什么是系统服务

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2024年1月20日发(作者：)

系统服务，延伸的价值

“系统服务”一次在西方由来已久，与重要的供应商建立在系统服务基础上长期合作的战略关系，更是西方在选择供应商后的一个重要采购技术手段。

公司经过几年的探索，逐步明确了自己的发展方向，并努力使自己的发展方向与经济发展趋势相吻合，不断满足人们的个性化需求、为客户提供产品增值上进行了相当的投入，并提出了在战略基础上提供系统服务的新的服务模式，其核心内容为以下三条——

系统服务要义之一：并不是每个用户都适合你

作为一家经营多年的专业空调系统服务公司，我们所提出的系统服务的理念有多少人能接受呢?虽然大多数客户都认可这是一个趋势，但客户毕竟要结合自己企业的实际情况来做出选择。而我们也要选准适合自己的伙伴有针对性的开展服务。经过分析论证，我们确定了以下三类客户为我们的目标客户：

一类是具有或容易接受西方先进服务理念的企业、单位，比如外企、电信运营商等。他们对于西方的各种理念接触得比较早，理解比较到位，容易达成共识；这些企业多数集中在一些大型的、投资环境比较好的经济开发区；

第二类是大型的、效益好的并不断追求规范化管理的企业、单位，尤其是服务型的企业。这些企业管理制度完善，组织机构严谨，希望有一些专业的服务公司与他们配合来更加完善他们的后勤管理，使后勤保障万无一失；

第三类是快速发展的民营企业或新兴企业。由于这些企业处于发展过程中，其精力主要集中在核心业务上，因发展速度过快，容易导致后方管理跟不上，甚至牵制核心业务，为了增强其辅助核心竞争力的能力，他们需要一个专业的服务公司来给他们提供最佳保证，使他们在快速发展过程中无后顾之忧。

确定了我们的目标伙伴，我们就要做好充分的准备，进行过程中我们还要学会放弃，要勇于舍弃那些不适合的，以保持自己的特色。当然这做起来有些难，固有的传统思想会让我们舍不得放下我们原来的一些做法，有意无意中分散有限的精力去做一些看起来还在赚钱、但在无形中影响了我们终极利益的达成的事情。我们要逐步放弃那些不是我们目标的市场，以退为进，全力以赴，一心专注于长远利益的达成。

要义之二：合作创造共赢

为系统客户提供系统服务，利用自己的专业及规范的服务优势帮助客户提升其应有的价值，与客户形成互惠互利的战略合作关系，这是服务的最高境界，也是我们一直追求的。

产品是制造出来的，而服务是设计出来的，其设计的原动力就在于客户的需求点。我们在做了大量的客户分析的基础上，设计出了服务公司的服务模式：系统委托管理(含电信运营商的代维服务)，以及在此基础上的能源审计及能源总包服务。

客户的需求是多样的，其管理形式也存在着非常大的区别，如：在设备管理中存在着自己管理和委托管理两种形式；电信运营商也存在着自维和代维的方式，也有的是靠运营商的自身能力养着一些服务商，到底哪种好?在当前还存在着较大的争议。

在我们看来，每种业态均有其生存的理由，并且每种方式均有其特色。实施自己管理的客户相信自己的专业能力，可以分出精力来自己掌握和管理设备，这些客户大多处于市场好，生存压力小的状态，能够腾出精力自己管理这些非自身核心业务的工作，以期时刻做到心中

有数。缺点是由于不是专业的服务公司，不能及时将社会上最新的服务理念及服务方式引入到企业中来，也不可能像其它专业服务公司那样将不同客户的服务管理方式、管理经验整合后，及时纳入到本企业中来，从长远看这种管理模式的潜在成本会居高不下。

而采用小型服务公司的特点主要是直接成本低，并且操作灵活、利于控制，在管理上是一种互补的方式。

随着服务理念逐步向满足客户个性化需求的方向发展，专业公司的服务品质不断提高，其所具备的灵活的手段、规范的服务、紧密的配合、严谨的流程及合理的监督体制，是小公司所无法比拟的。

那么，公司在生存及发展的过程中，我们能给客户带来什么呢?我们在强调为客户服务的同时，也强调与客户的共同发展，这种理念贯穿于我们所有日常工作中，表现在我们对客户的态度上。我们的宗旨是，用专业的服务提升客户的生活质量，提高客户的工作效率，为客户创造更多的附加价值，让客户感觉到用我们的服务是一种享受、一种安心！

可是，如何让客户相信你呢?有这样一个小游戏：所有人站起来，两个人一组，手拉手，计分的规则是将对方的手努力拉到自己的腰间就得一分，被拉到对方的腰间对方就得一分，在规定时间内看谁得分最多，也就是谁得到的利益最多，你怎么做?谁的力气大谁就能得到最多吗?这可能会导致两败俱伤，谁都无法拿到高分。很显然，密切合作应该是最佳的选择，而合作的关键是你要先把手推到对方腰间，送对方一分。

系统服务要义之三：需要的就是最好的

要满足客户个性化的需求，就要针对不同客户制订不同解决方案。而每个客户真正的需求是什么呢?他们最关心的问题是什么呢?是保障、是风险、是成本、是合作的舒适性还是其他什么呢?也许都有！因此我们必须全神贯注地站在客户的立场上去思考问题，让我们的每一次拜访都是一次调查性拜访，是在了解需求，并想办法帮助客户提供解决方案。公司要求业务人员要充分理解客户，会听；要引导客户道出需求，会问；要帮助客户分析并制订方案，会讲；如果你不会，不要紧，你可以去学。如果你一时学不好，也不要紧，因为你的身后还有整个服务公司在支持你。但前提是你必须按照这个要求去做。

获得了真实的信息后，我们的优势就会在为客户量身订做的差异化服务模式中显现出来了。所谓差异化服务系统是基于整体实力基础上的系统服务，这个理念是需要与客户达成共识的，因为每个客户所关注的点都不尽相同，有许多时候客户只是关心你比另外两家差异在哪里，但这些差异真的更适合他吗?任何事情都是一分为二的，当你在某一方面具备了某些优势的同时，从另一角度看可能就是劣势。每个公司有自己的特点，我们要清楚自己与其他公司不同点是什么，并主动向客户讲明，这样才能得到客户理解和信任。一些业务员在销售过程中容易把话说得很满，这是很不足取的。一次，我与一家物业公司的经理相聚，他提到一个业务人员去他那里推销，说我们公司什么都能做，什么设备都能修好。这显然是夸大其辞，其结果只能适得其反。客户是不需要你推销的，你只需充分理解其需求，说明特点，做好满足其需求的解决方案及其他相关的工作，最终决定还是让客户来做。

系统服务要义之四：效果如何，事实说话

目前，公司设立了一个重点客户的管理方法，如何对待这些重点客户呢?当然首先还是界定，也就是说这个客户是否是我们的目标客户?能否与我们建立长期的战略合作关系?是否与我们的理念比较接近等。确定后我们要充分了解并想方设法满足其各项需求，并且注意不要把战线拉得过长，应该争取做好一个再做下一个，先找着力点，再搞辐射面，这才是战略

合作的基本思路。同时我们要冷静地认识到自己的优势，不要盲目乐观，考虑问题一定要全面。下一步就是要做一个非常详细的策划工作，并问一下自己：我准备好了吗?准备好了我们再行动！

策划方案要尽量做到：

1.信息全面、准确：要充分了解客户以及其现在的服务满意度情况及需求差异；

2.客户关系的建立：如何让客户理解、认同，尽最大可能满足其需求；

3.积极主动提供解决方案：方便客户工作，站在客户立场上去考虑问题并提出解决方案，提前做好服务；

4.记录及时、准确与完整：时刻准备为客户决策提供有价值的资料；

5.充分发挥CRM服务系统及800电话的作用：为客户提供服务保障，让客户能随时了解服务情况并主动参与到我们的服务管理中来。

企业靠卖什么挣钱(三)

2006年03月15日 大洋制冷

这样的例子较多：微软公司操作系统的市场占有率非常高（有关专家称，微软的产品并非是最好的），几乎占据了全部非专业计算机操作系统软件的市场，以至于其他的小公司为了满足计算机用户的需求，只能在微软的操作系统基础上开发新的应用软件，或者说计算机上没有微软的操作系统，该公司的应用软件就不能使用。如果微软更改操作系统的某些重要部分，而不支持原来的版本，那么该软件必须进行升级换代，使自己的产品完全跟着微软的战略计划走，完全成为是微软的一个棋子。而操作系统软件的竞争对手因大量的应用软件与自身系统不兼容（应用软件厂商都是根据微软产品开发的），在市场上根本卖不动，因此最终的操作系统软件市场只能任微软摆布和长期垄断了。

再如英特尔公司是电脑芯片的生产厂商，她每推出一款新的CPU，凭借很高的市场占有率，全世界的计算机外设配套厂随即根据新款CPU的形状、大小、尺寸来修改自己的配套外设的形状、大小和尺寸，如不更改，该企业会在几个月内死掉的，这是毫不夸张的。英特尔公司与微软公司的策略是同出一辙的，在竞争对手追上来之前，可以暴力般地大赚一把，待对手快要赶上时，又适时地推出新一款产品，使对手永远跟在后面，直至被拖死，进而在该领域独享暴利。

再如大牌足球球队拥有数以千万的球迷，队服的款式、颜色已是该球队的象征，该球队为了挣球迷的钱，不惜隔一段时间就更改一次队服的款式，相应地改变一次队服，就挣一次球迷的钱。

再如某企业拥有一项专利技术，她可以在专利保护期限内，垄断经营，大赚暴力。如IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。

再如某企业在国家倡导、支持的领域推出一项技术，如果该技术（技术确实不错，但不能说是最好）通过各种政府资源，得到国家有关部门的技术标准，或该标准向该企业的技术标准倾斜，就会因该标准的颁布实施而击退竞争对手。

再如某一药厂，有一种药品在治疗小儿类疾病中占有绝对的市场领先优势，她推出的包装跟别的产品包装不一样，需要一种特殊的注射器，而这种注射器只有药品的厂家生产，使一般注射器的厂商没办法，只能避开该市场。

通过上述几个例子，可以看出控制行业规则、标准、生产和经营许可，是一项门槛高、利润高、相对垄

断的经营战略。以下是取得该经营方式的几个途径，也是塑造一流企业的重要手段：

第一，通过政府、行业协会的力量，制定各种有利于自己的技术标准和产品、质量标准，以及各种行业准入证；

第二，每个行业，每个领域都有自己的特定规则或游戏规则，通过自己在该领域的突出实力、政府背景来改变其规则，让竞争对手在该领域永远跟着自己走；

第三，追求绝对市场占有率，并不断变换游戏规则；

第四，及时发现控制行业的技术，并加大力度研究，力求掌握核心部分，再申请国内外专利。专利申请的原则不在于多，而在于利用专利条款控制技术的使用、生产和二次专利范围，形成一个专利保护圈，使后来者在该领域即使有好的创新，也没有申报的权利，其目的是最大限度增加自己的权限。

第五，创造新的市场和机遇：

⑴通过新技术取代原有落后的产品；

⑵及时发现新的市场空间，并迅速占领，以取得制定标准的实力；

⑶一些有实力的同行共同制定标准；

⑷用自身的规则、标准进行资本运作，再通过资本运作反过来促进和扩大规则、标准的影响范围以及影响强度。

第六，对于中小型企业可采用建立新规则，并利用自己建立的规则赢取市场。

传统的竞争模式是指竞争者们在同一条跑道上赛跑，谁跑第一谁得冠军，如果采用制控规则的运营模式，则自己退出原来的跑道，重新设置一条跑道，自己同自己赛跑，怎么跑都第一，从而既获得产品领先期的市场份额，又获得超额利润。自己既是比赛选手，又是规则制定者，这是我国一二流企业控制规则领域的可行之路。

例如，存储器是Intel公司研制的，但1965年日本的半导体企业以低廉的价格进入美国市场后，使Intel公司连续6个月严重亏损，最后Intel公司采用制控规则的运营模式，果断放弃存储器，开发研制信息技术的大脑部件芯片，使公司不断创造辉煌。美国的数字彩电打败日本的模拟彩电，日本的石英钟表打败瑞士的机械钟表都是控制规则的结果。反观中国的大多数企业，遵循着传统的竞争模式，又由于我们缺乏核心和先进的技术，不得不走上“模仿”和“跟随”之路，难以形成自己的核心能力。曾经一度辉煌的中国长虹集团，近两年利润下滑、市场受挫，首要的原因是长虹遵循的是竞争理念，如打价格战。

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