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2024年5月30日发(作者：)
软件行业的三类主要盈利模式
1 合同项目模式 合同项目模式是指：甲方（客户方）和乙方（开发方）签订合同，甲方
委托 乙方开发合同规定的项目。甲方出钱，乙方干活，项目的产权通常属于甲方。 合同款
的支付方式视项目复杂性而定，一般至少分“首付”和“尾付”两次：甲 方先支付一定的
首付款后，乙方再开工。乙方把活干完了，甲方验收通过后，乙 方再拿到合同尾款。复杂
项目可能分多次付款。
一、 对于开发方而言，合同项目模式有如下优点 ：
（1）公司承接合同项目的门槛相对比较低，创业起步比较容易。只要你愿 意干活，不
怕辛苦，不怕利润低，总有机会承接到合同项目。很多公司创业初期 都是靠承接合同项目
来养活公司的。
例如，电子政务行业，最牛的电子政务公司也不能够把所有的合同项目全部 承接下
来， 一家通吃。 即使有些公司老板的亲戚是省长， 能够承接省级规模的项 目；他也不可
能阻止别人拿到县级、乡级、村级的合同项目。
（2）项目失败的代价比较低。由于是客户先付款，自己后开发，即使项目 失败了，开
发方也不会出现血本无归的状况。
（3）项目经理通常得到最全面的能力锻炼。他不仅要把活干好，而且要学 会和客户打
交道， 甚至学会讨回合同款。 这种能力是被逼出来的， 算是聊以自慰 的优点。
二、 对于开发方而言，合同项目模式亦有如下缺点 ：
（1）项目需求受制于甲方，开发过程很疲惫。开发过程中甲方可能不断变 更需求，由
于甲方出钱，是上帝，开发方只能听命于甲方，导致被客户牵着鼻子 走，开发过程很疲
惫。
（2）项目验收和收款的过程很艰辛。合同项目通常不会一番风顺，乙方很 难让甲方感
到满意。 甲方担心乙方的工作质量不好， 担心乙方拿到尾款后就不理 甲方了（或者跑
了），所以甲方会找出各种理由来推迟项目验收和支付尾款，导 致乙方很疲惫。
（3）缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定 需求而签订
的，即使乙方做成功了一个合同项目，他也很难“复制这个项目”直 接卖给下一个客户。
几乎每个合同项目，乙方都要重新经历“营销、开发、验收 和收款过程”。由于缺乏规模
复制效益，这种盈利模式的公司很难发展壮大。
中国的绝大多数软件公司，由于自身实力不够强，普遍采用“合同项目盈利 模式”。
虽然能够生存下来，但是活得很累，诞生了“软件民工”一词。
有没有办法让“合同项目盈利模式”的软件公司发展壮大？有，关键在于避 开或者解
决“规模复制效益”问题。
一、只给少数大客户干活，不断从老客户那里承接新的项目
与其从市场上到处找合同项目（成功率比较低，销售成本比较高） ，不如把 公司所有
资源集中起来，只给少数大客户干活。做好一个项目后，再从这个“老 客户”那里承接新
的项目。
这种模式的好处是：给大客户干活，每个项目的利润通常比较高，也许比从 多个小客
户那里承接多个小项目的总利润还要高。 如果再从“老客户” 那里承接 新的项目，实际
上是“复制了客户关系” ，减少了开拓新客户的代价。如果新项 目是在老项目基础上进行
的，又复用了老项目的成果，减少新项目的开发代价。
想与大客户攀上关系，从大客户那里接到项目，起步是比较困难的。倘若做 成功一个
大客户项目，就要设法牢牢地“绑着”大客户（傍大款） ，源源不断地 从大客户身上获取
新项目。 同时要建立竞争壁垒， 避免其他公司来争抢大客户的 项目。
二、从承接合同项目转型为“人员外包”
不要企图承接很多合同项目来发展壮大公司。 因为任何一个合同项目都不容 易做好，
一个公司正常情况下能够做好的项目总数是有限的。 合同项目数量过多 了，超出企业的负
荷，会使人们疲惫不堪，使企业陷入混乱，得不偿失。
为什么非得要把“合同项目”承接到自己公司开发呢？既然合同项目都是人 开发的，
乙方把“人员”外派到甲方去做项目不也一样吗。
“人员外包”模式是指：乙方不承接甲方的项目，而是根据甲方的需求，外 派人员到
甲方去工作， 由甲方管理， 乙方靠人力资源差价来赚钱。 倘若甲方愿意 为外派人员支付
X元
/
人月，而乙方的人员成本是
丫
元
/
人月，那么乙方公司就能 赚取（x-y）元/人月的利
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