球最赚钱手机公司”的桂冠。

Android在Google公司和Andy Rubin的运作下，发展成为了紧随诺基亚Symbion、全球最流行的开源移动操作系统。更致命的是，为了对抗“大佬”诺基亚，Android通过联盟的形式拉拢了诺基亚大部分的竞争者：摩托罗拉、LG、三星、索尼爱立信、京瓷等。随后在中国市场中，众多国产手机也借助Android系统的东风摆脱了山寨机的面貌。

(2). 销售活动能力

诺基亚在智能手机市场的表现不振。显然，在这方面，苹果、黑莓们比诺基亚玩得更好。

仅仅凭借着“邮件”单款杀手级应用，黑莓就势如破竹地吃下了18%的智能手机份额，苹果更是以App Store的应用商店模式，成为最赚钱的手机公司。如今又多了Google。后者对Android平台不遗余力地开发，旨在酝酿着手机行业颠覆性的变动。

另外一件值得忧虑的事是，与苹果公司的在线软件销售商店App Store相比，诺基亚的软件商店Ovi现在上线已然失去先机，以至于在美国市场，许多开发者在设计中新的应用软件时，甚至没有考虑将诺基亚视为潜在合作者。另一方面，新兴市场的运营商们和手机制造商也纷纷试水，仅在中国，三大运营商已经各自推出了自由的软件商店；国内手机新军酷派也开辟了自己的软件商店“Cool-mart”。

(3).市场决策能力

在苹果推出iPhone前几年，诺基亚的研发工程师制作出一款可以连接互联网、大触摸屏的手机原型机，他们认为该款手机将帮助诺基亚在快速发展的智能手机市场获得巨大的优势。

但是哈克兰恩称，管理层忧虑该手机可能成为一款代价高昂的失败产品，因而放弃了进一步的研发。哈克兰恩解释说：“那是比较早期的时候，没有人真的对触摸屏的潜力有任何了解。当时要生产这样的一款产品的话，成本也比较高，因此对诺基亚来说，这其中会涉及更多的风险。因此管理层就像平常一样，放弃了该款产品。”

哈克兰恩以及其他的前雇员还将诺基亚描述成一家自满于前期的成功而自我膨胀的公司，该公司变得洋洋自得，远离消费者的需求，反应缓慢。他们指出，诺基亚因此未能快速完成触摸屏、应用软件以及3-D界面等的设计，从而失去了在多个重要领域的领先位置。

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4.诺基亚成败原因

4.1诺基亚成功因素

4.1.1. 将业务重点放到电信上来。

（1）领导人果断放弃诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚钱的公司全力以赴的推动在着诺基亚在最有前途的移动通讯业的发展。

（2）改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司特长，发挥自身拥有的优势。

（3）把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业，并确保诺基亚在该领域进

入世界前三，以确保其取得盈利性增长。

4.2.2. 专业化经营战略

（1）把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业上。

（2）把企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具竞争优势的环节上。

（3）强调企业核心竞争力的培育、维护和发展。把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，以确保诺基亚长盛不衰。

4.2诺基亚倒下原因

1.用户的关注度急剧下降

网友戏称诺基亚的智能手机为：科技以换壳为本，没错，诺基亚的触屏智能手机从2009年N97开始上市开始，硬件都没什么变换过，系统和用户体验上虽然在N8有所改良，但还是无法和其他智能手机比较.于是群众和媒体已经习惯了诺基亚换壳不换内在品质的传统，新机上市从此再也没有以前那么风光了。用户关注度的急剧下降，最终导致诺基亚智能手机购买欲的下降。

2.山寨机的崛起

中国是一个非常大的市场，然而山寨机的出现，让诺基亚在中国市场陷入一个非常尴尬的境地，比起技术的高端，它比不上安卓手机和iphone，而比起廉价它又比不上山寨机，并且现在山寨机也开始智能化了，凭借MTK，展讯，瑞星威等成熟且廉价的android智能手机一揽子解决方案，一款智能新机可以在几天内研发完成，几个星期内便可批量上市，不怎么差的质量，不怎么差的操作体验，高仿精致的外观，低廉的价格迅速蚕食了诺基亚的低端市场份额。

3.没有认清iPhone所带来的威胁。

苹果首台iPhone让整个市场为之惊艳。iPhone向人们展示了什么是真正

的智能手机。iPhone单机售价很高，但苹果与AT&T达成补贴协议，是产品签约售价仅为200美元。为了巩固iPhone的地位，苹果推出App Store应用商店。而对这一切突如其来的冲击，诺基亚却选择坚持自有系统塞班。

4.死守塞班不放，终让机会流失。

iPhone问世后，塞班系统已初现落后。而直到谷歌宣布Android系统之

后，塞班才算是迎来真正的危机。Android开源免费，因此迅速获得各大手机生产商的青睐。甚至是一直在挣扎的摩托罗拉，也终因推出Android产品而获得

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大的翻身。然而诺基亚此时此刻并不认为塞班已跟不上时代，公司于2008年宣布成立塞班基金会，拟加大在塞班系统上的赌注。若不是现任CEO埃洛普的加入，诺基亚或许今天仍停留在塞班系统。

5.败给太注重生产效率和利润

诺基亚是个高效率的公司。就比如说诺基亚1616型号手机，诺基亚推出的这款售价仅32美元的手机，有着与在美国与欧洲，售价分别是206美元与238美元的手机像媲美的能力。诺基亚这所以能做出这样的手机，是因为他们高超的设计能。开发手机平均需要1年的时间，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。“其他竞争者（的备料量）是它的1.5倍。”这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。正是因为这样，控制生产效率成为了诺基亚致胜的法宝。并且诺基塔有着非常复杂的供应链，每个环节，都必须精确控制风险与成本。但现在，结果却告诉我们这些精确控制风险与成本的高墙却困住了诺基亚自己！追求成本与极致效率的态度，让诺基亚连续犯下失误。 诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上四亿元代价。并且这是个还未被证实的市场新技术。

6.转型的选择错误：

当诺基亚终于发现自己控制成本已经没有意义，塞班系统已经回天无力时，他们终于决定做出改变，它开始尝试各种新款的智能手机，Windowsphone7系统，meego系统，然而这些都未救回诺基亚。

wp7系统：

在一款wp7的手机上下载一个软件真的是困难重重，又是要越狱，还有拥用一个帐号，帐号的注册又是困难重重，又要改地域又要找激活码。好不容易完成了这些东西，wp7应用汇中的应用程序又是少之又少，当别的操作系统的用户用着uc浏览器8.4版本的时候，wp7居然只有uc浏览器1.0版本，当别人拿着安卓手机和iphone玩着山寨版的《魔兽世界》时，你还只能拿着你的wp7手机玩俄罗斯方块。并且wp7的最低配置注定其手机需要高端的硬件，然后谁又愿意花3000都人名币去买一款诺基亚手机而不去买安卓手机？如果一个手机给不了客户好的体验，就不可能受欢迎。

Meego系统：

诺基亚刚说要出Meego系统时，有着非常独特的后台操作模式，但是有亮点并不代表它强大，并且诺基亚也并没在这个系统上多花时间，仅仅出了一款N9就再也没有动静，这也成为了世界上唯一款Meego手机。

五、未来建议

诺基亚需要处理好过渡时期的问题。首先从品牌上，如何挽回颓势，

树立一个新的形象：当iPhone成为时尚人士标配，安卓手机成为手机玩家的

爱物，诺基亚智能手机代表什么？为了节省推广成本，强化诺基亚品牌，诺基亚将自建应用商店OVI的名字注销掉，以“诺基亚”品牌代替。其次，即使不被微软收购，在应用层面如何处理与微软的关系，也很关键。在与微

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软合作过程中，诺基亚需要搭建自己的应用开发王国，而作为平台提

供方的微软，显然也不会放弃对于应用的掌控，如此，谁来最终制定规矩还是各自为阵需要从长计议。

不管是在时间还是市场上，诺基亚都仍然有机会挽回颓势，毕竟谷歌不做手机，而苹果始终只有一款终端的不断升级，靠这两个“局外人”长期统领天下，从常识上讲不太可能。如果能绽放出应用层面的颠覆性创新，改变

因循守旧的传统电信基因， 专注于手机终端的诺基亚依然有可能上演王者归来。

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