数字媒体平台的生存之道

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2024年3月12日发(作者：)

互联网

Internet

运营模式

数字媒体平台的生存之道

■ 沈拓 | 文

相信每个人的电脑上或智能手机终

播放，每次这个播放器都会从音乐中解

端上，都会有一款甚至多款数字多媒体

密、解码并解压缩然后播放音乐。

播放器，以播放内容供应商在网络上发

早期的多媒体数字播放是由微软

布的音频或视频文件。

和苹果公司在它们的软件平台上引入了

数字媒体平台的各个组件是如何匹

多媒体扩展功能，为音视频文件提供支

配运转的？假定你要购买一个歌手的电

持。苹果、微软和其他多媒体播放器的

子版演唱专辑，并且下载到自己的电脑、

厂商一直在鼓励内容供应商尽可能多地

智能手机或是音乐终端上播放，整个过

开放他们的内容资源。这样，这些播放

程包括以下步骤：首先为了能让这个歌

器就能够读取数字内容并且对文件进行

曲播放，数字媒体播放器的厂商，如苹果、

编码，然后将内容转化成媒体播放器能

微软或者Real Networks要与这个歌曲版

够识别的文件格式。从1995年开始，

权所有者的唱片公司进行协商，达成歌

伴随着互联网的发展，从新闻到音乐再

曲授权协议。然后，厂商需要给版权所

到视频，越来越多的数字内容向消费者

有者提供相应的软件工具，也就是用编

提供并供消费者下载到个人电脑中，媒

解码器给音乐进行编码。之后，把这个

体播放平台从技术上更多地关注压缩技

歌曲以某种特定的格式放到服务器上。

术和流媒体技术。包括苹果、微软、摩

接下来，用户必须安装一个多媒体播放

托罗拉、Oracle、Real Networks等技术公

器，要向这个多媒体内容提供商购买这

司都是创建流媒体音频和视频软件的先

首乐曲并且下载到电脑、智能手机或者

驱。Real Networks在1995年推出了Real

某个音乐终端上。在你付完钱后，服务

Video媒体播放器，其在相当长一段时

器会把歌曲和密钥发给你，并且存储在

间都是网络上主流的媒体播放器。随后

你的播放终端上。当你想听音乐的时候，

Real Networks又增加了视频流媒体功能。

就可以使用多媒体播放器在终端上进行

苹果公司于1998年引入了视频流媒体技

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术，Adobe公司于2005年发布了flash播

放器，并逐渐成为主流视频播放器。

总体而言，在数字多媒体播放器领

域，整个市场上的核心产品大体上包括

flash、iTunes、windows media player和real

player，它们构建了相互竞争关系的数字

媒体平台。为什么说多媒体播放器是一

种典型的平台化商业模式呢？可以看到，

多媒体播放器平台一边是用户，另一边

是多媒体内容的创作者，需要通过多媒

体播放器相互衔接，这样就构成了一个

非常典型的双边平台商业模式。

这样的平台如何赚钱呢？几乎所

有的媒体播放器客户端全部是免费的，

唯独苹果公司采用的是一种非常独特的

模式，它大量依赖于自身的硬件销售和

歌曲下载，形成了自己的核心利润源。

Real Networks没有自己的硬件产品，它

的主要收入来源包括面向消费者提供消

费内容，以及面向上游的内容提供商提

供媒体服务软件或者服务器。微软主要

是通过内容以及面向上游的版权所有者

提供媒体服务软件收费。

数字媒体平台里面有哪些主流的商

业模式？这里对比分析一下苹果、微软

和Real Networks。

苹果公司是一个非常极端的例子。

它既有面向客户的iPod这样的硬件，也

有自己的iTunes软件系统。因此它几乎

是一个完全一体化的系统。它的iPod和

iTunes整合了硬件和内容，不需要任何

其余平台的支持，而它的文件格式也不

能在别的平台上播放。与之几乎完全相

反的例子是微软。它既不生产硬件也不

提供内容，而是和其他能够提供这些服

务的合作伙伴进行合作。部分一体化、

处于中间状态的是Real Networks公司。

进一步巩固了windows操作系统的领先

它也限制与其他平台的开放，但并不彻

地位。

底限制。它也参与内容供应商的业务，

在数字媒体平台中，强手如林，

但也只是部分参与。总体来看，苹果采

包括微软、苹果这样的巨头，那么小型

取了完全封闭的纵向一体化的策略；微

平台如何在里面生存和发展呢？这里面

软则采取非一体化的策略，与其他平台

非常典型的案例就是Real Networks。作

高度兼容；Real Networks则居于两者之间。

为一个专业的数字多媒体平台，事实上

三者为什么形成了如此迥异的商业

Real Networks面临着非常巨大的危险。

模式？这是由于它们自身的战略定位和

作为一个单一功能、专业化的平台，

商业模式是不同的。苹果公司一直要保

如果强大的竞争对手将多个综合性平台

持iPod和iTunes平台的高度一体化，

捆绑在一起，把你的平台的功能囊括其

苹果的核心策略是建立并保持应用软件

中，就会给一个单一功能的平台带来实

和硬件之间的紧密配合，以此来向用户

质性的冲击。而且不同平台的用户群本

提供一体化的优质体验。这种模式已经

来就是相互重叠的，拥有海量客户资源

为苹果公司赢得了非常显著的竞争优

的综合平台提供者很容易进入并且吞并

势，iPod的全球销量多达数亿台，出售

另外一个单一功能的平台。Netscape就

歌曲数十亿首。与苹果公司相比，Real

是被微软通过捆绑IE打败的。而单一

Networks建立了一个更加开放的多媒体

平台对多平台提出的价值主张往往只能

播放平台。它更多地参与了媒体播放器

望洋兴叹，因为它没有能力组建一个与

的内容提供业务，同时也积极地与有线

之匹敌的综合平台，又无力削减价格。

电视运营商、手机制造商、电信运营商

在许多情况下，被包围的单一功能平

开展合作。微软公司建立的是一个完全

台除了退出竞争别无选择。当然他们

开放的媒体播放器平台，windows媒体播

其中也有一些存活下来，这就是Real

放器全面丰富了windows的应用，从而

Networks。

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中国电信业

2 February 2014 158

CHINA TELECOMMUNICATIONS TRADE

Real Networks事实上是数字多媒体

播放器市场最早期的霸主，它的商业模

式是典型的双边平台商业模式，消费者

从它这里免费下载多媒体播放器，而内

容提供商则为它的服务器软件付费，其

在上世纪90年代取得了很大的成功。但

自1998年开始，它在多媒体播放器领域

的主导地位受到了微软的进攻。

像Real Networks一样，微软也

免费向消费者提供媒体播放器软件——

windows media player（简称WMP）。

同时，微软还在它的NT服务器上捆绑

这个流媒体软件，把它作为一个标准功

能提供给消费者。简单地说，微软进攻

多媒体播放器市场的策略与当年进入浏

览器市场如出一辙，不仅最终用户可以

免费下载多媒体播放软件，而且媒体内

容提供商也可以免费获得流媒体服务器

的服务，所以这些媒体内容提供商很容

易转换到微软的网络平台上。到2003年，

北美42%的互联网用户已把WMP作为

首选播放器，只有19%的用户首选Real

播放器。

更为雪上加霜的是，Real Networks

不仅面临微软的包围，还遭遇另外一个

更加强大的对手，那就是苹果公司。在

本世纪初，苹果推出了iPod加iTunes

的模式之后，由于苹果可以为用户提供

曲库丰富的iTunes订阅服务，而且还可

以从它利润丰厚的iPod业务中补贴这一

服务，因此迅速获得了海量的用户追捧。

面对微软和苹果这样两个强大的

竞争对手，Real Networks既没办法提

供类似微软的捆绑服务，也不具备苹

果那样的硬件设计和生产能力，因此

它在这场平台包围战中的处境非常艰

难。但很了不起的是，在长达十年的

反包围作战中，Real Networks仍然艰

难地生存下来，并且仍然站在主流数

字多媒体播放阵营中。这里面有同类

平台值得汲取的经验。

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运营模式

一是灵活地调整自己的商业模式。

在微软的重重包围之中，Real

Networks当然不会坐以待毙。初期，它

通过强化自身在媒体领域的积累寻求差

异化。它不断加大对于上游内容提供商

的服务器软件销售力度，把服务器软件

作为销售主攻方向。显著区别于一般消

费者对价格的高度敏感，这些企业级客

户对于网络播放的品质以及媒体格式的

多平台兼容性非常看重。相对于微软来

说，Real Networks在这个领域经营的时

间更长，它可以支持windows、iPod和

linux的平台。同时，在当时美国媒体界

的主要内容制造者中七成以上都还在使

用Mac，也就是苹果制式来剪辑音乐和

唱片。因此，Real Player也得以在Mac

使用者的庇荫之下，仍然在流媒体市场

占据一席之地。但即使这样，还是有相

当多的份额被微软公司所掌控。

于是，Real Networks改变自己的盈

利模式。它充分利用自己和消费者以及

唱片公司建立起的关系，在2003年推

出了音乐订阅服务，建立了一个收录

有50万首乐曲的音乐库，允许订户以

每月十美元的价格，通过个人电脑无限

量欣赏音乐库的乐曲。也就是说，Real

Networks一改过去单纯补贴消费者的做

法，转而直接从消费者身上直接获利。

此外，Real Networks和CNN、ABC、

BBC与运动频道上的电视节目充分合

作，不仅提供音频下载业务，还提供视

频和广播的订阅服务。与此同时，Real

Networks还进入游戏领域，包括收购了

一些游戏公司，开发了一些在线游戏和

单机游戏，最近它也在和Facebook合作，

开发相关的社交游戏。通过商业模式的

调整，Real Networks的收入结构发生了

很大变化，现在Real Networks的收入中

超过70%来自面向最终消费者的内容销

售，在这里面，50%来自于视频销售，

70

30%来自于音乐销售，20%来自于游戏

销售。

盈利模式的灵活调整，是在两大强

敌夹击之下Real Networks仍然能够生存

下来的根本原因。

二是积极寻求与巨人的战略性合作。

Real Networks公司积极与有线电视

运营商和移动通信运营商展开合作。由

于消费者下载音乐或视频都需要使用宽

带，因此音乐服务事实上有助于提高宽

带的使用量。从这个意义上讲，多媒体

播放器与有线电视运营商或电信运营商

的服务是有组合价值的。在这里面，运

营商是Real Networks的理想盟友。Real

Networks公司把自己的互联网收音机产品

和Sprint公司的移动通信服务、流媒体视

频服务捆绑在一起，这些运营商也愿意

花钱在手机上增加一些数字音乐的播放

功能，因为这样可以降低消费者换手机

的比例。同样，Real Networks公司在中国

也与中国联通等运营商开展了积极的合

作。

三是积极寻求差异化。

在苹果和微软两大平台的夹击之

下，Real Networks充分认识到一点，它

与这两个竞争对手形成差异化的最核心

的一点就在于“要尽可能的开放”。这

个开放包括两层含义。一层是源代码开

放计划，在2002年Real Networks公布了

一个名为Helix的产品系列，包括网络

平台和网络社区，其中网络社区的作用

是能够为授权的企业提供媒体播放器的

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底层源代码。企业用户、政府机构以及

独立软件开发商都能够利用Helix开放

资源开发免费版本的播放器，并使之运

行在windows、苹果OS、unix、linux等

多种操作系统之上。另外一层含义就是

格式兼容，Real Networks的Helix产品

系列几乎支持所有的流媒体格式，包括

Real Networks竞争对手的流媒体格式，

如mov、wmv 等。甚至Real Networks为

了最大化地兼容更多的流媒体格式，还

运用了逆向工程技术破解了iPod的技

术，力图进入iPod与iTunes 这样的封闭

系统，它可以将消费者从iTunes手上购

买的音乐和从Real音乐库中购买的音乐

放在同一个音乐列表中进行播放。通俗

地讲，Real Networks通过把自己彻底开

放出去的策略，在兼容性上形成差异化，

与windows和苹果相抗衡。

四是诉诸法律武器，特别是寻求反

垄断法律的支持。

对于面临强敌包围的单一功能平台，

诉诸法律在一定程度上是明智之举。占主

导地位的平台提供者如果试图通过捆绑或

者低价来打击其他弱小的平台提供者，有

可能受到非法竞争的指控，Real Networks

公司就利用了这样的机会，把微软送上了

反垄断法庭，并在2005年以微软赔付7.6

亿美元的结局赢得了这场战斗。

尽管从总体趋势上，Real Networks

的多媒体播放器市场份额总体在过去十

年间处于下滑的态势，但不得不说，在

过去十年中，面对微软、苹果这样两个

强大对手的包围，Real Networks能够生

存下来，没有像Netscape那样消亡已经

是很了不起的事情了，它对微软以及苹

果所采取的竞争策略给同类平台提供了

一些借鉴。

作者单位：北京智信创元咨询有限公司

本文标签： 平台内容音乐提供媒体