松下电器的全球研发管理

2024-07-29 作者:

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随着企业国际化发展趋势不断加　就是为了应对台湾地区和新加坡对外　深，跨国企业研发活动也需要采取国　际化的思维，并最终发展成为全球性　的研发网络。虽然研发功能一般大都　留存在母公司基地，但为了应对制造　移转海外与全球市场开发的需求，研　发活动也需要与全球生产、营销相互　商投资产业政策的要求而建立的。　第二阶段，全球化快速发展阶段　——二　松下电器全球研发管　理模式及其演变　通常，研发管理有三种基本模　式：从上到下型、从下到上型以及混　２０世纪８０年代。２０世纪８０年　代，随着更多海外研发机构的建立，　松下电器全球研发进入了新的发展　合型，松下电器将这些模式灵活运用　到其全球研发管理中，并在不同的发　阶段，全球竞争的加剧和日元的高汇　率，公司高层决定将公司的所有运营　活动全球化，研发活动也是其全球化　经营的重要环节。在８０年代，松下　展阶段根据公司的发展需要采取了　不同的管理模式。　第一，在开始建立其海外研发机　结合，这将导致跨国企业在全球各地　设置研发机构。　构的初期和快速发展阶段，主要采用　从上到下型管理模式，即母公司中央　松下电器全球研发的　发展阶段　一、电器在美国、欧洲和亚洲等地建立了　十几家海外研发机构。　研发实验室具有主导权。　在初期，位于日本母公司根据不　同的业务具有几个中央实验室，这些　中央研发实验室努力建立其各自的　海外研发分支机构，承担管理职责和　第一阶段，起始阶段——２０世纪　７０年代。１９７６年，松下电器在美国建　第三阶段，全球整合阶段——２０　世纪９０年代以后。从２０世纪９０年代　立了第一个海外实验室，当时其进行　海外研发活动的主要原因是公司制造　和销售活动已经在国际范围内扩展，　要求其研发必须紧随制造和销售在全　球拓展，解决生产和销售全球化所不　能解决的技术或产品问题。另一个原　至今，松下电器已经成为在全球拥有　几十家海外研发结构，两百多家子公　司或分支机构的全球化跨国公司，在　权利，这种管理模式一直到１９９４年。　在这个阶段，母公司的各个中央研发　其全球经营过程中，研发机构的重心　逐渐发生了转变，其活动从特殊的应　用型研究转向更为典型的新产品开　发，同时松下电器的这些全球研发机　实验室具有共同的目标培育自己的　海外研发分支机构，招募当地优秀的　工程师和研究人员，提高它们的能　因是公司采取有利于研发全球化的政　策，例如，其基本政策是“适应人类发　构与其全球制造工厂已经构成一个　全球运营网络，统一运营和配置其全　球研发、生产、市场活动。　力，改善设施和设备，构建和精简内　展的技术”的技术政策。这种政策有时　是应对当地政府产业政策的需要，如　后来在台湾地区和新加坡的技术中心　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　７．２ｏｏ８　部管理系统，尽可能创造期望的产　出。为了取得这个共同的目标，各个　中央实验室为其海外分支机构提供　５１　维普资讯

管理人员、工程师和研究人员到海外　分支机构进行管理和支持工作。　另外，对于不同的研发项目具有　不同的管理模式，例如，对于一些项　目，母公司中央研发实验室自行决定　项目研发计划，并下达到海外研发分　支机构，然后进行监控。对于另一些　项目，计划的主动性指派给海外研发　分支机构，但母公司中央研发实验室　具有最终决策权。这种管理模式的缺　点是母公司中央研发实验室和其海　外实验室一对一的关系，在整个系统　中很难建立海外研发分支机构之间　的横向联系，母公司每个中央研发实　验室基本上是独自管理自己的海外　下型模式向从下到上型的模式转变。　第三，进入全球整合阶段以后，　类型。全球项目由海外研发办公室、　其他部门（如日本子公司、实验室和　海外子公司和海外研发分支机构）进　行协调，海外当地项目是与公司当地　业务和市场需求相关的项目，海外研　发分支机构具有自主管理和控制这　些项目的权力。另外，松下电器还将　专业化任务和项目分配给全球不同　的研发机构，通过举行不同级别和类　型的研发会议，并运用信息和沟通技　术等途径来加强它们之间全球研发　分支机构，同时，大多的人力资本、　资金和信息是通过母公司的这些中　公司建立了新的管理结构来对全球　研发活动进行整合，此时公司研发活　动进入混合型的管理模式阶段。　从１９９５年，公司的全球研发管　理发生了重大变化。在１９９５年１０月，　央实验室和其海外分支机构的纵向　联系进行配置的，实际上，这是一种　从上到下型的直线管理模式。　第二，在全球化研发活动加速阶　段，公司的全球研发管理由从上到下　型模式向从下到上型的模式逐步转变。　随着更多海外研发分支机构的建　立，松下电器全球研发活动进入了快　速发展阶段，公司组织结构也发生了　很大变化，主要有以下几个方面：首　先，１９８８年建立国际研发中心支持　公司配备了一个新的高层管理职位　——海外研发执行官，他是母公司董　事会成员，同时公司总部成立一个海　外研发办公室支持研发执行官的工　作。这个办公室前身是国际研发中　心，但与国际研发中心不同的是海外　研发办公室属于直线业务管理部门，　而国际研发中心是人事管理部门。公　司总部为了对海外研发分支机构进　活动合作，提高全球研发活动效率。　松下电器此时的研发管理模式是综　合了全球项目的自上而下管理模式　和当地项目的自下而上管理模式，两　公司的全球研发活动，但是该机构是　隶属于公司总部的人事部门，为海外　实验室的建立和管理提供不同的服　务；其次，组织管理美国的研发分支　种管理模式统一与一体，因此，此时　是一种混合型的管理模式。　行一体化管理，授予海外研发执行官　管理每个母公司实验室的海外研发　分支机构的职责和权力。经过这个转　变，海外研发执行官和海外研发办公　室正式承担了管理除公司区域总部、　海外分支和日本分支机构控制的海　外研发分支机构以外所有海外研发　机构的职责和权力，以便加强本地化　机构，统一美国研发实验室的管理；　另外，公司决定将本地化管理模式引　进到多数海外研发机构，当地员工被　委任为当地研发机构的高层管理人　员，他们具有更大的权力，例如制定　和管理项目计划、人力和财务资源管　理等权力，本地化管理的目标是尊重　海外研发机构自治，从而提高公司全　球研发活动的效率。这些转变表明了　公司的全球研发管理正在由从上到　５２　三、松下电器研发国际化　管理模式特点　总体上，松下电器的全球研发活　动具有以下一些特点：　第一，松下电器的全球研发活动　主要是通过在美国、欧洲和亚洲建立　管理和全球合作。　公司为了处理本地化管理和全球　合作的矛盾，将海外研发项目分为全　新的研发机构进行，这是一种公司内　部增长模式，这也是日本企业海外经　营活动的共同特点之一。例如，从　球项目和海外当地项目，由海外研发　执行官和办公室进行审批确定项目　１９８０年至今，松下电器在美国（新泽　西、加州、普林斯顿、麻省等）、欧　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　７２ｏ０８　．维普资讯

洲的德国ｌａｎｇｅｎ和英国爱丁堡、亚　洲的中国（北京、苏州、杭州）、新　加坡、马来西亚、越南等地建立了几　十所海外研究机构，这些研究机构大　负责督导松下在全球各地设置的几　十家研发分支机构。他们的职责包　括：制定全球性研发策略、协调与监　竞争对手，判断技术发展趋势，吸收　国外的先进技术和科学知识，提高企　业的技术能力的战略目的，并以此来　增强企业的国际市场的开拓能力。　督全球各地的研发活动，建立研发机　构之间的沟通机制、促进研发机构间　知识分享与技术流通、整合全球各地　的研发成果。松下研发经理人为整合　全球研发网络，首先由高层主管与资　多是通过新建方式建立的，也有几个　是通过收购方式建立的。　第二，松下电器海外研发机构集　中在知识获取、市场特定产品的开发　第二，随着我国企业资产实力和　竞争能力的不断积聚，我国跨国企业　的国际市场开拓程度会不断加强，而　国际生产经营程度的提高，又有助于　企业在更大范围内，以更多样化的方　式获取和配置研发资源，以更加有效　的方式开展国际化研发活动。企业技　术实力的提高和国际市场开拓程度　的增加将使企业全球研发管理模式　向更高级的形式演化可以针对国内　以及协助当地生产活动，并注重海外　研发分支机构与其当地环境的整合。　松下在美国、欧洲、亚洲等地的研发　深研发经理人密切合作，制定一套全　球性研发策略，再将策略规划所产生　的各项重点研发议题，下达给不同功　机构分别注重不同的应用领域，主要　是应用技术及新产品开发工作，而基　能与地点的研发机构。另外，松下的　中央实验室，每年都会举办好几次全　球性的研发规划会议，旨在让各据点　主要研究人员了解整个公司技术资　源与核心能力的现况，并进而探讨可　础性的研究集中在日本本土，例如位　于美国新泽西的松下应用研究实验室　主要集中在数字图像技术的开发应　国际两个市场，通过在海外设立研发　机构或以并购方式建立海外研发机　构的方式，以国内国外创新相结合推　用，加州的语音技术实验室进行语音　识别技术的应用开发，普林斯顿的松　下信息技术研究中心集中在数据处理　技术的应用开发研究，位于中国的研　究中，ｔｔ，￣ｔＪ集中在数字电视的开发、空　调、洗衣机等产品的开发工作，位于　以合作开发新产品的计划，讨论如何　运用全球研发资源，将这项新技术迅　动国际市场拓展的战略途径是下一　个阶段的发展方向，其战略要点一方　面接近世界先进创新环境，利用研发　速转化为产品。建构信息交流与沟通　机制，并运用全球研发网络的资源，　尽量压缩新产品原型开发时程，是松　下目前全球研发管理活动的重心。　的溢出效应，吸收先进的科技知识，　拓展和增强公司潜在的技术能力；另　一台北的研发中心则开发中文文本处理　系统。这些特点适应了当地知识资源　和市场资源条件而进行定位，同时，　松下电器的海外研发机构大多位于大　方面根据国际市场条件开展研发，　四，对我国跨国企业全球　研发管理的启示　通过多种形式开展技术学习和　资源利用型全球研发，全面提高企业　技术自主创新能力是我国企业当前　全球研发的重点。我国企业应该借鉴　为企业的国外生产经营提供支持。　第三，全球研发网络需要在企业　的全球经营策略指导下运作，给予海　外研发据点明确的功能定位，选择在　最适合的地点，委任最合适的人才管　学、科研机构比较密集的地区，便于　充分利用当地的技术人才和知识资　源。例如，松下电器国际研发中心所　长中谷吉彦曾说过：松下在中国的研　理研发机构，并能有效整合海外研发　机构，并最终形成一个相对统一和协　调的研发、生产、市场运营网络。　我国跨国企业的全球研发管理也　跨国公司全球研发管理的经验，结合　自身的特点和外部环境，走一条适合　自身的全球研发管理路径。　第一，我国企业的经营环境和企　业自身实力决定了现阶段进行全球　发机构的任务就是要站在客户的立场　上，设计、开发受客户喜欢的产品。另　外，这些研发机构的规模比较小，包　括人员和投资总量，同时，海外研发　机构是由母公司资助的，资金是从母　必须经过一个由低级向高级演化的过　程，这个演化过程是随着企业内部资　源和能力的积聚而发展的。在这个过　程中，企业全球研发的战略、组织、资　源配置以及管理重点都将发生相应的　研发管理重心是立足国内市场和以　国内研发为主。可以通过与国外企业　或研究机构进行研发项目合作，从国　外对中国的技术转移中学习；接近国　外的研发环境，吸收研发成果溢出；　公司流向海外分支机构。　第三，松下电器越来越注重对其　全球研发网络的整合。目前，随着松　下电器全球研发网络也逐渐形成，松　调整和转变，以提高我国跨国企业全　球化研发的效率，这也是我国企业最　终能够实现自主创新的重要因素。固　作者单位周明于渤哈尔滨工业大学　元利兴中国人民大学　编辑郭学军　下在日本中央实验室的管理人员，只　有少部份仍继续在核心技术研发上，　扮演重要的角色。反而，中央实验室　有愈来愈多资深管理人员的职责，是　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　７，２００８　利用国外良好的研发硬件基础设施　以及招募国外的优秀研发人员。通过　广泛开展国际技术合作和少量建立　国外技术监测型研发机构，实现了解　５３