台积DNA

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2024年1月18日发(作者：)

企业的DNA

汤明哲

在中古时期黑死病侵袭欧洲时,死亡率奇高,现代科学家在英国一个乡村中,发现某一家族的人士在全村被封闭与世隔绝的情形下,必须和黑死病的病人共存,但却奇迹式存活下来,利用现代的技术,科学家发现原来同一家族的人士都具有较特殊的DNA,因此虽受黑死病的侵袭,但仍躲过一劫。后续的研究发现，同样的DNA也有助于抵抗AIDS。

企业就象人类，也有DNA。企业经营环境中的逆境就象SARS或流行病，体质不好的企业，在物竞天择下会被自然淘汰。事实上，企业的淘汰比物种的竞争更激烈。新创的企业，五年的平均存活率是百分之二十，能够存活三十年的企业很少，所以企业经营绝不能靠运气。长久而言，景气的循环，技术的变迁,竞争者的进入,在考验着企业存活的本钱.企业的DNA就决定在物竟天择的环境下,企业能否长期存活.哪些是企业的DNA。

企业的DNA就是企业的文化和惯例（routines）,企业创业时一定是一群创业伙伴开始，这一批创业团队，自然形成一些牢固不破的价值观，例如节省、勤劳、朴实，在雇佣人员时，也以这些价值观评断员工良莠，久而久之，只有认同这些价值观的员工会留下。企业竞争环境物竟天择，公司必须发展出一套套做事的方法，例如新产品开发的程序、顾客服务作业程序、策略形成程序，这一套套的程序接受市场的考验，不适合的公司即遭淘汰，能应付考验的公司，将成功的经验加以精炼，又形成新的文化和惯例。因此管理学派有一派理论认为公司的成就大小其实取决于开始的创业团队的组合。

和生物一样，组织也有成长的压力和动机，当创业团队在市场上获得初步成功，公司开始扩张，和生物以DNA复制自己一样，公司扩张也将原来的一套文化和惯例加以复制，公司成长的愈快，复制的速度愈快，愈保留原来的文化和惯例。但当外界环境开始改变时，公司的文化和惯例也要改变，通常公司并不了解策略转折点的到来，仍坚持过去的DNA，无法突变，终至无法生存而被淘汰，这是成功为失败之母的道理。

公司文化和惯例能够突变的公司，物竟天择，适合新环境的才能生存。再行复制，成长，到下一波变革的到来。环境中一波波的变革浪潮，就象生物面临一波波疾病的挑战，因此公司能创业史百年而屹立不摇者几希，大型公司莫不着重于文化的深耕和变革，而不是汲汲营营于机会的追求。

根据笔者的观察，公司的成功不超过十年，十年之内一定会遭到环境的变革，例如竞争者的进入，而造成竞争力的衰退，只有优良的DNA才是长期成功的保证。

公司的成功绝不是偶然，能够鹤立鸡群的公司都有一套与众不同的做法，不是有绝佳的策略定位，就是有独步产业的领先管理方式。事实上，独特的策略定位不一定能给公司长治久安的保障，因为竞争者也会选择同样的策略定位。因此公司能够长久为产业鳌头，一定是管理优良，有独特的管理模式，才得以创造模仿障碍。这些独特的管理模式就是如《The Hp Way》、《The McKinsey Way》、《The McKinsey Mind》等书中所述的管理哲学和管理模式。台积电是台湾企业的龙头厂商，学管理的学者都想一窥台积电管理的奥秘，这本《台积DNA》将台积电人事的哲学做详尽的介绍，而且尽量以个案的方式陈述，

对于读者有莫大的帮助。

其实台积电的人事哲学就是台积电组织的DNA。综观全书，台积电的DNA始于人事的选择，然后透过社会化的过程，将员工的价值观念透过各项惯例和做法，塑造出理念一致的“台积人”，塑造出竞争者无法模仿的竞争优势。本书启示多多，读者宜好好体会。

（本文作者为台湾大学国际企业系教授）

影响二十、迎向二十

曾繁城

很高兴在公司庆祝二十周年的此时，看到本书的出版，为台积电的企业文化留下宝贵的文字记录，也让我回想起草创那几年，没钱没资源时，大家一起辛苦打拼、遍尝酸甜苦辣的日子。

一九八七年，在政府支持下，董事长张忠谋先生和我从工研院带领了一百一十七个同仁出来（以工程师为主），正式成立了台湾积体电路公司。我们的抱负是：台湾只要有一家真正好的大公司，像日本的NEC、荷兰的飞利普一样，什么都能做，每一样都很强。可以说，我们抱着为国家做事、为科技产业奉献的心情成立了台积电。

我们充满信心，相信晶圆代工模式一定可以走出一条路来。毕竟，这是从一九八二年以来，经过长期评估后的决定，而且工研院电子所的试办工厂为日本大厂代工生产一万片的四时晶圆，台积电没有道理不能成功。但是，我们自己虽然有信心，前几年可说困难重重，状况百出。

首先，寻找人才并不顺利。由于一开始员工不能认股（必须等到公司增资），一些工程师被其它几家提供员工认股的半导体公司挖角，我们留人留得很辛苦。同时，虽然我们希望网罗国际化的人才，却不容易做到，有些目标人选要求等同美国的薪资水平，不符我们坚持的本地薪资水平原则。

因此，那两、三年里，从设计、研发到工厂管理，我几乎什么都要管，每天晚上都在工厂搞到半夜一点钟。当时经验不够，技术与生产能力不稳定，我担心货到底出不出得来，以及品质能否符合客户需求，只好在工厂盯着，甚至动手一起做。

那时工厂也常出意外。第二年看起来快要损益两平了，于是我到国外参加科技研讨会，没想到半夜一通电话说工厂出了问题，必须停工两周，只好赶快回国解决。有一阵子，晶圆忽然变色，我和同仁拼命查，发现原来是氯气外漏惹的祸。各种麻烦接踵发生，但早期大家就很有参与感，很努力，一出问题，一定彻底搞清楚。

人才的问题，到了一九八九年有大幅进展，蔡力行、蔡能贤等人陆续从美国返台进入台积电服务，他们都是拥有国外博士学位和工作经验的生力军。就在同一年，台积电开始兴建第二座厂，我告诉他们要达成五个重点：产出要高、良率要高、客户服务要好、交货要准、交货要短。为了达成这五个目标，设备、制程与在线技术人员成立了品管圈，

工程部建立了机器预先维修的制度，制程站点的管制也逐渐成熟。大家同心协力，一点一滴慢慢的磨，一步步把生产做好做稳。而在技术方面，我们一开始就强调建立自主技术能力，这也是后来台积电得以保有领先优势的原因。

令人欣慰的是，当时大家很团结，生活很单纯。为了营造良好的团队精神，让回国服务的同仁与本土人才融合在一起，每一季我们都举办烤肉活动。后来觉得烤肉还不够，再举办慢跑比赛，鼓励同仁全家一起来。当时公司还没有上市，资源有限，但没钱也可以办很温馨的活动，凝聚同仁的情感。直到第七年，才正式举办台积运动会。

一九九四年，公司要上市前，我把主管找过来叮咛：「下周公司就要上市了，大家都会变得比较有钱，但我希望大家仍然要保持新速实简的精神，简单、朴素、迅速、确实，不要太奢华。」这也是我至今秉持的信念，任何一家企业如果只提供物质面，没有更深层的文化面支撑，绝对是不够的。特别在变动如此快速的世界，人心容易浮动，企业更需要帮助同仁建立中长期的目标与价值观，人心才会稳下来，不会在短期的目标与忙碌的节奏中迷失了方向。我希望年轻一代在设立中长期目标时，不要只想可以赚多少钱，而要把眼光放得高远一些，找出能在未来增长附加价值的目标，然后执着的去做。

晶圆代工已经二十年了，展望未来，技术面当然还有可以进步的空间，经济效益和应用面则已逐渐步入成熟期。未来更大的挑战是如何搭配技术能力的进展，发展出价值等级更高的应用。这当然无法速成，需要时间慢慢烘焙。因此，我希望年轻人要多一点人文的陶冶，多看书与多接触文化艺术活动，藉以沉淀提炼自己的心灵，有时候，看似对工作无用的东西，其实有大用！

本书写出很多台积人在工作中成长的故事，提出许多宝贵的经验与反省，相信能给年轻一代的工作者一些正面的思考。过去二十年，台积电以企业公民的角色，对社会、国家贡献心力；迎向未来二十年，期望更多优秀的年轻一代加入台积电的行列，一起发挥更大的影响力。 （本文作者为台积电副董事长）

目录

导读：企业的DNA→汤明哲

序：影响二十、迎向二十→曾繁城

第一部：从青涩到成熟――新人求生法则

你是潜力台积人吗？

多问是新人的特权

向buddy取经

在罗马，就用罗马人的方式

IQ好，AQ更重要

从review中成长

是你处理事情，别让事情处理你

做错了，没关系

与人脉一起成长

会解决问题才是工程师

第二部：老板通常是对的――谈沟通

老板通常都是对的？

你在和谁沟通？请说重点好吗？

你真的听懂了吗？

Email是最危险的沟通

先有共识才好做事

让我们一起做好这个project吧！

跳出工程师思考――向高一阶主管学习

三个象限的学习――工程师进阶关键

第三部：竞争与合作――团队精神

既竞争又合作

我和英雄并肩作战

累积你的合作credit

帮助明天的贵人

在冲突中磨练默契

先从一颗完美的螺丝钉做起

主动出击，创造位置

当升迁的不是我

第四部：ICIC――在核心价值中成长

与时光一成长的台积文化

你今天不integrity喔！

适当的commitment

纪律，会不会扼杀创新？

创新是分内的工作

用服务博感情――谈客房伙伴关系

当客房很demanding时

第五部：工作与生活双赢

选择权握在你手中

用成就感取代挫折感

转换，路无限宽广

其实，生活可以不必那么精确

当志工传递幸福的感觉

用心工作用力玩

过程比结果重要――玉山高峰会

采访后记：一段学习与探寻的旅程→余宜芳

第一部：从青涩到成熟/新人求生法则

一个人总是会受到考验，假如我用一个人，他将会不断受到考验，这个考验常常是价值的考验、也是能力的考验，两者都很重要。―――张忠谋

一、你是潜力的台积人吗？

1、戴着圆眼镜、气质还像个大学生的赖宥任，2006年台大电子研究所毕业后，［打败］二十几个台大同学，进入台积电服国防役，［很多同学都想进来啊！我是蛮幸运的。］

其实，他的一篇论文曾刊登在国际知名期刊，大幅度的七家科技公司全都邀请他加入，赖宥任却对台积电情有独钟，［台积电是半导体的龙头，如果要玩先进一定要来这里，到另一家IC设计公司可能连奈米都摸不到。］笑起来眼睛闪耀着热情的他说，台积电的稳定性与科技的前瞻技术是最吸引他的地方。

2、新鲜人的梦想职场

堪称台湾标杆企业的台积电，对许多步出校门的年轻人具有莫大的吸引力。根据104人力银行每年做的［社会新鲜人求职意向的调查］，台积电向来名列前茅，是新鲜人最想跨入的职场之一。另一方面，2007年满二十岁的台积电，也展现无比旺盛的成长活力，对优秀人才需求若渴，征才的脚步往北跨到北美加拿大，行为表现南则走到印度，国际化的脚步愈来愈快。

台各电的征才网页上，心大大的字体写着［诚挚邀请志同道合的伙伴］。［志同］是指对半导体有兴趣、有信心，认同台积电的愿景；［道合］则是认同台积电的经营理念，符合台积电的企业价值观：integrity(诚信正直)、commitment（承诺）、innovation(创新)、customer partnership（客房伙伴关系）。

但［志同道合］毕竟是一个大原则，分多人更好奇的是：具备哪些性格特质的人比较能够带入台积电的企业文化，能在这片土壤成长茁壮，不致轻易夭折？台积电的主管在面试新人时，会特别注意哪些地方？不同部门不同层级的台积人，对这个问题提出一些很胡意思的观察。

3、 一位进入台积电制造部服务三年的工程师说，台积人做事严谨精确，每件事情都被要求做到最好，工作目标订得很高。［性格马马虎虎的差不多先生，很难在这里生存。］其次，新进工程师要学习的专业技术太多了，［一定要有韧性与耐力，才能挺过前面一年半的辛苦阶段。］

［找新人时，会先从抗压性着手］，则是一些中层主管的共同看法。有人观察，愈年轻的一代，在成长过程中被父母、学校保护得愈好，面对挫折的抗压性相对比较低。然而，只要进入职场，就会有工作压力，就会碰到挫折，台积电当然也不例外，［台积电的企业文化实事求是，不尚虚华，任何事情做错了都会有很多人直接告诉你，新人的抗压性很重要］，一位部经理说。

从事研发工作的资深处长林本坚表示，与他面谈的新人通常已经层层筛选，具备基本的能力，所以他看人时，第一个重点是态度认不认真，这和台积电的价值观commitment有关系。第二个是看灵不灵活，这和价值观innovation有关，［灵活是指碰到事情时视角比较宽，不会钻牛角尖，通常运动不错或能够手脑并用的人比较灵活。］他提醒年轻人，台积电非常重视团队合作，自私自大的人很难有生存空间，新人一定要学会在团队里发挥贡献。

人力资源组织处长廖舜生表示，台积电董事长张忠谋从很早期就强调企业文化的重要性，integrity更是最核心的企业价值，因此，［我们要找的人都是比较simple(朴素单纯)、不太复杂的人。］他观察，大部分的台积人都有聪明、理性、simple及专注等共同特质。

除了价值观必须契合台积电的企业文化外，廖舜生表示，「IQ」、「AQ」与「EQ」是成为台积人最基本的考验：「IQ」代表学习能力，决定新人能否在台积电这个高度精准的团体慢慢适应，发挥所长。「AQ」则是抗压，年轻人从自由自在的校园步入讲求纪律与绩效的工作环境，能否迅速调整自己，面对各种压力的情境，抗压性是关键。「EQ」则是指处理冲突时的应对能力，也是很多年轻工程师比较欠缺的一环。

台积人的素质

在选择新人时，以下几个面是不少台积电主管特别注重的，有心人不防问问看自己是否具备这些素质：

 你喜欢挑战吗？你有企图心吗？

 在成长过程中是否遇过哪些特别艰困的处境？你有克服难题的毅力与耐力吗？

 你对新环境的适应力好吗？在面对变动很大的环境差异时，你如何保持自己的稳定表现？

 你是个正直、责任感很强吗？只要许下承诺，你赴汤蹈火实践诺言吗？

 你的学习能力强吗？对于陌生的议题，能否在短时间内掌握概貌，并且有能力灵活应用各种新学会的技能？

 你具备创意思考的能力吗？解决问题时，能够提出各种不同角度的思考与创新点子吗？

 面对复杂的问题与环境，你能够抽丝剥茧找出关键，不被汹涌而来的资讯淹没

吗？

 你有热情吗？并且能够以你的热情感染周遭环境吗？

这些素质，不只是台积电，也是许多企业的共同期待。如果你的答案是［以上皆是］，相信你已经装备好自己，正朝向广阔的职场奔驰。

台积DNA

台积电征才标准：除了价值观必须契合台积电的的企业文化外，［IQ］、［AQ］与［EQ］是成长台积人最基本的考验

多问是新人的特权

据说，身经百战终于进入台积电的新人，前几个月会经历［四怕］：一怕交接，晶圆厂四班二轮制，每次交班时新人常听不懂前辈交代的一堆中英文术语和问题。二怕接电话，电话那头劈里啪啦的问题让新人如鸭子听雷，有听没有懂。三怕吃饭，不知道什么时候可以吃饭，前辈们总是神不知鬼不觉就吃饱回来干活了。四怕下班时间，已经七点了，环顾周遭大家仍然［禅定］在电脑前，手上没有紧急任务的新人不敢先离开，东看西看左等右等，待人走光了才敢下班。

问问题成为［问题］

追根究底，这［四怕］的源头是：新人尽管内心问题一堆，嘴里却害怕多问一名句。人人都知道［答案长在嘴巴里］，偏偏临场就是挣扎着问不出口，连想要下班了，都难心启齿问一句：［请问现在有我可以帮忙处理的事情吗？还是我可以先走］？

问问题为什么会成为［问题］？原因可能很多：有人天生性格内向，面对不熟悉的环境与陌生的同事，无法自在的交谈。有人在求学过程中养成独立解决问题的习惯碰到困难宁可自己查资料找答案，不喜欢开口麻烦别人。有人则害怕自己的问题［太基本］或［太白目］，问了让前辈印象不好。但最常见的情况是，看别人忙得团团转，实在没勇气打扰对方。

新人特有的免死金牌

不论什么原因，除非真有把握靠自己［迅速］克服所有难题，主任工程师曾淑容建议，新人一定要放下面子与自尊，掌握前半年的黄金期多问多学，充实工作上必备的技能与概念，［前半年新人有免死金牌，大家会很胡耐心的教导］。好直率的说，认真学习的人半年后应该可以独当一面，那里再问一些［奇怪］的问题，别人可能会投以异样的眼光，质疑你为什么还在状况外，［会认为你不够认真或是能力有问题。］

勇敢提问，找对答案，等于跨出成功的第一步

资深工程师课长刘大威由于性格温和，擅长沟通，乐于主动协助新人克服各种压力。他观察，新人和资深同事之间常因为［问］问题发生［误会］。

例如，新人觉得前辈对他的提问爱理不理，气馁又难过，刘大威分析这有两种可能性，第一种是新人对半导体业太陌生，发问时天马行空，认对方不知从何答起，造成［前辈不想教我］的误解，因此，他建议新人多阅读单位现有的资料，熟悉基

本的专业术语与知识，一、两个月后提的问题就能切入核心了。［第二种可能是，新人提出的问题太难了，老人其实也不会，恼羞成怒！］他开玩笑的说。

发问的［撇步］

刘大威强调，新人一定要有发问的勇气，但也别忘了练习发问的技巧。例如，别人正专心思考、解决问题时，不喜欢有人打岔，新人就要学习察言观色，掌握恰当的提问时机。他常建议新人随身带个小笔记本，有问题当场找不到对象询问时，赶快记下来，等待适合的机会找人解惑，千万不要轻易把不懂的问题放过去了。

一位大学念工业工程的资深台积人表示，有心进入半导体业的新人，如果进了公司才急急忙忙的吸收半导体知识，难免惊慌失措，被汹涌而来的资料给哧慌了，想发问都不知从何着手。他自己则在抽出履历表的同时，就开始大量阅读相关习书籍与资讯，进公司后果然缩短适应期，他提醒：［这个方法应该适用于各行各业的新人吧！机会永远留给准备好的人。］

勇敢提问，找对答案，等于跨出成功的第一步：害羞沉默，让问题累积发酵，挫折感总有一天会压跨你的热情。

向buddy取经

常看好莱坞警匪片的人一写很熟悉这样的公式：一黑一白，一个是老练的警探，一个是初出道的菜鸟，两人被分在一组办案。碰到状况时，新人惊惶失措，见多识广的老警探三言两语就化解危机，但菜鸟初生之犊的干劲也常激发前辈的热情，两人互为后盾、相互照顾，彼此是师徒也是朋友，是兄弟也是伙伴……他们是buddy.

公司为你找buddy

2003年起台积电正式推行buddy制度。每一位进入台积电的新人，不论是基层工程师或处长级，公司都会指派一位资深同仁担任他的buddy,协助他们解决专业困难，指点各种工作与生活的资源。必要时buddy甚至扮演心理辅导的角色，抒解新人的压力与挫折感，认他们尽快适应公司文化。为了认buddy制度成功运转，台积电学习中心特别挑选了一批资深台积人，将他们训练成讲师，教导未来的buddy如何称职的协助新人，同时也为新进工程师开设如何与buddy沟通的课程。

刘大威是每一批buddy讲师，他对人似乎有一份天生的敏锐。一天，他发现一位刚上生产线不久的年轻工程师闷闷不乐，原来对方犯下MO（Miss Operation,人为错误）,晶圆报废，公司因此损失数十万元。刘大威和他长聊了一整晚，开导对方不要一直认思绪绕着错误打转，而要多思考后续的处理方案，以行动展现出解决问题的承担能力。他观察，一些新人出错后容易被各种负面情绪捆绑，包括懊恼、自责、担心影响考绩、害怕主管留下坏印象等等。过去也曾有工程师在损坏一整批（二十五片）晶圆后，压力的阴影一直累积，最后仍然递出辞呈。

刘大威诚恳的说，很多新人不知道，其实公司可以容忍新人犯错，但如果没人教导他们如何将负面压力转化成进步的动能，新人可能觉得自己什么都做不好，最

后推动了自信心。因此，他特别鼓励有幸担任buddy的资深台积人要有［回到过去］的同理心。多多分享自己菜鸟时代的经验，毕竟没有人是完美的，人人都经历过从错误中成长的阶段，他就常糗自己，入行没几个月就迅速成为［百万工程师］，还有人当上［千万工程师］呢！可别误会是股票分红，［而是大家都咂过很多片晶圆啦！］

向前辈挖宝

不少资深台积人觉得，随着公司训练制度日趋健全，新人愈来愈幸福了。过去他们入行时也有［师父］盯着，但师父一般只关心：［这个技术你学会了没有？］不像buddy多了一份情感面的关照。还有人形容，以前当新人像是被丢进台积电的大海中，任由浮沉，能生存下来的就是好工程师现在的新人虽然还是要在大海里奋斗求生，旁边却有人看着，危急时会丢下一条救生绳。

一位新进工程师说，自己热爱户外运动，发现buddy也是运动一族，感觉特别亲切，他原以为是巧合，后来才知道是主管的贴心安排。不过，制度毕竟是死的规章，考虑再周全仍无法预防各种变数，有些buddy和新人之间，可能为了种种因素就是［不麻吉］。不妨转念一想吧，公司何其大，前辈何其多，谁说只有指派的buddy才能是好伙伴？

不管身处哪个职场，聪明的新人可别浪费向众多前辈挖宝的机会。

在罗马，就用罗马人的方式

一周末，2006年初到台积电工作的林志鸿与朋友相聚，大伙儿路上走着走着，他突然发现，其它四、五个朋友怎么都不见了，回头一看，原来别人落后他好长一段路。老朋友笑他：［你会不会太夸张了，走路比以前快两、三倍！］那一刻，林志鸿知道自己已经赶上标准台积人的步伐了。

提升执行力的方式

英文俗谚说：［在罗马，就用罗马人的方式。］（Do in Rome as romans do）入境问俗，不论到哪里，最好尊重当地人民的心理特质、文化背景与沟通习惯。这名话对于进入任何企业服务的新人，一样适用。进了台积电，就要想办法融入台积电严谨的工作逻辑。为什么台积电以执行力见长？简单的说，台积电有几个明确的做法：

 结果导向：事情的结果不如预期时，不要将手指朝别人，最好勇于承担。

 事先充分规划：一件专案值不值得进行，必须充分考虑技术能力、商业价值、风险评估、人力资源等等，聚集相关参与者一起讨论，谋定而后动。

 数字管理严谨：什么时候要把事情做完？要分成哪几个阶段？每一阶段应该做到什么程度？一切都有明确的数字指标，分阶段追踪检讨。

 采取明确的行动：一旦决定，就有明确的AR（action request，行动要求），什么时候要完成什么事情、该达到何种品质标准，一切定义得清清

楚楚。

 定期检讨报告：不同角色与层级的同仁，会参与定期的会议检讨（review

andcheck）专案进度，对事不对人，发挥把关的功能。

台积人的工作文化

有人分析，其实台积电的管理原则和其它科技公司大同小异，关键在于每一步都迅速确实，不打折扣更不打马虎眼。因此，工程师也必须习惯几个台积人的工作文化：首先，因为太忙了，台积人说话直来直往，沟通精确没废话。现任资深工程师的林志鸿，刚开始常觉得同事好像不太友善，往往他说了一堆话后，对方的反应是：“我现在要知道的是……。”或者：“这些能不能以后再讨论，我们先讲重点”。依此类推，如果主管问机台何时可以交回？工程师回答：“因为……原因，我们还不确定。”主管一定不满意，他要知道的是“完成的时间”，而非做不到的“理由”。但如果说：“今天可以交回。”可能继续被追问：“今天很长，到底是几点？”

其次，要习惯与数字共舞。工程师手上的专案几乎都有KPI（Key Performance Index,关键绩效指标），做为开会时review and check的依据。从改善良率、生产力、降低成本到在职训练课程，都有量化的数字KPI做为追踪考核的依据。有些台积人“中毒”过深，连打网球、高尔夫球都设定KPI激励自己。

最后，在结果导向的大前提下，还是把抱怨的力气节省下来，赶快行动吧！许多过来人说，如果因为各种因素导致无法准时完成任务，第一次主管可能还会听解释，第二次说什么也没有用，答应要做的一定要做到，没路也要杀出一条血路，否则别人会认为你诚信不够，不再相信你的承诺，以后事情就更难做了！

一位资深工程师曾在交大研究所就读在职课程，她观察，有时教授指定的作业很麻烦，其它背景的同学比较容易抱怨和拖延，但同为台积人的同学通常不浪费时间，迅速进入规划与执行阶段。“我们已经很习惯了，再怎么抱怨，明天还是要把东西交出来，不妨适度的调整自己，别把工作习惯全盘带入生活，否则家庭成员可能会抗议。处长林雅玲有三个孩子，有时听他们叨叨絮絮报告学校琐事，忍不住会说：“请你说重点好吗？”孩子偶尔会提醒妈妈：“不要把公司的方法带到家里来！”一位中阶主管甚至为读小学的儿子设定做功课的KPI，每个年级都要达到不同的绩效指标。

不管在哪间公司担任哪个角色，做什么，要像什么，演什么，都要到位。

IQ好，AQ更重要

十五岁国中毕业后，体型圆润、笑容爽朗的陈建中就到加拿大念书，2000年取得多化多大学材料科学硕士后，进入台积电担任制程整合工程师。当时，有位大学同学一起被台积电录取，[不到一个月他就落跑回美国，从此一去不回头，]他笑着回意。

新人的震撼教育

满怀热情，满腔热血，想大展身手的新人，一定要有足够的心里准备，可能在进入台积电的第一天、第一周，[震撼教育]就开始了。毕竟，快步调又高压力的职场，与单纯的校园是两个完全不同的世界。能否度过大大小小的挑战，考验者每个人的AQ，也

就是面对挫折的态度与能力。

第一个大挫折可能是，过去一路表现优秀的人，突然发现自己变成[什么都不懂]的幼稚园生，紧张的心情把人压得喘不过气来。如今转调至记意体产品工程部的陈建中记得，第一次在会议上听前辈做报告时，一句话也听不懂，电脑跑出来的数据资料更有如天书，[坦白说，我们在研究所偏重学术，半导体珠相关知识等于零，机台更是碰都没碰过，进后后真的很紧张，很担心自己专业背景不足，没有能力做好。]他也曾经考虑打退堂鼓，但在家人的鼓励和不服输的志气下撑了过来。

陈建中后为发现，焦虑、惶恐、不确定的挫折感，几乎是每个新人必经的心路历程。因为半导体业太复杂了，网络的人才来自各个领域，物理、化学、电子电器、材料科学、工业工程、资讯工程……，很少有人一进来就是半导体专家，所以公司会安排完整的学习课程，帮助新人进入状况。

也是从基层工程师做起的副处长陶宏远说：[主管都有心理准备，新人大约前一年半都还在适应学习，真正对公司有贡献要两、三年以后了。]

不必害怕前辈呛声

前三个月密集学习后，通常主管会慢慢放手，让工程师开始独立处理业务，这个阶段比较大的挫折可能来自与资深同仁的互动。以陈建中为例，身为制程整合工程师时，必须找出晶圆的缺陷，分析问题出在哪个制程，然后再与负责的工程师沟通，要求针对机台的问题做出改善。当然，被锁定的对象一定不会太高兴，某次有人直接对陈建中说：“你是哪一梯次的？来多久了？要不要回去再查一下，这好像不是我们家的问题。”对方没说出口的，是对新进工程师专业能力的不信任。

陈建中现在已经是[老鸟级]的主任工程师，他表示，只要有足够的证据做后盾，新人不必害怕前辈呛声，但沟通的态度很重要。毕竟，手上的问题要结案，需要大家合作，所以即使对方不配合，新人也不能很强硬的坚持。人际关系如果搞坏了，未来更难合作。因此，他通常会以谦卑的态度表示：“数据看起来不像是你们的问题，能否麻烦检查一下，真有问题先停机，”还是推不动的话，只好报告老板，大家聚在一起分析数据，最后提报到生产会议上解决。

从review中[挖宝]

大大小小挫折中，最考验工程师AQ修养的大概是各种会议的review了。台积电有一套完整的review与check机制，各种问题或专案会透过定期会议检讨进度、解决困难，不会拖到最后一刻，等小问题变成发浓的大伤口才谋求捕救。许多中阶主管一致表示：“review可能让新人觉得完全不留情面，甚至没人性，但大家纯粹对事不对人。当你做不好时，必须把原因整个摊开来让大家帮忙。如果错误在你，会被盯得很惨，如果是别人造成的，可以趁这个机会理清你需要什么协助。”

AQ愈强的人，愈能承担被review的压力，克服负面情绪，从review中[挖宝]。毕竟，从正面角度来看，review其实是非曲直种前辈经验的传承，别人在提问问题的同时，也在表达他的看法，不同层级、不同立场的同仁往往从不同角度提出解决问题的

方向。此外，如何有技巧面对别人直来直往的提问，也是磨练个人修养与反应能力的好机会。如果新人在被review的当下，满心只想着[我真可怜，被骂的这么惨]，反而错失了多层面的学习机会。

能够经过层层考核进入台积电的交换机人，代表具备基本的工作能力，但未不能否在工作岗位上发光发亮，正确的态度比能力更关键。

从review中成长

早上八点半，由各厂厂长新自主持的生产会议开始了。密密麻麻都是数字的工作报告投射在白板上后，一连串review的问题像射飞镖一样咻的飞出来......

“为什么昨天没有达成预定的产能目标?”

“为什么会有三台机台当机?”

“为什么出现一次不可原谅的MO?”

每个问题立刻都要有答案,回答之后再继续被追问[问题被后的问题]……

“确定是这个原因吗?”

“为什么不是其它的可能性?”

“其它厂发生过同样的问题,人们如何解决?”

“未来可以采取什么方法避免同样的错误?”

很多人同意,台积电的制造部最能具体展现台积电执行力的精华,却也让很多人在战战兢兢、紧张焦虑的心情下拉开一天的序幕。

生产会议，精英练功场

大多数台积工程师来自蓍名的国内、外大学，求学过程一路走绿灯，可以想象都是好面子、自尊心很强的年轻人，被review时如果表现不佳，可能主管还没指责，已经快要崩溃了。

其中，制造部带线课长大概是列席生产会议时神经绷最紧的一群人，他们直接负责让晶圆片顺利跑过各个机台，每正确必须达成预定的数字目标。每个人最少要管几十个技术员，以及三、四十台甚至上百台机台，任何人、机出状况，他都要想办法跟时间赛跑，寻找资源、解决问题，要不然第二天就会很惨。

主任工程师陈国清，2000年进入台积电服务时，先在制造部当了三年带线课长，至今他最难忘的回意就是，第一次列席生产会议被review时，大概太过震撼了，当场在重位主管面前说：“今天我重新认识review这个单字，以前念书时，review代表复习，但在台积电，review有更深刻的意义。”

当然，主管review的目的，并不是要[修理]下面的人,而是透过追根究底的过程,刺激工程师多动脑筋。陈国清形容自己有段时间听到review就起鸡皮疙瘩，但功力也在不知不觉中大增。他说：“如果一个人本来的效能是一百分，熬过这层磨练后，就能提升到一百二十分。”菜鸟阶段时他最怕被主管抽问机台，因为实在记不住几十台机台的操作数据；眼看资深前辈对答案如流，只有佩服的份。认真学习一阵子后，他发现自己的脑袋也能记住三、四十台的数字了，[处理状况时心里有数，这个明天可能会被

review，当场就记住了。]

那时，炉管是他的罩门，每次被问到都瞠目结舌。不像其它机台一次跑一批货，炉管一次可以跑六批，但要花四小时，一个班次八小时内可能会跑两次。问题是，货不会约好了从其它机台一起来报到，该不该等到满六批一起跑呢？还是先跑眼前的三批？带线课长每每天人交战。

到了生产会议上，陈国清报告：“我昨天跑了两次，一次三批、一闪四批。”主管问：“为什么不满批再跑？不要浪费资源。”他呆立着说不出话来。后来陈国清满六批再跑货，隔天又被质问：“为什么等了三小时满批才跑货，耽误了进度？”他又没有答案。

把review当成前辈的加持

听起来像是故意找碴，但是，[他们就是要把问题丢出来，逼大家去想每个决定背后的原因，找出最好的做法。]陈国清的创新潜力果然被激发出来，他想到一个办法：将麾下[监管]的五根炉管画成长条图，一上班就将每一根炉管跑的每批货，以一个长条在图表上显示，并附注说明原因。例如，这根炉管只跑了两批货，是因为上面交代必须要赶这批很重要的货，浪费资源也没办法。

当陈国清第一次秀出他的精心杰作[炉管效率图]时，主管眼睛一亮，因为每根炉管如何跑货、跑几批货都清清楚楚，当场交代大家以后如法炮制。这个成绩被开国清视为带线课长生涯的小突破，他说自己不愿意被review打败，每次被问倒后一定想办法克服。

由于想学习不同领域，陈国清后来申请转职，但他始终庆幸自己职场生涯的开端是在制造部热接受震撼教洗礼，他表示：“像是大家不服输的精神、去无存菁、不断追求进步与效率……，制造部展现出台积文化的精髓，让我学到很多，一辈子受用无穷。”

把review当成资深同仁对你的灌顶与加持吧！从青涩迈向成熟，每个台积人都要走过这一关。

是你处理事情，别让事情处理你

二厂主任工程师许胜章清楚记得新人报到的第一天，老板一见面就说：“来制造部工作，不管你在哪个职位，第一个要学习的是同时间处理五、六件以上的工作。学生时代可以一件事情做完再做下一件，但在台积电可能手上同时要处理五件事，而且都很重要，必须学会安排事情的轻重缓急及完成的时间。”

排山倒海的学习

老板的话并没有哧倒许胜章。个性朴实的人是彰化长大的农家孩子，父亲早逝，由母亲辛苦拉拔长大。台大机械研究所毕业后，他好不容易进入台积电，[我告诉自己一定要好好努力，在这里闯出一片天，想尽办法压缩学习期。]他卖了一部的小摩托车，整整三个月每天只有来回公司和宿舍之间，一次也没到过新竹市区。

许胜章埋头苦干绝非特例，几乎每个有心学习的新人都有类似经验。

新人要学的东西实在太多了！各种资讯如排山倒海而来，绝大多数新人对半导体业

所知有限，光要记住、了解几百个专有名词和上百道制程，就是一大挑战。以带线课长为例，一个年轻小伙子要进晶圆厂管理三、四十名技术员，每个都比他资深、对机台比他熟悉。除了人员管理外，新人对制程、设备和生产线也都要有初步认识，还要学会一些程序语言。例如，为了出货顺利，带线课长必须熟悉每个几台的产能与限制，以及与设备工程师沟通机台维修的先后顺序。出货的排程为了因应客户需求，也可能瞬息万变。几乎每个工程师都会随身配备一台PHS手机，他们昵称为[小黑]，一个工程师苦笑说：“小黑每天最多响到五十次！”

一定要懂得设定优先顺序

前三个月通常手忙脚乱，一年半以后才逐步得心应手。为了避免老被林林总总的杂事追着跑，忽略了真正重要的目标和学习，新人必须尽快学会时间管理，设定事情的优先顺序，[老鸟处理事情，菜鸟让事情处理你，]有人一语道破。

专案经理、台积科技委员李文钦，向来擅长利用时间。他强调，工程师一定要懂得设定优先顺序，才挤得出学习的时间。所以，当老板交代事情时，第一次的沟通很重要，他习惯当下就问清楚老板想要做的事情的优先顺序。他观察，有时老板很忙，简单两、三句话交代完毕，新人虽然听不懂，当下的反应却是：“哦！哦！”拼命点头，做完后得到老板一句：“这不是我要的东西啊！”或者老板原意只是要你花三十分钟了解某件工作的可行性，你却花了三天研究。这类误解不但浪费时间，孙悟空 人产生挫折感。

李文钦说，不要怕老板不耐烦，有不清楚的地方，不妨用很谦虚的态度再请教老板，例如：“我再重复一下你刚刚要我做的事情，第一件事是……，星期X要回报，然后根据这件事的结果，我应该做的第二件事是……。”如果老板交代的事情当下已经可以提出做法，不妨回答：“这件事情我会情XX找资料出来，星期X交给你。如果你觉得这样不够，还可以怎么做呢？”李文钦强调，鼓起勇气多花几分钟确认，可以节省不少摸索或做白工的时间，对双方都好。

设定优先顺序后，发现一天有十件紧急待办事项，怎么办？就算一天二十四小时也不够用，何况台积电不够用，何况台积电不会容许工程师一个人慢慢完成一件事后再做另一件。六厂资深工程课长叶有仓建议，当所有事情都有限时完成的压力时，工程师一定要学会用运团队力量解决问题。例如，他的笔记本上可能列出十件待办事项清单，但每一件事都会由不同的人分工合作，[一件事可能只花一小时，一个人一天可以处理很多事，下班时算一算，今天居然帮了十个人的忙，完成十件重要的工作，不是很有成就感吗？]

从今天开始，下定决心，是你处理事情，不再让事情处理你。

做错了，没关系

台湾一年大大小小有感无感的地震超过上千次，但对主任工程师许胜章来说，最刻骨铭心的是2000年的一次四级小地震。

当时他还是进台积电五个月的菜鸟，独立带线不久。一天，工厂发生因地震引发的异常事件（abnormal）,他的直觉反应是行进生产线处理人同的配置。手机响了，传来

老板的声音:“你现在人在哪里?”

“在厂里,”他回答.

“资料抓了没?”老板追问.

他老实回答:“我不会抓。”接下来就是他进公司以来最难过的时刻了。

[不过就是工作啊！]

原来，晶圆厂最怕发生异常事件，一旦出现了，带线课长的第一个动作，应该是坐到电脑前去抓当时生产线上所有run货的资料，然后交给工程部，针对出货情况做即时应变。时间分秒必争，没有在第一时间把资料抓下来，一小时后资料就跑掉了。“我当时不知道这个动作要最优先处理，就算知道也滑能力应付，”许胜章回意。

进入台积电以来，他一直抱着战战兢兢的态度学习，老板也提醒过带线课长必须具备抓程序的第二专长，他知道、也计划要学习相关程序，但要学的新东西实在太多了，许胜章还没有进展到这一块领域，就碰上了异常状况。

老板要他赶快离开生产线到办公室碰面，没有责骂，而是问他：“你需要什么帮助吗？”当时许胜章的眼泪已经在眼眶打转，他自责“害”了老板，因为他的疏忽，老板免不了被更上层的老板review。拍拍他的肩膀，老板安慰垂头丧气、眼眶泛红的许胜章：“不必这样，不过就是工作啊!”

之后半年内的每个周末，许胜章放弃休假到公司学习相关程序语言，直到熟悉为止。他更不忘以自身的惨痛经验，告诫部门新进工程师，碰到异常状况该如何应变，“每个工程师都是进公司后才学习程序语言，也许不必学到很深入，但基本的工具要会使用，而且前辈留下来的程序，要先学会run才能处理紧急状况。”

有些错误出自于新人的经验与能力不足，有些错误属于粗心或是一不留神造成的人为疏失，“只要不是故意，台积电绝对有容许新人犯错的空间，但是，同样的错误绝对不要再犯第二次。”许多过来人一致表示。

就算跌倒，也要抓起一把沙

交大土木系毕业的生产线计日程功谢丰隆，是个活泼爱搞笑的带线课长，他说自己工作上最大的挫折就是一次MO。他带领的班原来在各项指标评比中名列前茅，一天，一个技术员不小心一失手，整批(二十五片)晶圆片滑落在地板上，当啷一声，“公司至少损失了一百万!”谢丰隆说。在纪律严明的台积电，这是很大的MO，而且承担责任的不只是个人，团队的积效表现与绩效奖金都会受连坐影响，“闯祸的人其实比我们还难过，所以我没有太过苛责她，赶快鼓励团队所有技术员收拾情绪，以同舟共济的决心把成绩追回来。”

更重要的是，不论错误是大是小，台积电不会轻轻放过，一定反握机会建立一套预防系统，可能是严谨的SPO(标准作业程序)或是相关教材，让其它工程师可以事先学习，碰到问题时知道如何找到参考依据，避免重蹈覆辙。

有人曾以“就算跌倒了，也要在地上抓起一把沙“比喻愈挫愈勇的精神；做错了，真的没关系，但别忘了要在错误的沙砾里淘沙取金。

与人脉一起成长

一位资设备工程师同时在两个厂区装新机台，其中一厂非常顺利，他与三厂务系统合作无间，讲一声对方就很配合，效率棒极了，另一厂情况完全不同，厂务系统的态度强硬，每一关都卡得很紧，很多他们处理起来更简单的事情坚持要设备工程师动手，为什么一模一样的工作，难易程度天差地远？难道有人特别爱找麻烦吗？

其实，原因在于“人脉”与“互信”。这位设备工程师与其中一厂的同事合作多年，并肩装设过许多机台，深深了解彼此的能力与责任感，熟人之间一“沟”就“通”，完全不介意顺手多做点事，后者则非故意刁难，只是双方第一次合作，尚未建立互信与默契，凡事按照规则，每一步都是在预防自己不出错的前提下配合，效率自然变慢了。

经营人脉有“撇步”

不管在台积电哪个部门，跨单位合作的案子实在太多了，而且彼此立场可能不同，若凡事一析一眼，动辙搬出各自的老板出面协商，效率必然大打折扣，主管也会质疑你的沟通能力。因此，从事研发工作的处长陶宏远鼓励新进工程师一定要主动建立友谊，“这对彼此未来的合作很有帮助，但你必须主动跨出第一步，愿意帮助别人。”透过工作建立友谊外，他建议新人不妨多参与各种社团与公司活动，藉由“非工作的经验”与其它部门同仁培养交情。

个性开朗的郑武慎是资深工程师，2005年从美国拿到硕士后到台积电服务，热爱户外运动的他很快就招兵买马，创办了铁马社，吸引一票同好假日骑着单车四处奔驰。他每次碰到工作问题时，习惯主动去找相关技术的同事聊聊天，收集资讯，即使不认识的人也无妨，他认为这是互相feedback(回馈)，以后对方有问题时也会来找你，互相拉拔成长。郑武慎表示，老板有时丢出一份任务给你，预期你会花比较长的时间完成，甚至不太期望你找得出答案，“但你可能因为认识的人多，很快就解决问题了”。有些新人比较害羞，不懂得运用人脉解决困难，他干脆直接带着新人一起去找相关技术的人帮忙，用具体行动分享他的(撇步)。

“经营人脉”不代表“钻营人脉”

如果坚持当个独侠，就要有日子很难熬的心理准备，因为不懂整合资源解决问题的人，在台积电很难存活。一位资深台积人曾在制程整合部当新人，当年最怕的就是，晶圆出错的环节落在自己不懂的领域，又必须在一、两天内解决，压力真的很大!幸好台积电各个单位都建立丰富的资讯库，碰到不懂的问题只要call help，想办法反相关的人拉进来，通常都能解决，“因此人脉真的很重要!如果以前的同学、同事也在其它部门工作，平常就要保持联络、建立关系，相互协助，需要call help时才不会手忙脚乱。“人脉”两个字是中性的，“经营人脉”并不代表“钻营人脉”。如果你平常就敞开心胸，乐于助人，不计较利害得失，call help时大家也会热情相挺，你的人脉就会帮助你的一臂之力了。新人总会成长，当大家随着岁月厉练日渐茁壮，担当的角色越会越吃重时，彼此更是不可或缺的人脉。

会解决问题才是工程师

什么是工程师？按照维基百科的定义，工程师( engineer)指工程领域的专业人才，运用科学知识来驾驭技术，解决实际问题。但什么是(台积电工程师)？“别家公司花三个礼拜才能解决的问题，我们只能花三天；别家公司放弃的任务，我们上天下海，不眠不休，也要使命必达”有人半开玩笑半骄傲的形容。

以下一群年轻工程师抢救品质大作战的过程，便具体呈现了台积人的拼劲与战斗力。

抢救品质大作战

故事，要从2003年日本第一台百万画素照相手机上市说起。这个众所瞩目的新产品一出场就造成团轰动，客户积极抢占市场点有率。台积电八厂为了这个新产品特别引进全新，制程，似乎再一次击出让客户满意的全垒打。

但是，出乎所有人意料的情况发生了，少量投片时十分顺利，一到量产居然发生晶圆变形的严重缺陷，身为团队leader的资深工程课长张育斌指出，“谁也没想到少量投片顺利，一次run六批就会有问题，有时技术问题就是没有脉络可循！”制程良率从百分之六、七十陡降到三、四十。最惨的是，他们面临强大的时间压力，因为产品已经上市，出货时程不容延迟，加上当时产品具有高度的竟争力，客户要求的品质标准特别高。“压力真的很大，如果我们无法及时解决问题，会让客户失去市场。”八厂经理王琳松点出关键。

碰到这个前所未见、没有资料、也没有经验的难题，一群平均年龄才三十岁的年轻人，展开长达六个月的抢救品质大作战。包括黄光、蚀刻、炉管和整合等四个部门的工程师通力合作，努力找出害晶圆变形的“元凶”。

主任工程师叶俊林坦率的说，拼命追问题的那三个礼拜，对他来说是一段很难忘的经验，因为太过投入思考问题，体重减轻不少，变成“仙风道骨”的模样。

使命必达

抓到凶手后，要找出“解决凶手”的根本方法，更是一段痛苦又紧张的过程，“因为这是全新制程，以前的knowledge找不到可以完全解决的方法，终于在大家运用各种工具、分析软体的实验方法下，才顺利解决制程的问题。”

团队当时另一个挑战是，即使无法立刻从根本上解决问题，还是得在短时间内找出暂时稳定的方法，出货给客户。资深工程师王祯记得，那时曾经连续一个月三十天没休过假，就为了一片片处理晶圆，好让制程顺利往下走。王祯以“紧急状态”形容当时的景况，他们每天在fab（晶圆厂）冲进冲出，每周两次和厂长、部经理开检讨会，经过两、三个月，总算找到让晶圆不再变形的关键，顺利量产。量产的压力解除后，各制程通力合作，又在三个月内达到提升良率十五%的目标。

回顾那段日子，他们共同的感受是学到很多快速处理问题的手法，以前没碰过技术难度这么高的案子，常觉得问题怎么层出不穷，解决一个又出现一个，但坚持下去，又是柳暗花明又一村，因此累积很多宝贵的经验。而他们绝地反攻、化挫折为成功的契机，最终替公司赢得客户的信任，团队还获得许多品质改善的奖项。

一位团队成员说，过程中他们不太思考成功或失败的问题，只是埋头苦干，反正台积人一定要“使命必达，一个命令下来就要贯撤执行，这就是我们的执行力”。

第二部：老板通常是对的/谈沟通

完整的沟通能力必须兼具说、写、听、读。听，不只是靠耳朵，还要靠心，只胡虚心，才能充分吸收他人传达的讯息。――张忠谋

老板通常都是对的？

老板通常都是对的？

一个台积人故意夸张的说：“什么老板通常都是对的？老板绝对是对的！说算他错了，也有比较宽的肩膀可以撑！”

也有人说：“从来没想过这个问题！整天忙来忙去，嗯！老板交代的事我们确实很少argue。他的判断力一定比我们好，才能当老板！”

另一个人摇摇头：“老板也是人，当然也会犯错，不过，我们的角色是帮忙收集资讯、提供意见，决定权还是在老板身上。只要目标设定出来，不管讨论过程大家意见再不同，最后都会全力以赴。”

普遍来说，台积工程师对老板存在着一种“信任”：信任老板由于站的位置不同，看事情的角度与得到的资讯比较宽广，下的判断通常比较精确。这种部属与主管之间的“信任”，其实是台积人执行力的重要基楚，更和公司强调纪律的企业文化有关。例如，在分秒必争，瞬息万变的生产线上，机台出了问题，老板要设备工程师五小时内找出暂时的解决办法，先出货再说；工程师却坚持追出问题根源，多花了四小时才解决问题，造成延迟出货。这样的“坚持”并不会被鼓励，甚至会被review，因为分不清楚事情的轻重缓急，客户需求应该放在第一位。

“信任”文化的可能风险

只不过，对老板充分“信任”固然可以贯彻企业的执行力，却也有其风险。执行力愈强，“对”的事情固然做得很好；如果老板判断错误，“错” 的事情也会错得很撤底。因此，制造企划处长江锦辉表示，台积电总执行长蔡力行常提醒主管，在做“对”的事情时，先想清楚再下指令。

这种“信任”文化的另一层可能风险是：工程师“不习惯”或者“不太敢”和主管直接沟通，造成上下间的误解甚至资源的浪费。

一位自硅谷IC设计公司被延揽来台的外籍主管，来台初期做一日和尚撞一天钟深刻感受到由于沟通文化的差异，造成他和部属之间误解频频。在美国工作时，他常走到部属桌前，大家聊聊天交换意见，同时脑力激荡。来到台积电后他如法炮制，却发现事情不太对劲。例如，他可能只是随口提出一个想法，预期对方花个几小时研究可行性，部属却在几天后把执行结果放在他桌上。之后，这位主管一方面调整自己的沟通风格，

必须更精准小心以适应台积文化，一方面鼓励同事平时就要多与他沟通，执行任务前更要彼些确认[对准]，以免浪费时间与精。

主动向上沟通

曾在英特网任职的李文钦，非常鼓励年轻工程师主动和老板多沟通。他强调：“有沟通就好，多沟通多好。”他以身作则，往往在老板开口前，就主动向主管报告进度、告诉对方他担心什么问题、需要老板出面争取即些资源等……，也会询问老板：“你觉得我哪里做得还不够好？应该如何改进？”

除了主动向上沟通，李文钦要求团队成员每周至少和他单独谈一次，问他们进度如何？碰到瓶颈了吗？什么都可以谈。与其它团队合作时，他也习惯主动表达善意，询问对方：“我们的support是否哪里做得不够好，如何跟进改善？”他认为，大家有话讲清楚，比较不会胡思乱想。

当然，很多年轻工程师属于[前线作战]、天天赶出货的单位，在很大的时间压力下，老板与部属很难有充裕时间坐下来好好谈清楚。但是，别忘了，沟通不良要付出的代价，有时高昂到超乎你的想象。勇敢跨出主动沟通的第一步吧！

你在和谁沟通？请说重点好吗？

生产会议上，制造课长A上台简报，他必须在五分钟内说清楚昨天生产线上发生的状况，却一开口就让人冒冷汗：“昨天炉管坏了两根，接着设备工程师来维修，还是不行，再打电话叫另一个厂商来修……。”只见听了半天还没听到重点的厂长脸色愈来愈青。

换了制造课和B上台：“我们昨天上台run了一百批货，九十八批很顺利，比平常好，原因是……今天我们的目标是……，需要工程部帮忙做……。”同样五分钟上，他检讨完昨天的情况，说明了今天的重点，简洁扼要，老板一听就掌握全局。

一位曾在制造部服务三年的主任工程师观察：“上台做简报常是新人很痛苦的考验，老是做不好的话，以后上台表现的机会愈来俞少。”

新人常犯的沟通错误

任何初人职场的新人，都要面对各式各样的沟通情境——和主管沟通、和同事沟通、和客户沟通、和厂商沟通，或是上台做简报同时对很多对象沟通。而新人最常犯的错误有两个：

一、见树不见林：缺乏清楚的架构，一下子直接跳入细节，结果听者迷失在层层细节中，抓不到重点。

二、一套剧本走天涯：不同的沟通对象各有不同需求，新人常不了解对方想听什么，也无法以对方能够理解的语言说清楚讲明白。结果，所谓的[沟通]只是说完自己想说的话，就算结束。

第一个[见树不见林]是表达方式的错误，有效的沟通必须逻辑清楚，由大事到小事层次分明。第二个[一套剧本走天涯]是表达内容的错误，无法满足不同沟通对象的需求,

例如,主管想要知道解决问题的方法,你却长篇大论技术面的困难，比较麻烦的是，没经验的新人常常两个错误一起犯，传达的讯息不是对方需要的，传达的方式则把对搞得更糊涂。

沟通有效，才有执行力

处长洪锦辉提醒年轻工程师，不要落入[想秀出专业很强]的心理陷阱，为了证明自己懂的东西很多，提供对方一大堆细节。他建设，新要要自我训练以思考逻辑改善沟通的技巧，重点是想清楚你的[客户]是谁，是老板、同事还是线上技术员？针对需要你协助的人，沟通之前重新整理一遍想说的话。

台积电总执行长蔡力行也强调[有效沟通]的重要性。他在一场演讲中指出，不只主管对部属的沟通重要，部属对主管的沟通一样重要，若从个人生涯的角度来说，甚至更重要。

他建议，沟通之前先想清楚你要传达什么讯息？你的听者对你要讲的事情了解程度如何？需要偏重技术层面吗？因应不同听者的需求，准备的东西就要不一样。他举例，他接待美国华盛顿州州长时所做的简报，各向客户做的简报就大不相同。传达讯息的人必须具备[同理心]，了解听者想听什么？能不能让他们很清楚的听懂？并且说服对方相信你所专达的内容。“每次都能这样沟通，执行力才会有效！”蔡力行说。

你真的听懂了吗？

清大化工所毕业的李守维，是加入台积电二厂不久的生力军，他发现，要成功说服其它制程的同事，[知已知彼]很重要。除了自己的表达重点要清楚、有说服力，还要思考对方可能用什么角度反驳，最好针对不同个性的工程师，采取不同的应对方式。因此，他会先请教经验够的前辈：要沟通对象的性格如何？说话可以直接一点，还是必须婉转一些？年轻斯文的李文维说：“沟通真的很不容易，只能从一次次的实战中累积经验。”

但是，有时沟通双方[卡]在一个地方动弹不得，与内容、表达方式或彼此的个性完全无关，而是双方在你来我往珠过程中，没有真正[听懂]与[了解]对方的话，抓不到问题症结的线头，一直停留在表象层次打转，当然愈绕愈混乱。

多问一句，找出真正问题

要解开缠绕的结，“必须知道对方在语言背后想讲的是什么？他在烦恼什么？真正的需求在哪里？”支援IT服务部经理陈武吉指出，他们经常碰到的问题是：其它单位要求支持电脑系统，强调没有这个系统就无法做事了，结果，我们的工程师回来后，很认真的开始写程序，投下很多金钱与人力，写好系统交给对方，他们的问题还没有解决。

陈武吉观察，年轻工程师往往在沟通里多了一份敏感度，不会再往前多跨几步追问对方：为什么你需要这个系统？你想解决什么问题？这是你的需求还是你老板的需求？或是其它单位也有同样的需求？

他强调，当你追根究底时，会更了解对方的问题，也在帮助对方理清思绪，“因为你的目的是解决他真正的困难，而不是他嘴巴上说的[问题]。”

了解彼此的环境与限制

另一个[听不懂]的原因是，不够了解沟通对象的环境与限制，只想说服对方接受自己的方案，别人当然觉得：“你怎么就是听不懂啊！这么难沟通！”

例如：台积电分工细腻，大家在各自领域里浸淫几年下来，都成了专家，偏偏[专家]与[专家]之间的鸿沟常常特别深。

一位层担任过带线课长的资深台积人还记得，多年前推动晶圆厂自动化时，线上技术员最常抱怨的就是IT工程师设计的系统接口太复杂了，难学又难操作：但IT人员觉得不难使啊！很气对方 不能欣赏他们精心设计的系统。

双方[沟不能]的关键在于，晶圆厂的工作环境与办公室完全不同，若能深入了解对方的处境与限制，IT人员也许就不会那么沮丧了。

耐心累积智慧

有人观察，对年轻工程师来说，[沟通]之难还有一层：比较没有耐心坚持，希望大家一次就把话讲清楚，赶快分头做事；当然，也就比较容易放弃。

但是，不是所有情况都能迅速达成共识的，涉及的单位愈多、案子愈重要，沟通过程就愈繁琐，甚至于必须分成好几次沟通，慢慢异中求同，以时间换取大家进退取舍的空间。

有人似乎天生善于沟通，对人与人之间的互动、组织与组织之间的关系、事情的轻重缓急……，不但触角敏锐、判断迅速，执行协调时更面面俱到。合作团队中有这号灵魂人物，进度特别顺利。

但是，如果你自认沟通能力特别弱，也别灰心，因为对大部分实事求是、训累积、自挫折中学会的职场智慧。

Email是最危险的沟通

这样的场景随时可能发生：你刚开完一场会议，被主管K得满头包，你觉得委屈又不平，因为事情没准时完成的关键不是你，而是别单位的猪头不配合。怒极攻心，你在电脑前坐下，劈里啪啦写了一封Email责怪害你背黑锅的同事，副本寄给所有相关与会者。按下[寄出]键时，你松了一口气，因为已经把话说清楚，不必再替别人承担责任了。

事情真的说清楚了吗？问题真的解决了吗？恐怕麻烦才刚开始。

轻轻一按，杀伤力惊人

台积电总执行长蔡力行在一场演讲中明确指出：“我发现Email是最危险的沟通工具，生气时一寄出去就追不回来，很少人会写好Email后看三遍吧！结果不但问题没解决，反而创造问题。”

部经理陈武吉对使用Email沟通也充满警觉意识。他要求团队成员只有简单、不会有争议的事情才能使用Email处理，因为[Email如果误用，杀伤力非常强]。

他表示，Email是单向的，当你提到某人对某件事处理不当时，对方并无法同步解

释，事情与责任不但不能理清，反而可能掀起一场Email口水战，让更多人牵扯进来，带入不同的意见。往往随着Email的转寄流窜，到达的层级可难愈来愈高，事情像滚雪球般一发不可收拾。

一位中阶主管有过切肤之痛。一个新人没有恶意轻轻一按，让他花了好大功夫收拾善后，耗费的力气倍于原先的问题。之后，他开始为新人把关，如果发现有同仁在Email里措辞不当，会直接要求对方在寄发比较重要的Email前先给主管看过。

Email最好的用途

其实，每家公司各有不同的Email文化，从Email的措辞到副本应该寄给谁、到达哪个层级，各家公司都有一定的伦理，新人千万不要没搞清楚就莽莽撞撞惹出大麻烦。

Email如果不适用于沟通讨论，还能做什么呢？陈武吉建议，Email是感谢别人最好的工具，字短情真；或是通知对方讯息。真有事情需要讨论，顶多用Email简短陈述事实，接下来，还是拿起电话直接沟通，或者面对面讨论吧！

先有共识才好做事

align(字面意义是对准、瞄准或合作、结盟)是一个一般人不常用，台积人却几乎天天挂在嘴边的英文字。执行长要和大家align 共同的原景与理念，部经理要与部属align新产品的研发进度，设备工程师必须与老板align机台的产能要增加多少，人力资源部门的管理师为了运动会的流程与文宣品，忙着和主管align、厂商align、同事align……。人人在align，天天要align。

第一时间就做对

为什么align形式的沟通如此重要？副理谢明修以生活化的比喻来说明。例如，一对想要买车代步的夫妻，看车之前没有事先align好，要出门了才发现先生想看宾士，太太想看国产小车。或者到了车商那儿，先生钟情可以上山下海的休旅车，太太想要舒适的房车，夫妻两在大庭广众之下争执不休。如果他们先align好,针对手上的资源沟通清楚、达成共识，例如一个月只有三千元的交通预算，搞不好最后的决定是买脚踏车。

换言之，align就是在实际执行一件事情或专案前，先把预期设定好的目标或结果勾勒出一幅蓝图，然后与相关的主管、同事、部属或供应商，认真沟通，建立共识，对准目标再进行。

台积人几乎都有共同的经验，一件事情如果不事先align明确，就贸然进行的话，很可能在第一时间无法做出(对)的事情，之后要花更多的精力修补。而一边执行一边align也很危险，如同衣服已经裁剪下去了，才发现客户真正要的是及地的晚礼服而非过膝迷你裙，已经来不及了。

如何align?

Align如此重要，如何将align做好，让事情的阻力减到最低？

谢明修分享他们几个体认。首先，[诚意很重要。]他习惯接到任务后，要求自己独

立思考出一个可行的方案，尽量不要把问题丢给主管，这是面对问题的诚意。而在处理问题时，由于align是双向的，沟通顺利与否，牵涉到彼此的熟悉程度、信任感，甚至是微妙的chemistry（投不投缘），他只能要求自己以诚意设身处地替对方着想：他担心什么?如何帮忙他排除这些优虑？

谢明修表示，有心有诚意之外，沟通的技巧也很重要。例如，明知可能起冲突或碰壁的话，就不要直接找对方align一个难度很高的方案，不妨转个弯，透过对方信赖的key person先行释放讯息、探询想法后，再与对方面对面恳谈。刚进台积电服务时，谢明修是工业工程处的工程师，扮演的角色是把关着，经常要和不同层级不同部门的同仁沟通，将对方提出的预算、人力，向下调整到因应公司当时资源的水平，他开玩笑说：“那段当坏人的磨练，对align的技巧很有帮助。”

他印象最深刻的一次align，是参十二厂的先期产能规划小组。当时，台积电十二厂是全台湾第一座十二吋晶圆厂，十二吋机台也是第一次量产十二吋晶圆。面对太多没有前例可循、不确定性极高的[第一次]，当时是工业工程处副理的谢明修，要和团队成员负责订出机台每天气产能目标，align的对象从CEO开始，一直到副处经理、厂长、制造部主管、工程师……。而要让这么多不同层级、角色的台积人，一起认同一个勾勒出来的目标，并不容易。例如，CEO当然希望产能愈高愈好，但制造部的同仁面对没有运转过的机台，也不敢轻易承诺，因为台积电的文化是一旦承诺，无论如何都要达成。

先有共识好办事

就像剥洋葱一样，该团队第一层align的对象是最高主管。他们分析过去八吋机台的产能数据、搜集国外十二吋机台的产能指标，提供资讯给CEO参考，然后align出一个目标，再层层向下align。谢时修诚挚的说：“这些年来，我发现台积电最成功的地方是执行力真的很强，只要align出一致折目标，就会以很强的纪律达成使命。”

为了让事情推展得更利、不让衣服穿上身后再东补西改，还是先努力align，对准方向吧!先有共识才好办事，不是吗？

让我们一起做好这个project吧！

经过一、两年的坚苦磨练，你终于度过容易出错的菜鸟阶段，专业能力与人际沟通技巧受到初步肯定，[这个专案交给你带带看吧！]老板终于要你担任project leader

(专案负责人)或 coordinator（协调者）。这是挑战，更是机会，该如何发挥协调整合的功能，带着团队完成预定目标，证明自己具备领导人的潜力呢？

方法一：协助大家想深一点

处长洪锦辉是台积电十几年前第一个雇用的硕土工程师，他在担任生产线课长一年后，接到一个高难度的协调整合任务——生产机台自动化——将生产程序直接由电脑传达到机台上控制生产，取代人工操作，降低操作流程的错误，进而提高良率。

这个任务涉及三个领域的合作：负责开发程序的[自动化部门]必须了解技术员需要什么协助；[制造工程师]必须把机台所有的生产程序重新编码，排列成电脑读得懂的格

式，式程浩大；[线上技术员]则害怕已习惯的工作流程会因此被迫改变，工作难度大增。

三个不同的领域，各有各的困难与期望。

洪锦辉先从实际操作机台的技术员工部分着手，他进到fab深入了解后，发现自动化部门认为最有效率、最简化的程序设计，技术员不见得能够全盘接受。于是，洪锦辉建议自动化部门不去[更动]技术员操作机台的顺序，只是[取消]一些既存动作，让他们觉得自己[少做了]一些事情。他说服自动化部门的理由是：“我们要做的是[协助]生产线，而不是[改变]生产线；改变需要更大的努力与训练，技术员的意愿比较低，在初期不见得是很好的策略。”自动化部门也听进去了，毕竟设计出来的东西再完美，生产线接受程度不高的话，效果也会大打折扣。

洪锦辉表示：“这是一个典型的沟通实例，不同的专业看法不同，coordinator必须找到一个好的策略让大家一起合作，顺利完成任务。”

他也了解这个专案对制程工程师是很大的工作负担，于是双管齐下，一方面商请工程师的主管支持，肯定部属的努力；另一方面先和制造部谈好借用机台的时间，排除制程工程师最伤脑筋的问题，此举展现出他的体贴与用心。洪锦辉表示：“严格来说，大家的长期目标都有是为了公司好，只是受限于眼前的工作责任，短期目标可能有冲突；coordinator就是要协助大家把事情想深一点，凝聚共识。”

方法二：不要以为自己才是对的

针对年轻工程师进阶成为project leader 或coordinator从事研发工作的部经理刘如淦，也从多年实战经验中淬取出有用的建议。

他指出，跨部门的专案需要协调整合的对象很多，障碍不少。最重要的是一开始就要调整心态，以开放的心胸去除本位主义，学习从别人的角度思考问题，才能说服大家认同一样的目标。

其次，在执行专案时，要有足够的应变能力，因为人、事、环境这三项因素随时变化，project leader 或coordinator必须兵来将挡，水来土淹。

笑容开朗的刘如淦坦率分享自己在菜鸟时期的失败经验。

当时，他已经顺利完成一、两个专案，觉得[control table](进度控制表)是做事的好工具，因为schedule (时程)、 action（行动）、 sponsor（支援者）一目了然。一次，在和别的部门合作新专案时，他拿出project leader，希望大家照章进行，结果有人并不认同，直接呛声：“我从来没用过这个东西，专案也做得好好的啊！”

刘如淦后来自我检讨，不应该一下子就一厢情愿把自认为最好的方法[砰]的丢下去，等于硬把自己的标准和模子套在别人身上，[所以我一再和刚当coordinator的新手强调，一定要开放心胸，不要以为自己才是对的！]刘如淦学到，跨部门专案合作的第一场会议很重要，必须观察各部门派出的参与者，如果是熟悉的好兄弟，沟通起来容易得多，如果是以前合作不愉快、甚至吵过架的同事，就要特别注意沟通技巧。

方法三：随时应变

专案进行中，各种状况都可能发生，需要应变能力。

他举例，在[人]的部分，有人是被老板指派参加，对专案的认同度不高，每次开会总是气冲冲的样子，此时做为coordinator最好展现高EQ，不需要生气，只要份内工作照进度达成，态度不重要。

至于[事]的部分，coordinator必须掌握进度。一般而言，台积工程师深具责任感，并不需要盯太紧，除非碰到负责的人有突发状况，例如更上层的老板要求他迅速搞定另外一件事情，耽误他承诺的进度。此时，原专案的coordinator必须赶快报告相对应的老板，采取应变措施。

刘如淦表示，小变动通常难不倒已经训练有素的coordinator，除非是很大的变动，例如大环境改变了。而当景气骤变，该专案不再重要，即使是非战之罪，[该结束时就要壮士断腕，以免浪费更多资源。]

随着处理跨部门合作的能力更加圆热，刘如淦鼓励年轻人要有bottom up(由下往上提出)的企图心，不只是被动接受任务，更要主动发掘问题，勇敢提出自已发想的专案，号召各方好汉：让我们一起做好这个project吧！

跳出工程师思考——向高一阶主管学习

2007年2月，台积电董事长张忠谋应《商业周刊》之邀，与前奇异总裁威尔许（Jack

Welch）对谈，主持人金惟纯请他们针对[想要成为未来领导人的年轻世代]提出建设，张忠谋一口气提出五个想法，其中一个让全场哄然：“学习比你的职位高一阶主管的工作，学习它，但不要对你的上司造成威协。”

避免误解，提升整体执行力

对台积人来说，董事长的说法可不是开玩笑的，[不要只从工程师的角度看事情，要学习从主管的角度去分析。]是他们一天到晚被耳提面命的叮咛。随着年轻工程师逐渐历练成熟，主管会观察哪些人具备[领导人]的潜力，指派他们担当各种小型任务的领导者或协调者。在工程师正式升任初阶管理职[副理]前，更必须完成特定的训课程与任务。

为什么[跳出工程师的思考，向高一阶主管学习]这么重要？

一般而言，年轻工程师的想法比较片面、偏重本位及技术角度；主管要考虑的东西则很多，例如属下提出的创新想法固然不错，但资源足够吗？有限的资源应该如何整合与分配？如何寻求其它单位合作？当有客户做出[不合理]的要求，导致工程师负荷沉重，应该如何找出平衡点……。

六厂副厂长陈世雄分析，工程师关节的可能只是：“产能目标达到了没？机台run得顺不顺畅？”副理的关心角度放在：“我这个单位带得好不好？”但从公司的整体利益来主产，这样是不够的。愈上层的主管，思考角度必须更宽广。例如，产能虽然达到了，但[品质能否再降低？]种种可能相互冲突的面向必须放在一起衡量。他说自己也是工程师出身，以前也很容易只从工程师角度看事情，但为了成长，慢慢改变自己的思考逻辑，也希望团队成员能学习以更宽广的视野思考。

对企业经营来说，如果工程师愿意学习主管的工作，从经理人的角度看事情，就能

避免上下之间许多不必要的误解，公司的整体执行力随之强化。太多[误解]随时随地可能性能发生，例如，从事产能规划的工程师，花了好长时间做好下个月的产能计划，每一天、每个时段、每个机台应该run哪一家客户的货，是一套复杂无比的流程。但老板一通紧急来电，突然要拉掉某家客户的单改run另一家的货，瞬间从产能规划到线上作业，一堆工程师忙着接招应变。有人忍不住心里嘀咕：“变来变去，难怪事情永远做不完。”但能够从主管角度思考的人，却有另一层思考：“老板绝对不是故意整人，景气变化太快了，客户突然针对受欢迎的产品下急单，我们一定要配合！]

突破个人盲点，为未来准备

对有企图心更上一层楼的工程师而言，[向高一阶主管学习]是一个重要的关卡，突破了，才能继续往上走。

现任副理的苏裕盛很感谢以前老板要求他去上[初阶经理人课程]，为副理角色做准备。他觉得上课后，自己比较懂得站在经理人的立场思考；也提升了领导技巧，学习如何从心理面影响工程师，让他们真心认同主管设定的目标，自动自发做事，不必完全靠纪律的力量约束，这些都是很难的功课，老板要我先学，不然等上到了那一层后再上课，就已经太晚了。

副理潘劲成侧有过[当一天副处长]的特别体验。他的部门在2006年工程师节推出[圆楚计划]——四个员工得到一天的自由，到不同时空扮演梦想中的角色，例如民宿主人、咖啡店老板等等，潘劲成则自告奋勇接受[头家——两位副处长的一天]的挑战。

当天一早，两位老板先给他看一天的行程，示范如何设定事情的priority，然后马不停蹄的展开一天会议。他发现当老板真不容易，必须知识渊博，弹性十足，因为会议的内容从主管会议、财务成本会议技术会议，包罗万象，他们必须跟着议题的转换，随时聚焦。[可能十分钟前的会议要扮演很dominant(果决独断)的主管，迅速下指要求部属执行，下一个会议又要扮演consultant(咨商顾问)，而心倾听，]潘劲成说，那天真是大开眼界，获益良多。

学习，但不要对上司造成威胁

俗话说[看人挑担不吃力]，做反对派永远比较容易,因为责任老是由肩膀比较宽的人找着.但是,当你不再只是单纯接受任务指派,而愿意思考每一件任务背后的[为什么],表示你开始向高一阶的主管学习,已经有了承担责任的心理准备。

张忠谋手工艺 话可千万不要只听一半！[学习比你的职位高一阶主管的工作]是上半段，下半段是[学习它，但不要对你的上司造成威胁]。每个老板都希望属下主动积极、搜集丰富的资讯与提供不同角度的思考，帮助他们做出更精准的决策，但没有一个老板希望属下越俎代庖，逾越职场伦理。

三个象限的学习----工程师进阶关键

除了专业书籍外，你一年阅读几本其它领域的书？每天看报纸吗？还是上网读读大标题就算了？对于国内外政经局势的变动，你有兴趣多涉猎吗？还是只在乎台积电股僄

的起起伏伏？

一位台积人观察，有些工程师实在太专注于工作了，眼睛看的、脑海里想的、嘴里谈的、手里做的，全部都是正在进行的工作，工作之外的其它层面相对贫乏，［有些人大概正副总统的名字还说得出来，行政院长是谁就不知道了。］

专注当然是好事，没有工程师专心埋首解决一个又一个难题，挑战一个又一个［mission inpossible］,提升良率、降低成本，台积电不会是今天的台积电。

培养多角度的视野

但是，有没有可能，在你心无旁鹜锻炼专业技术的时候，错失了其它重要要的学习，列如培养自己对于人、事与环境变迁的敏感度？

你发现自己虽然因为专业能力很强，被老板指派为project leader，却在沟通上出了问题，工作伙伴不认同你的领导，做起事来事倍功半。你开始羡慕别人拥有敏锐的触角，对人际之间的互动、组织与组织之间的关系、事情的轻重缓急……能够迅束判断，圆热协调。你觉得自己彷佛金庸小说中的小龙女，古墓一待十八年，虽练成一身绝技，步入江湖有时却如一张白纸，无法处理江湖的复杂与险恶。

其实，台积电固然提供工程师潜心修练专业技术的环境，更鼓励他们多角度的学习。

主任工程师夏尼锐(Neeraj Kumar Jha)来自印度，取得博士学位后，除了台积电，他还得到另一家美国半导体公司的offer，最后吸引他来到语言、环境皆陌生的台湾，就是因为台积电[不只是晶圆代匠工厂，而且各方面都强调business的重要]。他拿出一份英文杂志，翻到上面一篇介绍台积电独特经营模式的文章，解释自己为什么对台积电有很强的认同感。

工程背景出身的夏尼锐，一直business有很高的兴趣。到台积电后，发现藉由工作学习到不少商业知识，如鱼得水，乐在工作，更介绍了好几位印度老家的同学、朋友到台湾任职。

跳脱技术本位，广泛学习

事研发工作的副处长吴显扬则特别利用周未到知名大学进修EMBA课程，充实商业与管理知识。他在国外取得电机博士学位后，返台进入台积电服务，近年来深刻感受到外在环境的变化实在太快，必须随时装备自己。他表示，科技资讯外，其它领域的新知也有很多值得学习之处，我却不了解是出自于财务考虑其它因素。我希望自己不要太窄，各方的知识都要具备一些，都应该要关注[跳脱技术本位，广泛学习]的重要性。

显扬也很担心年轻同仁[见树不见林]：整天忙碌，却不知道自己手上的工作和专案之间的关系，以及和产业环境的关联性，他常常特别花时间解释，让团队成员了解自己手上工作的重要性，增加他们对全局的敏感度。

三个象限的学习

拥有麻省理工博士学位、1998年就进入台积电的资深处长蔡能贤，对[培养敏感度]有很深刻的见解，他观察，有两种人才在台积电的升迁之路走得特别顺：一种是技术能

力非常强，迅速就能找到解决问题的关键；另一种则是敏锐度很高，对人与组织、组织与组织之间的互动观察细腻，完全能掌握老板、客户的想法，并且有很高的能量与执行力。

蔡能贤认为，工程师在台积电的养成过程中，应该要注电[三个象限的学习]：第一个象限是修练专业技能；第二个象限是培养对付、组织，以及组织之间运作的敏锐度；第三个象限是要学习了解整个产业市场、产品，甚至国际政经局势。

他指出，在工程师生涯的前五年，第一个象限的专业表现杰出的话，应该可以顺利普升到初阶管理职位。如果想要追求更好的发展，第二限的敏感度非常重要。只有清楚了解老板的需求、组织的需求、组织之间的互动，才能够做出[对]的事情。因为[对]的事情随时在变，也许这个月对，下个月景气一变就不对了，[敏感性比较差的人，千迁的过程就会慢下来。]蔡能贤表示，若再想要更上一层楼，就要具备第三象限更综观的能力，但只有极少数的人做得到了。

蔡能贤强调，年轻人一定人要有学习热情与好奇心，把触角伸得广一点。他举例，年轻工程师常常将一百%的时间都放在第一象限，但如果一开始就强迫自己每天挤出十%的时间，其中八%用于学习第二象限，培养敏感度，二%用在吸收第三象限的资讯。一段时间后，第二象限累积的功力就会发挥功能，[你会发现，第一象限的时间还可以砍掉二十%，因为以前就是敏感度不够，没有掌握事情症结，才做了很多浪费时间的虚工。]

觉得自己像个陀螺般转啊转的，却始终走不了多远，有志难伸吗？何妨就从拨出十%的时间、培养你的敏感度做起。

第三部 竞争与合作/团队精神

既竞争又合作

十二月的南科厂区，冬日的艳阳把台积电十四厂的跑者哂得汗流浃背，他们迅速准确的一棒接一棒得跑着，动作流畅而完美。“以前读书时参加学校运动会，都没有像现在这么努力。台积人的拼命精神，我真的见识到了。”一位刚出校门不久的年轻工程师说。

“认真”两个字石虎已经流在台积人的血液中了。二厂副经理陈仁沧说，从训练新人开始、到寻找降低成本的机会、质量改善……，台积人做任何事情都全力以赴。他刚进公司时也很纳闷，不过就是运动会的区委经赛啊，为什么召集大家练习，甚至还有人写出标准作业流程（SOP）以供参考。他举例，趣味竞赛有一项“消防队救火”，SOP里清楚的力矩了校方衣腰带如何扣、鞋带应该如何帮，“我们照章训练，五分钟搞定，果然得到了第一名。”他后来发现，太极文化的感染力是全方位的，不只是在生产线，包口运动会、尾牙等各种公司活动，台积人一定自我要求做到最好。

从竞争中求进步，是台积文化之一。有人快人快语的说：“我们什么都要比！跑步要比、拉拉队要比、良率改善要比、出货要比，cost down（降低成本）也要比！”

竞争与合作之间的平衡点

旧台积电一方面鼓励竞争；一方面又想尽办法强化团队合作精神，几乎每个工程师每天都要和其它部门的同事配合，跨部门的项目合作是常态。竞争都置于团队精神之间，难道不会冲突么？台积电如何找出一个对公司达成最大利益的平衡点？

许多我一致认为，竟合之间的平衡点，基楚在于：台积电很少奖励个人竟争，几乎所有比赛都是以团队为单位。良率、出货等常态性竟争，固然是以各厂、各部门为单位，山谷间最受重视的“创新与客户伙伴奖”更是表扬团队合作的创新成果。

八厂经理王琳松观察，公司用一些巧妙的制度，培养良性竟争文化，预防流于恶性。例如，各厂之间要比赛点一八的良率改善，奖金高达一百万。不过，比赛有个但书：第一名的厂要负责把最后一名的良率拉起来，如果做不到，第一名就要被review。他说：“第一名要有第一名的风范，把［你的好］让别人知道 ，绝对不能藏私，这就是既竟争又合作。”王琳松再举例，他现在负责点一三的产品，当其它厂也开始run点一三时，他一定主动以email告知可能碰到的困难和问题。

他自己不藏私，也要求下面的工程师主动分享知识，因为这样对公司最好。而且，如果某天别厂发生一个问题，高阶主管知道八厂以前有过类似经验，会回过来检讨八厂为什么没有事先提醒对方。王琳松说，台积各厂都有一个核心团队，负责扮演“知识分享”的角色，所以知识分享已成为台积人的习惯，很多人以能贡献知识为荣。

竟争又合作，确实可以激发斗志。王琳松最近得知别厂有一颗产品的良率比他的团队好，“虽然还没有人来review我们，但我知道如果不赶快追上，可能没几个月就没好日子过了。这是竟争，也让大家自我期许：我应该有能力做得比别人好，至少要一样好。”

随时竟争，也随时合作

一位资深处长指出，既竟争又合作的模式，在台积电已经运作得相当自然，台积人被训练到随时可以竟争，也随时可以合作。

在运动会时，不同部门（也许是八个部门）合并成一个大团队，与其它团队比赛啦啦队与大队接力。这八个部门很快就会开始团队合作，挑出最好的人选进行训练，建立良好的合作默契。但是，换了不同的竟赛项目时，这八个部门可能会被拆散重组，与其它部门变成新的团队，立刻又要建立默契，对付其它人。不管组合怎么改变，台积人当下一定流血流汗，拼劲十足，做到最好。

此外，台积电的绩效考核制度，非常鼓励员工发挥团队精神。如果有人平常不善于合作，老板在年度考核时一定会问：“你好像不太和别人合作喔？”相对的，如果你今年参与了跨部门合作专案，可以主动在绩效考核时提出来，当台积人迁到某个层级，由跨部门的[人事考核委员会]负责审核，升迁之路走得比较顺的人，都是很有绩效且在团队合作很有credit的人。

这位资深处长认为，绩效考核制度正向强化了台积伯合作动能。因此，当你接到来自一个遥远部门的电话，咨询：“有一个可以改善的案子，原意一起做吗？”台积人通常乐意合作，建立好口碑。

在竞争中，既要不落人后，也要保持风度；在合作中，成全大我为优先，也要适时表现自己。愈成熟的人，愈能在各种看似矛盾的目标中，走出一条路来。

我和英雄并肩作战

有人用[哧到了！]形容进入台积电后，发现[优秀的人怎么这么多？]时受到的冲击。台积电两万两千多名员工中，硕士有六千多人，博士近六百人，更重要的是，大鑫数台积人不只具备出色的学历，更拥有强烈的企图心。要和一大群[又聪明又努力]的杰出同仁共事，[一开始真的很有压力]是很多过来人共同的体验。

主任工程师李国熙举例，他还是新人时，老板要求全都做到了，但一秀出去和别人比较，惨了，[怎么和别人差这么多？为什么别人考虑的就是比较周全？]他当下挫折感十足。

和高手一起成长

李国熙观察，有人因此很沮丧，既然怎样也比不过别人，拿到任务就照着前人的好办法做吧！最少可以交差。[但有人比较积极，接受老板的建议不断改进，这种人进步的比较快。]

同仁太优秀，有人认为是[生命中难以承受的重]；有人认为是督促自我前进的动力；也有人视之为享受——藉由一群聪明人脑力激荡出来的火花，提升自我的功力。

资深工程师林志鸿，进入台积电后把优秀同仁当成知识宝库，拼命挖掘，他说：“四周很多高手环绕，你要问的东西一定都问的出来，滑不能解决的疑惑！”曾在别处服务过四年国防役的他更发现，到台积电[一年学的东西，比以前四年滨更广、更多！]

学历只是起跑线

三厂工程部部经理刘响，则认为年轻人不妨勇于接受挑战，激发自己更大的潜能。他表示，台积电的工程师普遍素质很好，和一大堆很优秀的人一起工作，会感染到向上的正面力量，[因为你不走，别人也会推着你往前走，大家一起把能力往上提升。]当然，同仁如此优秀，也会让很多工程师感受到很大的竞争压力，他不许言，手下曾有工程师因此离职。

大同工学院毕业的刘响，坦率分享自己的经验，当年他过入台积电时，周围大都是背景相似一流大学毕业的同仁，他说：“我也有过同样的感受。但其宝不必太在意这一点，台积电提供公平的竞争环境，优秀的学历背景只是起跑线，不保证后来的成就。只要肯努力、有表现，就会得到认同，我就是一个例子。]

他强调，人生不可能一辈子都处于顺境，如果年轻时就选择轻松的工作环境，过惯安逸日子后，以后如何面对其它人生挑战？

别搞错竞争对象

人力资源营运中心处长高方中，进入台积电十九年了，对同仁之间的竞争压力提出有趣的比喻。

他表示，就像每年都有几百名建中和北一女学生考进台大，大家的目标是一起切磋努力、考进台大，而不是同校第三十名和第一名拼个你死我活。视野放大后，就能不计

较内部排名，从同学身上学习好的读书方法。

同样的，台积人的目标是要让公司成功，才有个人成功；看远一点，把公司的整体利益放在前面，反而更能看清楚自己需要的是什么，才会懂得利用团队合作，学习以彼之长，补已之短，[大家千万不要把竞争，的对象搞错了！我们不是在搞班上竞争，而是互相学习一起拉高整体成绩，冲进台大！]

你优秀，我也不差

但从个人角度来看，如何让自己在这么多优秀人才中不被淹没呢？具有精算师执照的统计专家部经理方友平，提出建议：“多了解自己的长处，加强自己的独特性。”他笑说，聪明的人在台积电确实非常多，有个荣誉性组织[斐陶斐]，由全国大专院校大学部、研究所和博士第一名组成，[台积电有一大缸子的斐陶斐成员。]

他常告诉年轻工程师，必须懂得凸显自己的不同，例如具备别人不会的专业技能，或者做出来的东西速度与品质兼备，或是领悟力特别高，主管讲一点就能有条有理的完成，几次下来，自然会让主管注意到你的存在。他强调：“不同专业的人在台积电都有发挥的空间，有特殊专长的人更容易窜出来。”

别被优秀同仁哧到了！别人是人才，你也绝非蠢材。挺起胸膛，展现出[我们互相学习]的自信与企图心吧！

台积你的合作credit

或许是手机、或许是ipod,或许是让你玩到手舞足蹈的Wii,现代人的生活愈来愈离不开，[神奇的小芯片]了。千万别小看这和指甲差不多大的小东西，方寸之间，可是凝聚了数百个甚至上千个科技人的心血结晶。

一位从事研发的处长说，半导体产业实在太复杂了，制程高达几百道，需要的人才涵盖了电子电机、化工、物理、材料等领域，别说没有人可以精通所有制程，[任何一道制程都不是一群人或一个人可以独立完成的，团队合作非常重要。]

因此，大部分工程师进入台积电不久，很快就领悟到不懂团队合作或不愿意团队合作的话，“很快就会死得很难看，”有人开玩笑说。

独行侠效率慢

现任资深工程课长的叶有仓，成大电机研究所毕业后曾经到大型企业任职，再转入台积电服务。他的经验是，传统产业比较有机会独立完成任务，但在半导体业，工程师每天要处理的问题千奇百怪，甚至同进好机个流程出错，小从机台当机，大到改善客户新产品良率，[所有问题都要靠团队的力量解决。]

要在几百道制程里找出症结当然不容易，经常要透过各种假设、实验、分析与验证才能抓出害群之马。叶有仓贡献他的[撇步]：很多棘手问题，新人可能第一次遇到，但前辈可是见过很多次了，[靠你自己找答案，可能要花一、两天，但如果你走一圈，听听大家的经验，可能半小时就找到答案了。]

重点是，在重视效率的台积电，每个工程师手上同时要处理好几件工作，根本不可

能让人花一整天的时间，慢慢钻研一个问题，懂得如何运用团队资源就更重要了。不少从国内顶尖半官方学术研究机构转职的台积人说，同样一个问题，以前可能有三个月的时间解决，现在三个星期还做不出来就惨了。

为公司好就是为自己好

人性毕竟是自私的，任何公司或组织只要大到一定规模，很难逃脱本位主义的魔咒。当你需要和别人合作，但对方不情原时怎么办？

叶有仓的经验是，大多数台积人其实乐于分享资源，因为[在帮助别人的同时，也在帮助自己累积资源和能量。]简单来说，碰到同事求助，如果你常想都不想就直接打回票：“不可能！我没空！”你的负面名声很快就会传出去，以后自己要找人帮忙时不可能太顺利，何况，以台积电的升迁制度来说，到达一定层级后，其它单位主管也会参与升迁考核，坚持独善其身的人迟早会踢到大铁板。

不过，当自己手上的工作都忙不完了，还要拨出心力帮助别人，是否多少强人所难？

叶有仓表示，每个工程师都要学会判断事情的优先顺序，当然这又是另一项要学习的功课。以他来说，判断的标准是以公司的整体利益为最大考虑，毕竟所有员工都是股东，为公司好就是为自己好。

帮助明天的贵人

如果有人做趣味统计，企业主管最常挂在嘴边的殷切叮咛是什么？team work(团队合作)大概稳居排行榜前三名。快餐业卖汉堡，需要团队合作，才能应付点餐的尖峰人潮；房仲业卖房子，需要团队合作，才不会互扯后腿；出版业需要编辑台与企划部通力合作；到了分工精密、环环相扣的半导体业，当然更是如此。

付出背后的人性大考验

企业界愈是谈不腻team work，愈是彰显它的困难度。基本上，团队合作挑战了人性里自私、嫉妒、利已等幽微的面向。团队合作可以是狭义的几人小组，更可以是广义的全公司。

于是，人人天天都在面对各式各样的人性考验：

考验一：手头上的专案已经忙不完了，老板还指派我担任菜鸟的buddy,负责带领他进入状况。我应该做到什么程度？为了教导他甚至加班？还是少管一点，训练他独立？

考验二：别单位同仁打电话要求提供一些资讯，协助觖决问题，事情成功了，credit没我的份，对我的年度考绩也没影响，我该不该[牺牲]自己宝贵的工作时间[成人之美]？

考验三：我明明做了很多事情，为什么得到的回报却很少？每次碰到困难需要别人帮忙时，伸出援手的人很少，为什么做完后，突然冒出很多[伙件]抢功劳？

考验四：我提出的创新技术可以帮厂里节省一千万，另一个同事没有参与创新的实验过程，只是想出点子把技术顺利转移到其它厂，为什么他的掌声和锋头比我更健？

太多太多考验了！人人无私无我、顾全大局，是每个企业负责人的梦想；真实世界里，却往往是每个人都在评估、计算、衡量：自己该付出多少？付出和回报成正比吗？主管在评估团队成员credit时够公平吗？

帮助明天的贵人

“年轻人年老是不够远，常常觉得自己很委屈，辛苦做事，却无法有相对应的回报，还有人来抢功劳，”部经理陈武吉观察。

他自己也曾历经愤恨不平的阶段，苦思后终于豁然开朗，体会到什么叫[君子有成人之美]，[当我在帮助别人、成就别人时，等于成就这件事情的品质。]他发现，如果你在团队里愈不计较，别人多少会善意回馈，大幅减少沟通上的猜疑与指责，专案的速度和品质都会更好。

虽然用心付出的结果，不见得立刻回馈在考绩上，但慢慢会在别人心中建立[和这个人合作没问题，他肯定做事不居功]的形象，长远来看绝对会有正面影响。

陈武吉亲身体验到这种美好：“你帮助十个人，可能只有一、两个人会回报，但他们可能就是你生命中的贵人。”还在三厂担任工程师时，他曾在不影响三厂业务的情况下，[顺手]帮了四厂的同仁几次忙，四厂厂长也知道了。后来他转职资讯部门，必须向四厂[促销]一个专案，四厂厂长的直觉反应是为什么要做？谁要负责？后来得知陈武吉是负责人，很爽快就说事情不必再讨论了，直接做吧！因为他信任陈

武吉的能力，适时帮了他一把，这对转职的陈武吉是莫大的鼓励。

顾全[大我]，才有影响力

其实，最难的关口吵在于任劳任怨打拼，而是好不容易事情完成了，有人出面抢功劳，[不公平]的委屈索绕胸怀，挥之不去。这时，不妨抽离情绪，换个角度思考吧！爱抢功的人往往对自己没信心，而不执着、不计较，反而代表你肯定自己有实力迎接未来的硬仗。再退一步想，曾经和你在某个专案抢功的人，一定也看到你的价值与能力，未来必然乐意与你合作，也许会在某个关键时刻发挥临门一脚的助力呢！

人力资源组织副总经理张秉衡率直表示，在同一个团队共事，绝大多数人都有能力在短时间内摸清彼此的脾气与性格。愈能顾全[大我]的人，愈有影响力；而愈注重[小我]的人，大家都看在眼里，久而久之成为别人提防的对象。他观察，小我太强的人往往自认比别人聪明，但他提醒同仁，[千万不要把别人当傻瓜，因为比你聪明的人太多了，能否真诚的我着想，每个人其实都看得很清楚。]

在冲突中磨练默契

有人的地方，就有江湖；身处江湖，一定有冲突。

在忙碌的生产线上，制造部的带线课长和技术员，紧张的盯着一片片从机台出来的晶圆，因为正在赶客户的急单，担心今天要出去的数量不够。忙得不可开交时，[不识相]的设备工程师又来[搅局]想借机台做实验，因为他希望改善的效率，从一小时run五十片提升到七十片，对公司做出更好的贡献。

负责的抓晶圆缺陷的制程师也很苦恼，工程部抱怨他们太[挑剔]，明明可以出货的产品却坚持要报费，简直故意找麻烦。如果报费的晶圆太多，工程部的绩效就难看了。到底处于[我说不行，他认为可以的]模糊地带的产品该不该放行，双方可有得吵了。

再把镜头拉到研发部，为了发展新制程，研发部工程师希望fad的机台尽量让他们自由实验，fad则为了产能，希望机台不要出问题，干扰愈少愈好。这两个单位，有些工作基本上是冲突的。

在互信的基础上吵架

由于每个单位角色不同、使命不同，很难避免冲突，而在冲突中，台积人常常直来直往，拉高嗓门，互不相让，让周边温度瞬间增加好几度，但很奇妙的是，讨论再[热烈]最后还是一定能够达成共识，找出双方都可以接受的方法，而且可能开会时怒目相向的两个人，开完会后又是好哥儿们。“这是我最欣赏台积人的地方，大家基本上抱着正向的态度，最后还是以大局为重。”部经理蔡飞国指出。

他经常参与部经理层级以上的跨门会议，发现即使大家为了[mission impossible]吵得不可开交，甚至于拍桌子，最终还是能达成会议目标、拟定行动方案。

副处长陶宏远也发现，fad和亚发布愈来愈有共识了，fad现在比较支持研发部的实验，研发部业希望在早期阶段就把fad拉进来参与，让之后的量产工作更顺畅。他认为这种正向转变的重要因素之一是：[他们从年轻工程师时代就是一起成长的，该吵的、该争的都经历过了，彼此已经建立相当程度的僚介于互信。]

在冲突中学会沟通协调

对某些个性温和、不喜欢面对冲突的年轻工程师来说，这类与其它单位同仁的[热烈]互动，是挫折感的一大来源，避之唯恐不及。

但很多主管积极鼓励新人争取这样的历练。毕竟，多与其它部门同仁沟通互动，甚至参加跨部门合作的专案，都在磨练自己从[点]的专精，扩散到[面]的参与。宽部门沟通整合的能力，也被主管列为观察的指标。

此外，新人已开始很容易陷入[本位主义]的思考，觉得单位似乎故意找麻烦，但互动了解多了以后，比较能够体会对方的立场与考虑。毕竟，从公司的争议利益着眼，良率要高、产能要好、研发必须领先，每一个目标都需要各部门通力合作。

有人从一次次冲突中，棱角愈磨愈尖锐，敌人变多，朋友变少；却也有人从冲突中，学会元融于沟通协调，未来可以合作的人脉愈拉愈广。进退之间，如何拿捏，是无法逃避的功课。

先从一颗完美的螺丝钉做起

二OOO年，邱垂崇决定离开一家知名的电子业大肠，进入台积电时，同学劝他三思：“这里人才济济，可以看到博士穿着无尘衣在fad里修机器。”但求学和就业过程一路备受肯定的邱垂崇自信的想：“没什么好怕的，我自己就是人才，进台积电以后也会被重用。”

成了文盲的精英

结果进台积电的前半年，他每天都在问自己：“应不应该离开？”因为跨领域的压力实在太大了!邱垂崇台大土木研究所毕业以后，先在中华工程公司服务一年，由于对资讯工作怀抱热情，他转入电子业大厂的IT部门，因缘际会在进入台积电后段流程的整合部。虽然还是IT领域，但他对半导体业完全不熟，听不懂什么是wafer（晶圆）？什么是die（晶格）？什么是chips(芯片)？听到别人讨论good die、bad die、ugly die时，心里纳闷了：到底什么是好死、坏死和脏死？

邱垂崇问别人这类ABC机的问题时，别人大笑，反问他：“你不是台大的硕士吗？还要这样问？”她因为自己不具备半导体的常识，而被当成“文盲”样。

要不要甘心做小螺丝钉？

除了有太多专业知识需要追赶，另一个让他难以适应的转换是：在以前的电子业大厂，他在两年内已成为独当一而后大将，甚至被派出国负责专案。到了台积电后，老板指派他做的是最简单的东西，而且要求非常严格。

邱垂崇打比方，以前他份演的角色像是电脑上的硬盘，发挥的空间很大；到了台积电，公司只要求他做一颗硬盘上的小小螺丝钉，但是这颗螺丝钉的强度必须百常强、非常精致、非常完美，锁得很紧，让硬盘运作得更好。

好长一段时间，邱垂崇陷入天人交战：我要不要甘心做一颗完美的小螺丝钉？他生气：自己明明是做硬盘的人才啊，为什么要被埋没，当一颗螺丝钉呢！他指出关键：“台积电的人才太多了！进来以后发现比我高明的人才比经皆是。你必须先努力证明自己是个人才，才有机会做人才可以做的事情。”

挣扎许久，邱垂崇最后告诉自己：“这是一个关卡，你要选择面对，还是逃避？如果逃避了，以后碰到困难是否一样只能逃走？”他选择面对，要求自己先站稳脚步，两、三年后再来评估去留问题。

证明自己有能耐

想通后的第一步，是说服自己认同台积电的文化，先尽力扮演好一颗完美的螺丝钉。他告诉自己：以前服务的公司只是和本土企业竞争，台积电却是和世界级的一流公司较量高下，这是他当初选择到台积电的初衷。既然是世界级企业，当然每一颗小螺丝钉都不能出差错，要发挥坚实的功能。

建立认同感后，邱垂崇一再自我勉励，以前的工作表现都不错，这次绝不能让别人说：“这个人是没有能耐才走的。”因此，他比别人更努力，在最短时间内追赶专业知识的不足，别人九点下班，他十一点才走，周末再来公司加班。他形容那时的感觉，像是泳技不好的人却被丢进茫茫大海中，[我只能抓住每一个机会去找浮木、找船、拼命搜寻哪里有岛屿。我是这样求生、这样咬紧牙关撑过来的。]

当然，今天的邱垂崇是后段流程整合部副理，已不是一颗小螺丝钉。他花了一年半的时间，让老板认同他有进一步的能力，可以开始作专案，又继续努力了一年半，让直

属主管和再上一层的老板都看得到他的credit，[台积电很重视你的credit，你说做得到，就要证明自己有能耐。]

每个人都是各司其职的螺丝钉

许多台积人其实走过类似的心路历程：对于每个目标都要求精准达成、再简单的东西盹要求完美的台积文化，产生【有必要这么严格吗？】的质疑；另一方面，自己是否【大材小用】的委屈和问号，也可能在不同阶段浮上心头。一些台积人在不同的关卡过不了，选择离开。

一位主任工程师回意，很多新人都会经历一段【该走该留】的迷惘期，他也不例外，刚上线不久时，他因为经验不足，频频出错，被review得很惨，常常自问：“你好歹在国内、国外各拿一个硕士，也不是找不到工作，干什么天天在这里被骂得这么惨？”他也曾和老板开完会后，直接把老板长出来谈：“我不喜欢你刚刚骂我的方式！”对方被他哧了一大跳，结果两人以后的沟通反而更顺畅。回首过往，他高与自已撑了下来，证明自己有能力学习，有毅力坚持，有AQ承担挫折。

其实，在一个成功的团队，每个人都是各司其职的螺丝钉，不只是基层工程师才有【螺丝钉之感】，很多管理层一样自认是扮演螺丝钉的角色。把视野放得再大一点，面对浩瀚宇宙穹苍，谁又不是小小螺丝钉呢！

主动出击，创造位置

“对不起，这个案子卡住了，因为研发部门滑提供足够的data，”年轻的产品工程师，对副处长朱逸竞解释进度落后的原因。朱逸竞直接反问他们：“这个data你自己可不可以劳得到？难道data被研发部锁在柜子里，要他们拿锁匙才打得开吗？”

找问题，不能分辖区

台积电各种工程师中，产品工程师的角色像是【芯片医生】，也像【芯片警探】。芯片出厂后，到了测试阶段或客户手中，仍然出现问题的话，就要劳动他们出马，收集资料、把脉诊断，想办法提升良率。

朱逸竞打比方，如同刑警办案找线索时不能讲辖区，产品工程师应该主动多了解其它分工，而不是碰到问题，就把责任划分得一清二楚，他强调：“产品工程师的主动生一定要够！这也是我比较担心的地方。”

朱逸竞1991年就进入台积电，这是他的第一份工作，也是至今唯一的工作，回想过去，他形容：“ 我们就是按部就班，傻傻的做！一个案子到手上，赶快收集资料，分析各种可能性。”他当时常把客户产品的线路设计图放大，贴在墙上，拼命思考到底哪里出问题，反复验证各种子可能性。

相较之下，他感觉现在年轻人的主动性似乎比较差，有时把老板当成他们的脑袋，[我们交代一个他们做一个，好像只是提供两双手去收集资料，不多思考可能的解决方案！]忧虑的他常常提醒年轻工作师：“改变心态，现往前多跨一步。”

主动【接球】，防堵问题

当然不是只有朱逸竞有这份忧虑。上些台积人观察，过去台积电规模比较小时，部门之间看到【球】可能快掉了，经常主动跳出来【接球】，防堵问题发生，或自原扛起解决问题的责任。

但随着台积电企业规模愈来愈大，部门之间分工细腻，界线分明，年轻工程师不原或不敢【跨界】接球的情况也愈来愈普遍。“分工很细是一个可能原因，但年轻一代的价值观也确实和四、五年级生不太一样，他们的自我意识比较强，主动承担问题的企图心比较弱。”一位品质部门资深主管指出。

对主管来说，部属的【主动性】愈高愈好，这是他们评估部属成熟度的指标之一。除了勇于主动解决问题，主动沟通，不让老板担心，也很重要，例如，主动回报老板工作进度与困难；在架构专案之前，主动与老板讨论方向与目标。如果有不同意见或疑惑，一开始就确认清楚，而非带着问号埋头苦干。

创造【发球】机会

更积极的人，不仅乐于主动【拣球】，甚至创造【发球】机会以，除了完成被指派的任务，再去寻找可以改善问题的专案，发挥【主动性】，创造自己的位置。

主任工程师曾淑容表示，在她的认知里，主动创造跨部门专案是【份内】的工作。她习惯定期查阅吸收新的科技报告，思考是否有机会提出改善的专案，常常主动去找其它部门瓣同仁探询合作的可能性，甚至请自家老板出马说服别部门的老板，争取最有力的合作资源。她表示，不管一个专案最后能不能成功，过程中都是很好的学习与成长，喜欢挑战的她乐此不疲。

如果你只想安于耕耘自家小小的一块田地，不关心邻家的田地种什么，别人碰到困难时你退避三舍，也不想与邻家携手开发出更好的种子、更有效能的耕作方法，那么你可能很难在台积电找到安身立命的那一小块田地。以世界级企业自许的台积电，要的是主动积极、不断挑战自我极限的台积人。

当升迁的不是我

眼看三年前同时进来的伙伴，顺利连升两极，自已升了一次这后，就留在原地不动，心里实在很难受。“我已经很拼了，表现也不差，升不上去的问题到底出在哪里呢？如果明年还是原地踏步，是不是该考虑换个比较有【前途】的工作？每年绩效过后，一些台积人的心中难免会响起这样的声音。有人会直接找老板讨论，也有人把挫折感闷在心底，选择沉默。

不论身处哪个职场，只要你有企图心，面临【升迁的不是我】时，总会感到各种复杂的情绪，委屈、不满甚至愤怒，觉得没有得到公平合理的待遇。即使相对许多企业而言，台积电有一套相当透明与公平的升迁考核制度，“但台积电优秀的人才太多了，聪明又肯努力的人到处都是，升迁之路当然竞争激烈！”有人一语点出关键。

升迁失败，是成长的开始

专案经理许映威记得，经过两、三年工程师的磨练后，他有机会被升到副理级，和厂长面谈时，厂长问他：“如果你升上来，如何support厂的运作？”许映威侃侃而谈如何加强系统、提供更多功能等技术层面的抱负，结果这次的升迁被延迟了。

许映威和直属主管讨论，老板告诉他，厂长关心的是：“这件事情对我的厂帮助在哪里？”原来，技术出身的人念兹在兹技术如何突破，管理阶层思考的角度却是：如何应用这个技术让公司达到更好的成效？

“一开始很受打击，后来发现这是我转变思考角度的起点，”许映威说，很多台积人一路都是佼佼者，如何自挫折中站起来，是非常重要的功课。因此，他常告诉年轻同事，要把自己变成海绵，从合作中吸取别人的长处；看到有人被奖赏，正面思考对方的优点何在。

他举例：你可能花了一年，做出一个对公司贡献一千万的系统，如果没有好好推广，贡献仅止于此。另一个欣赏你的好东西，帮忙推广到其它十个厂，对公司的利益十倍于你，[对公司来说，谁的结果比较出色？前者重视技术，后者擅长沟通与应用。]

他指出，如果你忿忿不平于“为什么只出一张嘴的人，比努力做事的人奖赏更高”，却不反省加强自己的沟通与应用能力，等于甘心停留在技术层面，画地自限。

坦然面对挫折的功课

其实，愈往上走，一关比一关更难闯。“在经理人的升迁过程中，总会有不同的机遇及挑战，很少每次都能平顺过关，”在台积电服务二十年的处长林雅玲，常以自身的挫折经验，鼓励年轻同仁。

她表示，知道fail的那一瞬间，当然也会情绪低落，但她更高与自己学会珍惜评审委员的意见，钏对他们的建议加强自己的能力。

林雅玲说，大家都想出头，大环境的竞争压力一定会有，这是不会变的，只能改变自己，让自己更坚强、更有贡献，[我相信，大家来工作不只是为了升迁，而是想在工作中找到乐趣、满足与成就感。因此，【自我激励】很重要，员工太多了，老板不可能照顾到每个人的需求，要能了解自己的优缺点，在工作中表现自己的价值。]

在工程部服务多年的经理王琳松表示，如果有部属一直升不上去，却很积极想突破关卡，他会坦诚告诉他们应该必进哪些缺点。例如，从资深工程师升到主任工程师，必须学会当team leader,协调统合大家一起做事情，“一般来说，新人在这方面的能力比较弱，”他观察，愈年轻的工程师从小受到的保护愈多，设身处地替别人着想的能力比较弱，也较不擅长协调整合。

另一位部经理表示，部属的热诚与表现，其实主管都看在眼里，而且大家都是过来人，非常了解工作往往是一连串高低潮的循环，不可能永远保持在顶尖的巅峰状态，走累了也需要休息，培养重新出发的战门力。

对于自认很努力却得不到相对回报的工程师，他会鼓励他们设定目标，疑定新年度应该具体达成哪些工作成绩，让大家家刮目相看，[我希望他们用积极的态度面对升迁

挫折，而不是陷入自忪到自暴自弃的恶性循环。台积人最擅长目标导向，这种做法一舳为说成效还不错。]

别让挫败遮蔽你的天空

除了极其少数幸运与实力兼具的幸运儿，很少人能在升迁之路直上青云，攀到最高峰。【当升迁的不是我】，是每个人迟早都要面对的习题。这个习题没有固定答案——积极面对挫折，拿出成绩证明是一条路；休养生息，不在乎一时高下，在其它面向得到满足感与成就感也很好，毕竟工作只是人生的一部分，而非全部；甚至于，深思熟虑后，为自己找到他更适合的发挥空间，也是一种选择。

唯一要避免的是：别让挫败感像害菌般繁衍增生，一点一滴吃光了你对工作的热情与冲劲。

第四部 ICIC/在核心价值中成长

与时光一起成长的台积文化

二十年前（一九八七年），台积电刚从工研院独立出来，筚路蓝缕，要以独创的商业模式在半导体业闯天下。

创立两年后，就进入台机电服务、跟着公司茁壮的资深老处长蔡能贤指出，开始的前五年，主要竞争对手跑在前面，台机电在网络人才时并未有明显的优势。如今，台机电已远远的当年的对手抛诸脑后，工程师竞争力（人均产值）高于对手好多。

同样从小树出发，历经时光淬炼，为什么台积电会[长得]这么好？“好的行为模式与价值观，提升了台积人的能力，强化了公司的竞争力，”蔡能贤观察。

价值观是企业最好的根基

回忆当年在研发部门担任经理的美好时光，他说，共事的年轻工程师非常本分，在技术与管理的能力很强，生活简单而淳朴，不喜欢花天酒地，“这群人至今仍是工程师的代表，即使现在有人身居高位，这些特制仍然没有改变，让他们快乐的事情仍然和以前一样：把事情做完与做好。”

他认为,虽然没有形诸文字的文化规范，当年只有两千人的台积电，正直、勤奋、实事求是、注重团队精神的文化，已经很明确了。

为什么台积电还在小树阶段，就能像尚停职腰杆，向下深层扎根，读过一次次的风雨考验？他观察，从创立一年开始，包括张忠谋、曾繁城及蔡力行等公司几个主要管理者，都能以身作则、不搞小圈子，以公司整体利益为利益，有困难时挺身而出，站在第一线，孜孜不倦，“纪律与文化在当时已经建立，竟倒着走正路，被教导出来的工程师，自认逐渐形成了这样的价值观”

的确，只要与台积电又深入接触，很快就能感受到太极呈现许多相同特质：强调精

准、追根究底、目标导向；勤奋、诚信、注重团队精神。

人力资源组织副总经理张秉衡指出，台积电在寻拱才时相当多元化，工程师刚进公司时不见得拥有这些共同特质，但新人进入组织后，自然会去了解组织的运作模式、观察组织文化，慢慢调整自己去适应这个模式，align（对准）程度深的人，成功的机率比较高，[企业文化像磨坊，把大家磨成一个样。]

为员工准备成长养分

如果将企业比喻成树木，一个企业会随着领导人灌溉的养分不同，长出不同的模样。长期以来，长忠谋非常注重企业文化的塑造，随着公司枝繁叶茂，员工人数直线成长，他不断以浅显易懂的文字和语言，阐释并强化强台积电赖以茁壮成长的经营理念与价值观，成为新进台积人可以迅速吸收的养分。

一位资深台积人观察，1996年左右，张忠谋开始花很大力气与员工沟通：“台积电是服务业，不是制造业。”因为纯制造业不会有竞争障碍，必须给自己很多高难度的挑战，才能确保公司竞争力。

之后，他提出十大经营理念，灌输员工正确的价值观：包括坚守高度职业道德：对客户一旦做出承诺，必定全力以赴；不容许贪污、搞公司政治；专注于【专业积体电路制造服务】本业；将客户定于伙伴，客户的竞争力就是台积电的竞争力……。背后就印着十大经营理念。

2000年，台积电有大规模的爆发性成长，张忠谋进一步将十大经营理念，重新塑造为四个核心价值观ICIC：integrity、commitment、innovation、customer、partnership。

张秉衡表示，ICIC在台积电都不是说说而已，而是在每一天、每一个人、每一件工作中贯彻落实。甚至从找新人开始，台积电就强调要长【志同道合】的事业伙伴，志同道合的第一个标准就是integrity.

台积电就是张忠谋的样子

张秉衡幽默的说，台积电从远处看来，就是张忠谋的味道，从大的决策到做事的方法，堵都可见张忠谋的影子。[从微观的层次，每个主管的风格都不同，差异很大；但宏观来看，台积电就是张忠谋的样子，提到台积电就想到张忠谋，这就是文化，有很强的渗透力。]

说台积人的生活绕着ICIC跑，并不为过。每天，他们努力解决一个又一个问题，让工厂顺利产出一片片晶圆，再切割出无数片IC（Integrated Circuit，硅芯片）。而当他们和主管、工作伙伴、客户、供应商，甚至空人与社会互动时，四个核心价值观ICIC也如影随形，影响他们每一个判断、每一句承诺。

你今天不integrity喔！

不论是在公司内部发言或公开演讲，张忠谋像个孜孜不倦的传教士，抓住每个机会，宣扬他最重视的企业核心价值观integrity（诚信正直）。事实上，如果把台积电比喻

成一座坚固的城堡，integrity既是盖起这座城堡的砖石，也是负责守卫城堡的护城河。

Integrity似乎已在台积人的工作与生活中植根深化，成为他们判断的准则。“把台积电产出的晶圆切开来看，每一寸都雕刻integrity！”有人如此形容公司对integrity的坚持与守护。

一位台积人说，同事之间常常互开玩笑、互相提醒：“你今天不integrity喔！”或是：“你这个人好像不太integrity喔！”适用情境从在晶圆厂里出错，导致晶圆报费，却不承认；答应什么时候做完事情，却延迟；一直到生活面的贪图方便，占用公司车位好几天；甚至与同事相约打球却爽约。

诚信是互助的基础

十四厂资深厂长王建光表示，对年轻人来说，台积电提供很好的公司文化，在integrity这个大行为准则下，每个人做事都实实在在，不论与供应商、客户或内部同仁相处，都不会play tricks(耍花招)，[integrity是塑造良好环境非常重要因素，在这样的基本规范下，大家很务实的回馈最基本的价值观：以勤奋、专业的态度面对工作，在有好表现时，得到大家的认同。]

资深处长林坚则从团队合作的角度来谈integrity。他指出，不像在学校时，考试、写论文都靠自己独立完成，年轻人进入台积电后，第一个震撼可能 是台积电很少有个人主义，一定要学会如何在团队里发挥贡献。而要发挥团队精神，靠的是彼此互助，互助的基础就是integrity，[有integrity才有互信，否则你不相信他，他不相信你，觉得对方讲话不算话，又怕被暗算，怎么谈团队合作呢？integrity绝对是最重要的价值观。]

拥有两万多名员工的台积电，如何将integrity的价值观灌输到每个人身上呢？

从上到下，贯彻价值观

【主管在工作中以身作则】是很多工程师的共同答案。副理张焕永回意，刚进台积电时，他是产品工程部的菜鸟工程师，工作内容就像法医验尸一样，要做各种实验，长出晶圆失败的原因，“大家都知道美化实验数据对我们没有帮助，主管会告诉年轻工程师：答案长不出来可以原谅，但做假、没有诚信的话，就连最基本的要求都做不到了！”他自己当上主管后，也秉持同样原则告诫新人。

诚信正直当然也表现在纪律和廉洁操守上。台积电对于员工与厂商的互动有一套清楚严格的规范，这套规范从高级主管到工程师全体适用。

部经理蔡飞国由于工作内容涉及机台采购，会和供应商打交道，曾有供应商为了抢生意，对他说：“你的长官好像和某某公司走得很近……。”蔡飞国直接回答：“你讲的我完全不相信，我对公司文化有信心。”他的信心来自于长期的切身体认，在台积电，违反诚信原则的人，升迁之路一定有障碍，integrity是成为主管最基本的条件。

对于违反诚信原则的员工，台积电也会祭出罚则。例如台积电非常重视企业机密防护，台积人上班不准携带照相手机与随身碟、不准将公司文化email到私人信箱……。有人违反规定的话，他的上层主管会在第一时间马上被告知，第二次再出错，往上呈报

的主管再上一级，管理单位也会定期公布违规者名单，一位经理级主管开玩笑的举例说明：“如果我偷渡照相手机上班，只要被抓到四次，报告大概就会送到Morris（张忠谋）桌上了。”

这么说吧！integrity是台积电的主旋律，是台积电的中央山脉，更是台积电之所以为台积的基础。

台积DNA

Integrity对企业文化的妙用：

 是团队互助、互信的基础。

 形塑主管以身作则的文化。

 创造勤奋、务实、专业的团队。

适当的commitment

每周的部门会议上，主管准备结束议程了，散会前问大家还有什么事情要讨论，一位工程师发言了：“上个星期你交代了××事情，现在做到××阶段，还需要三个工作天。”一般上班族最希望老板[健忘]，最好交代的事情无疾而终，落得大家轻松；但在台积电，即使主管忘了盯，下面的人也会主动报告得清清楚楚，不让事情[混]过去。

换到另一个场景：为了鼓励同事多运动，一位部经理特别安排部门同仁一起打球。结果时间到了，出现的工程师没有几个，因为太有责任感，不愿意放下未完成的工作，出去活动筋骨。最后劳动老板到办公室逮人，[要求]他们下场打球。

一旦承诺就要全心投入

台积人积极任事的精神，副理周绍禹有特别深刻的认识。他一九九七年进入台积电，2003年因工作遇到瓶颈，并希望趁年轻时到外面闯荡一下，于是离开台积电，先后到两家企业任职，其中一家是新创公司，[那家公司很年轻，才四五年，但是员工的努力程度和工作精神与台积电差很多]

周绍禹举例，在台积电发Email 给别的部门同仁，询问一个问题，即使完全不认识对方，一天之内通常就会得到答案，他在别的企业很难见到这种互助精神与积极态度。过去习以为常的事情，到外面历练之后，周绍禹才发现是台积人很宝贵的特质。

不管是对公司、对客户、对工作伙伴或对供货商，台积人知道，不要轻易许下承诺，一旦承诺就要全心投入。这种强烈的责任感，就是commitment(承诺)，与integrity紧密相联的另一个核心价值观。

副理封裕隆举例，设备工程师如果对制造部[承诺]了几点钟要把机台维修好交回去，就没有延迟的理由，[没有零件、没有人力都不能成为理由。再大的困难都要克服，自己要去找出各种变通方式和资源。一旦答应就要做到，否则以后的review会很难交待。]

台积电大熔炉

除了纪律之外，这种强烈的责任感来自文化的感染力。例如，半夜二点，好梦方酣的负责工程师，被工厂技术员打电话吵醒了，还是立刻起床赶到工厂一算人正在东部度

假，自家站点的货出问题，对家人说声抱歉后还是马上飞车回公司。

一位台积人的妻子永远难忘先生曾在风强雨大的周是台风夜，坚持开车南下回南科厂区，与伙伴共同面对可能的紧急状况，她只能每隔一段时间，以行动电话确保先生安全…。[新进工程师看到资深的人是这样做事的，自然也会照做，这就是文化的熏陶，]一位制造部资深主管说。

副处长朱逸竞指出，台积文化就像一个固定的模子，形形色色、来自四面八方的年轻人，经过台积电大熔炉的淬炼，不适应的人选择离开，留下来的，就会被台积文化塑造出[使命必达]的韧性：面对客户、老板、同仁的要求，只要答应了，就不能打折扣。

但是，做出commitment之前，别忘了先审慎评估自己的能力，并弄清楚对方的需求，轻易许诺却做不到，会摧毁了好不容易建立的互信，副处长吴显扬表示，正因为commitment很重要，所以承诺之前要沟通清楚。工程师在做出承诺之前，一定要向对方确认：[这是你的要求吗？]他强调，比较负责的做法是，先弄清楚再commitment，之后全力以赴，而非随随便便一口答应。

不轻易许诺，但只要承诺后就全力以赴，这个人生准则又岂只在工作上适用?

纪律,会不会扼杀创新?

就像天平的两端,没有严谨的纪律,台积电无法在国内外半导体产业的惨烈竞争中,以优异的制造能力胜出;但如果缺乏创新[innovation]的动能,台积电未来也难保技术领先优势。

如何在纪律与创新这两组矛盾的课题之间，取得巧妙平衡，考验的不只是台积电，还有许多大大小小的企业。

纪律，是晶圆成功或失败的关键

从工程师做起的副理吕伯雄指出，[一旦进了晶圆厂，操作的是动辄上亿元成本的机台，每一批晶圆价值一、两百万，我们长开玩笑，只要一个不小心，转眼间一台宾土车就泡汤了，因此，举例非常重要。]

他举例，工程师经常要因不同产品的需求调整配方，比如将晶圆在机台的时间，从十五秒调到十六秒，按照标准作业程序，调整后必须请制造部同仁做重复确认。

有的工程师认为自己已经亲眼确定了，为什么还要double check,多此一举呢？但人总有失神的时刻，小数点可能弄错，或者密密麻麻的数字输错了一个，失之毫厘，差之千里 。重复确认的程序，就是希望以制度化将人为疏失降到最低。

一次，一位工程师调整配方后没有请人确认，结果改出来的数字超过机台设定的范围，机台一run货，警铃声瞬间大响，这就是重大的人为纪律错误，万一出了错却仍在设定范围内，机台run一天下来，损失将难以估计。吕伯雄说：[该位工程师因此受到严厉的惩处，一定要公开责备，也给其它人警惕。]

纪律，会不会扼杀创新？

然而，随着台积电在半导体制程越来越先进，前所未有的难题层出不穷，现有的知

识和信息往往无法应付，必须依赖工程师以创新的思维来解决困难。有人不免担心，一个奉行严谨纪律的环境，是否会在无形中束缚了创新的动能？

[其实纪律和创新并没有太大的冲突，反而两个方向都可以精进，]王建光打比方，就像进了少林寺练功的师傅一样，每天破晓时分就起床练功，是纪律；但在练功的过程中不断自我挑战，提升功力，就是创新。工程师进入fab，严格遵守纪律与工作要求，逐渐成熟后一直在寻找改善良、生产率、降低的成本的创新方法，不会因为纪律影响到创新的动能。

他认为大多数工程师非常优秀与自重，也有很高的反省能力，因此他不倾向于高压式管理，而希望透过设定挑战的目标，建立共识后，激发他们自发性的创新动力，并因此得到成就感和满足感。

工作当成“作品”

换言之，王建光希望看到同仁把工作当成“作品”，而不只是job,因为一个人面对“作品”的心情是不一样的，会愿意多花时间与心力精益求精，“我期望，不管是生产线。制程或设备的同仁，都有这样的自我要求，朝着state of the art(追求工艺的极致)境界努力”。

他以设备工程师为例，如果把自己的工作当成“作品”，就不会满足于确保机械手臂的螺丝锁紧、机台动作顺畅这些基本的“份内工作”，而会进一步研究如何创新，例如螺丝应该锁几圈，扭力如何定量化，好让机械手臂的定位更精确。而为了鼓励设备工程师创新，十四厂成立“设备技术论坛”，各部门每月选出最好的实例来报告，“执行以来效果非常好，这也代表我们对设备同仁的尊重。”

透过好的制度与动作，纪律，可以是创新思维的垫脚石，而不是阻碍前进的挡路石。

纪律与创新的平衡：

纪律是制度化、规格化的管理。

创新是目标式、自发性的动能创造。

以纪律为创新思维的垫脚石。

创新是份内的工作

谁说创新只能在实验室里，或是天才的专利？几位在创新成绩上倍受肯定的资深台积人，大方分享他们的创新诀窍，这些方法平易近人，不只能在科技业发挥，各行各业务的有心人都可以效法。

创新的四大秘诀

资深处长林本坚是全球知名半导体微影技术专家，他的贡献让台积电的奈米技术三级跳，保有技术领先优势。他表示，「创新不一定是用在发明上，而是我们在任何事情上，都要有很好的观察力、好奇心，并有解决问题的热诚。」他强调，所谓「发明」，要先知道是否有需要，然后再去做，否则没有什么用处。他提供几个更的创新秘诀：第一，

保持健康，创新是一场持久赛，自己要先很健康，且和家庭有很好的关系，工作与生活之间达到很好的平衡，否则无法持续。第二，假使真的一时解决不了问题，不能用蛮力硬自己做到，不妨退回来一点。他比喻，就像使用电钻去钻东西，一段时间后电钻变得很热，速度也慢了下来。这时，不应该用往前，反而该拉回来一点，冷却后又会变快了。第三，三臭皮匠胜过一个诸葛亮。他建议遇到问题无法解决时，可以找两、三个同事一起集思广益，毕竟三个人的脑力激荡，胜过一个人的智慧。第四，作梦。林本坚举了一个很有趣的例子：有个人很想发明缝衣机，但一直发明不出来。有一天睡觉时，他梦见自己在非洲，野人拿枪要刺他的眼睛，他一看那枪上有人洞，不就是他想要做的缝衣机吗？关键就在针上要有个洞。「这个梦不是偶然，主要是你白天专心思考，把很多想法都集中在脑子里，到了晚上作梦时就会反应出来。有时当你思考得很用力，便该去睡觉，一直熬夜下去是没有什么用处的。」

创新从不满足开始

也别以为创新一定要在实验室里。一位专精奈米技术的台积人，就曾经在「吃泡面」和「睡午觉」时，发现问题的关键点，因此找出工作上的解决方案。

有一次，吃完泡面洗碗时，他发现油和水的作用，竟和工作中的某项技术瓶颈有雷同之处。

他也曾因为睡午觉，梦见自己正在洗脸，用毛巾擦干脸时，脸上的结疤脱落，让他联想到一个造成后续制程阶段芯片爆开的问题症结，「所以我非常鼓励想睡午觉的人尽量睡。」

拥有一百七十几件半导体相关的专利，也是第一届「台湾十大杰出发明家奖」得主的技术经理罗吉进，也有不少心得。累积多年经验后，他发展出一套发掘创意来源、找出创新解决方案的严谨步骤。

「找出对的问题是第一步，问题不对，所对应的解法不会实用。」他有一个「收集问题」的好习惯，例如在开会或与同事讨论工作时，听到在研发技术上遇到记在笔记本上，每隔一阵子拿出来扫描一下。

有了问题，接下来就是寻找创新的解决办法。通常，罗吉进会先请都公司内部的专家。其次，他很鼓励同事多多参加者国际会议。他常在国际会议上遇到在各制程领域研究专精的同行，会很有技巧的在不透露机密下，向对方「套取」一些思考方向。

不创新即灭亡

管理大师彼得，杜拉克曾说：「不创新即灭亡。」

在台积电，所谓「份内」工作，绝不只是把日常的业务做好，还包括随时都要动脑筋：如何让产品做到更快、更好、成本更低。。。，从提升机台效能、财务管理、成本控制，甚至人才招募的方法，「每一件事永远都有向上改善的空间，创新，是份内的工作」，已成为许多台积人的共识。

创新STEP BY STEP：

保持身心健康。收集问题。不和问题硬碰硬。发挥团同队智慧，一起脑力激荡。作梦。

用服务博感情—谈客户伙伴关系

台积电四个核心价值观中，客户伙伴关系可说是最直接影响公司竞争力的一环。因为把客户当成休戚相关、荣辱与共的伙伴，面对千变万化的产业环境，台积电书最大能力配合客户需求，才能与许多客户建立互信伙伴关系，走上共同成长的正向循环。

如果拿做衣服打比方，其它晶圆厂可能推出三种制程，卖三种不同尺寸的衣服，提供大量制造成本低廉的「商品」，客户选择虽然不多，但付出的成本也低。台积电则推动「客户伙伴」策略，提供客制化服务，替客户量身订做「高级服饰」。客户虽然要付出比较高的费用，却能以独一无二的「精品」抢占市场竞争优势，达成客户和台积电彼此都享有较利润的双赢。

台积电是服务业

「客户伙伴」策略成功与否，是台积电独特的商业模式能否存续的关键，张忠谋更常对台积人强调，台积电不是制造业，而是服务业，一定要「客户导向」。但「客户导向」四个字说起来简单，具体落实时，从研发部、工程部、制造部到客户服务部，每个台积工程师肩上都因此扛上沉重的负担。

一位曾在其它晶圆厂服务过的制程整合工程师表示，刚到台积电时，他立刻感受到的文化差异就是，台积电对于「客房要求」的积极态度。例如，面对客户关切产品的不良率为什么是10%（并不算太差了），别家公司可能直接回答这属于正常的波动范围，台积电却会尽量处理，要求工程师做一些切分析、追究原因，即使最后不见得有结果，但能做的服务一定做。

他表示，有时客户提出一些从工程师角度来看是「无理」的要求，例如炉管本来一次可以RUN五批货，客户要求只能RUN两批货，让RUN货的时间增加三倍，影响其它产品的产能。类似问题必须由主管理出面协商，台积电通常承诺先照客户要求做一段时间，再以成绩向客户取得更大的空间。

现在追求的是「客户忠诚度」

由于技术领先，加上服务质量卓越，一些客户会把最困难的单子下在台积电。资深工程师叶俊仪记得，一位日本客户把最不好做的货交给台积电，后来出问题时，他们每天早上开一次会，下午再开一次会，就为了赶快解决问题，迅速出货给台积电，「这是台积电的利基。这些货能顺利出去，而且保证有一定的质量，是很多台积人不眠不休的成果。」

叶俊仪说，他经历过2001年到2002年间的半导体不景气期，很能体会公司当时的艰辛，因此常告诉年轻伙伴：「有单要思无单之苦，客户有市占率，我们才有订单啊！」

主任工程师李国熙指出，客户服务部门扮演工厂和客户之间的沟通桥梁，角色拿捏很重要。他一定让客户24小时随时找得到人，也曾好几次半夜接到客户电话，随即冲回公司处理。有些客户习惯产品设计瑕疵，因此紧急打电话给他，要求在某个站点暂停run货。

李国熙说：“产品一进来，台积电就是提供24小时的服务。我们现在追求的不只是[客户满意度],而是[客户忠诚度]。当然我们也对客户非常忠诚,否则凭什么让客户付出更高的费用?”

不能为客户着想,就没有竞争力

研发部门是满足客户需求的最源头，研发进展不顺,将直接影响公司的市场竞争力及成长。知名半导体专家、资深处长余振华谈到[客户伙伴]理念时，一再强调倾听客户的声音，站在客户角度思考。

他率直的说，在这一个自由竞争的世界，台积电不是客房户唯一的选择，有些客户自己有工厂，甚至培植竞争对手，他们没有选择台积电的义务，[不能站在客户角度，我们就没有竞争力；不能提供客户很大的价值，他们不必卖我匀的产品啊！不要做了半天，公司却不能获利。我们必须认清现实，面对挑战，拿出办法！]

台积电已是国际级的半导体公司，却始终兢兢业业，在研发、技术、生产与服务上，每一个环节都不放松；对台积工程师来说，如果认同[客户伙伴]的价值观，肩上沉重的负担就算已在双肩烙下凹痕，也只能视之为光荣的印记，继续打拼了。

当客户很demanding时

[Tuby,这个客户交给你了！]担任客户服务主任工程师两年后，涂玉堂在没有心理准备下中了[大奖]，接下一个公认超demanding（要求严格）的客户。当年手机还不普遍，他赶快申办一支手机，让客户随时找得到人，果然常一大早被客户叫醒；为了客户常飞台湾，他特别买了一部休旅车，方便载着客户到处跑。

一个周日早上十点钟，涂玉堂正和家人到外县市山上扫墓，手机响了，客户有个新产品要他安排光罩部门的同仁紧急处理。那时台积电周日并未有常态性的支持服务，他想就算赶回新竹也没有人处理，于是继续自己的行程。

当晚十一点，他回到公司写email给客户，对于白天无法提供支持表达歉意，并表示第二天一早立刻处理。怒气冲冲的客户回信：“This is the biggest bullshit I ever

heard。”副本并送给高层。

同理心是关键

原来，速度是那家客户的竞争策略，每天都有专人追踪新产品的进度，甚至一批货出来，马上由专人携带飞到新加坡或韩国封装，以便比别人更快一步，耽误一天对他们来说是不可原谅的错误。

之后，涂玉堂取得其它部门支持同事的了解与认同，一通电话大家就会赶回公司。随着愈来愈多客户有同样需求，周末支持成为固定常态，类似的问题不再发生了。一年后，公司指派新的三人小组接手涂玉堂的客户，结束他三百六十五天全年无休、天天被客户需求追着跑的日子。

如今已是项目经理的涂玉堂说：[当年确实对客户缺少一份同理心，才会自认尽力了，却无法满足客户的需求。]而如何让其它部门仁也能以这份[同理心]面对客户，对

台积电客户服务部门的工程师是很大的挑战。

他举例，如果制造部、工程部的同仁不了解客户需求背后的[为什么]，做起事来会觉得很辛苦，但如果了解差一天的时间，客户的生意可能泡汤了，就会义无反顾的支援。当然，客户往往认为自己每一件事情都是紧急的，他们也必须向客户问清楚优先顺序，清楚传递相关单位同仁，[才不会把工广的人弄得鸡飞狗跳、天怒人怨。]

不满，源自小事的累积

事实上，随着[客户伙伴]核心价值愈来愈成为台积人的共识，不只是客户服务部门，从研发部、工程部到制造部，[尽快回应客户问题]和[迅速满足客户需求]已经成为基本动作。

一位工程部经理从经验中发现，很多客户不满意的大事件，其实都是小事情累积起来的，只要小问题早点给客户满意的答案，不要放在一边，就不会小事拖成大事。尤其是日本客户，再小的问题也会记录起来，无论拖多久都不会放过；而且容不得一点点瑕疵，即使问题解决了，还是要追根究底，找出原因来。与其拖久了，最后还是要给答案，不如早点处理。［不要抱着【这没什么】的态度拖延，最后客户爆发起来，就会列出一大堆的不满意！]

其实，工程师的[心态]很重要，如果心里觉得客户难搞，很容易轻忽拖延；但抱着积极态度的话，反而可以从客户身上学到很多东西。在某个部门，曾经有几个案子出现一些瑕疵，他们不知道真正的原因，客户也没有头绪，只好从原物料开始追，结果发现材质的颗粒大到某种程度就会出问题，这是过去他们没有的knowledge，所以碰到再小的问题都要求给出答案的客户，也提供了学习的机会。

细腻满足客户需求

当然，迅速解决客户问题之外，公司更大的核心目标是【满足客户需求】。有人开玩笑说：“全天下客户需求都是一样的啦！品质要很好，交货速度要很快，价格还要便宜。”当然，【满足客户需求】不能只是被动因应客户，还有其它更细腻的积极做法。例如定期与客户开会，除了随时掌握客户的想法，报告新的进展，也可以推展新的技术，彼此刺激交流和激荡新的创意。

台积电的工程师像一位位无名英雄，全世界每一项热门的资讯产品里，藏着这些无名英雄的心血结晶。一位产品工程部年轻工程师说，每次客户公司推出新产品，他们一定主动购买，以便和市场上其它产品作深入比较，了解客户产品是否有足够的竞争力，看到客户产品迅速攻占市场占有率，[我们也很高兴啊！客户的产品受欢迎，我们与有荣焉，客户好，台积电才会好！]

第五部 工作与生活双赢

选择权握在你手中

很多台积人常被亲朋好友或学弟妹问道：“你们的工作环境怎么样？我也想进台积

电，可以给一些建议吗?”台积人的答案有很多可能性：很有挑战性、学习资源很丰富、待遇福利都不错、工作要求很严谨、企业文化很强……。但绝不可能出现以下答案：“很轻松、很好混。”

“在台积电工作绝对很压力，甚至压力很大！”十四厂资深工程课长詹孟动直接了当的说。他表示，台积电是一个以世界级企业自许的公司，要求自然比别人高，想进台积电的年轻人要有这样的体认：这不是一份轻松的工作，但可以是很有趣的工作。

有压力才会有突破

十二厂生产线课长徐国胜指出，“大部分工程师不会[阴]到只负责例行性的工作，手上一定还有其它五花八门的专案。”以设备工程师来说，维修机台只是基本工作，机台一整个月不当机也是份内之事，老板要看的是专案表现：如何让系统run得更好？今天可以run一百片，为什么不能run到一百五十片？[基本的维修工作可能已经占了八十%的时间了，还要完成专案工作，挑战真的很大！]

挑战大，人的潜力就被充分激发出来。清秀慧黠的八厂资深工程师周瑞雯，台大化工所毕业后，曾在另一家半导体大厂任职一年，她比较两家公司的差异：“台积电的工程师确实比较拼、耐力也比较好，因为别人都拼，自己自然也会朝这个方向走，如果大家都是七十分就满意，你也会这样，但台积人会自我要求做到九十分。”

而在工作负担上，周瑞雯认为台积人至少是竞争对手的两倍，老板常给工程师超过能力范围的挑战，他们也会觉得做不到，但只要改变一些东西，例如工作态度再积极些，工作时间再长一点，仍然可以完成任务，[证明人要有压力才会有突破。]

兼顾工作与生活

然而，人毕竟不是机器，无法长其在高压下维持二十四小时运转。如何不让[工作时间太长]与[工作负荷太重]成为挣脱不了的生活常能呢？

[我一直告诉员工，You always have a choice.（你永远是有选择的。）]廖舜生指出，台积人不必要求自己每天一定要工作到九点、十点，有事情先走也可以直接告诉主管，但自己要承担责任，例如老板可能一时产生误解，或周末必须回公司加班。廖舜生甚至要求部属每周一定要有一天准时下班过quality life,“有人进公司以后拼命做拼命做，把自己操到受不了后就走了，这很可惜，其实你是有选择的，”他再次强调。

确实有一些台积人，为了兼顾工作与家庭生活，努力规划安排，找出一条双赢的路。

主任工程师许胜章就和太太约法三章：每周一、三、五准时下班回家，并接手家务工作：每周二、四则留晚一点，处理公事或享受一段独处时光。每天清晨送孩子上幼稚园后，他会先到公司打一不时羽毛球，运动后精神饱满的展开一天忙碌工作。

许胜章表示，新人阶段确实加班到比较晚，假日也常到公司，但是荼渐渐步上轨道后，他学会如何在上班时间尽量发挥效率。如果碰上紧急状况需要处理，有时牺牲第二天打球的时间，[一个月真正需要的紧急加班不超过三次，]他说。

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