国开企业战略管理形考作业1——4完整版

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2024年1月15日发(作者：)

2020 国开企业战略管理形考1

（一） 宜昌纺机问题：

1. 宜昌纺机为什么要进行战略变革？请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的关系。

2. 这种变革属于哪个层面？这个层面有哪些战略类型可供选择？

答：1.现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上升，没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战略变革方向。2.只有战略变革才能维持、取得竞争优势。企业战略的制定应不断提升自身能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距，以保持长期竞争优势，并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位，延续竞争优势，同时还要阻止潜在竞争者的进入。可以说战略变革是竞争优势的基础。

2、这种变革属于哪个层面？这个层面有哪些战略类型可供选择？

答：这种变革属于公司层面的。在这个层面上有几种战略类型如下：1公司总体发展战略2.密集增长战略3.一体化战略4.多元化战略

（二）美图秀秀的愿景与使命。

问题：美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？1.美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？

答：美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。原标识是“秀”字在圆环的包围下，四周围绕着放射状光芒。标识很好的展现出美图秀秀有让人“秀”出自己美好一面的功能，让人很好的理解公司是以“让更多人变美”为使命，并怀揣着“成为全球懂美的科技公司”的愿景。新标识中的字母ＭＴ除了代表美图，也分别寓意着meet（遇见、社交）和true（真实、纯粹）。而“MT”的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。

2. 通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？

答：企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。其次陈述要高度概括，内容应该是有关态度和展望的宣言，而非对具体细节的陈述。再次陈述应突出重点，陈述内容应该集中在有限的目标上，不能过分求全。

2020 国开企业战略管理形考2

（一） 走进海尔创客工厂，人人都是CEO

问题1.海尔“人单合一”的主要内容是什么

答：人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一一对应，合二为一。可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使得每个员工都贴近市场、参与

市场，从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。“直销”指的是创新设计时要直接面对市场，针对客户的现实潜在需求。产品制造时要面向定单，依据客户的现实需求进行生产。“直发”是在满足客户的交货日的情况下生产完成后，不经过仓库后直接发货。可见“直销直发”可以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。“正现金流”是“人单合一”执行中避免过多的应收账款存在，和开发预付定货的必须的保证结果。

2.海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？

答：海尔张瑞敏说：”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔CEO对核心竞争力的理解，“根据客户需求，不断创新变化”,即，创新是海尔的核心竞争力。

海尔的创客模式分为：1.员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台2.是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源提提出供解决方案。3.原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团队提供平台资源。4.海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。海尔通过创建家创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。

3.你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？

答：“人单合一”的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病，能最大化的激发员工创造性和潜能，在企业内部创造多个利润中心，从而最大程度的提升企业效益，增加竞争力。“人单合一”模式适用于所有企业，但我认为此模式更加适合产品高度同质化、市场竞争激烈，以市场销售为导向的行业或企业。

二）春秋航空的成本领先战略

1. 根据案情，分析春秋航空公司是如何实施低成本战略的？

答：1. 购买飞机成本 春秋航空机全部飞机都是采用以租赁的形式，并只租单一机型，这使得量大更有议价权及减少日常飞机的维护成本。并只设置经济舱，增加座位数，降低每座位的成本。2.飞机高利用率 春秋航空的飞机日利用率超过11小时，比行业平均水平高两小时，相当于每天可多飞一趟上海—青岛往返。日利用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本。3.降低管理成本 王正华带头“抠门”，自己的办公室面积不10平方，一套沙发用18年；组织结构采用扁平化设计，从而节约沟通成本;推行一专多能，飞机由空姐自己打扫。4.销售费用 自行研发销售软件，自行建立自己的售票系统，使公司的销售成本比一般航空公司要低。5.简化客舱服务 不提供餐饮

2. 你是否赞同选择差异化竞争战略能够促进春秋航空公司可持续发展的观点？ 答：

赞同，春秋航空选择差异化竞争战略，通过低价，满足了部分用户的需求。细分市场不但让春秋航空有了利基市场，同时也开拓新的用户，低价航空的出现，部分人们也许会放弃票价相差不多，但十分耗时的陆路、水路交通，选择航空出行。利基市场、潜在市场的开拓是春秋航空未来的发展动力，足以支持春秋航空的持续发展。

2020 国开企业战略管理形考 3

一）中国插座大王：23年只专注一种产品问题：

1. 公牛集团为什么采取专注化战略？采取专注化战略成功的条件是什么？

答：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。在公牛集团进入排插行业时，市场上没有市占率高的龙头企业，行业产品质量良莠不齐，不仅质量没保障，更存在巨大的安全隐患。此时公牛集团采取专注化战略，把产品质量放在了首位，喊出了“用不坏的插座”口号。以“用不坏”为目标。专注研发、专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。在整个行业乱象中杀出了一条血路，抢占了市场份额，并树立了高质量、高价格的品牌定位形象。在插座行业进入门槛低，竞争非常激烈，同行之间不断压价大打价格战的市场背景下，公牛集团只有采取了专注化战略，以质理取胜，才能从同业竞争中脱颖而出，取得竞争优势。以上也可以看出，专注化战略成功的条件有1.行业竞争激烈，在目标市场上没有高市占率的竞争龙头企业。2.集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势。

2.在专注于插座的同时，可否进行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？

答：在专注于插座的同时，可以基于自身优势做产品延伸，发展民用电工相关品类，利用多年的销售渠道和品牌优势迅速打入市场。

（二）浙江产业集群：蚂蚁雄兵问题：

1. 请问浙江产业集群属于哪种产业集群？有什么特点？

答：产业集群类型分为1.共生型企业集群2.寄生型企业集群3.混合型企业集群。浙江产业集属于共生型企业集群。共生型企业集群是指两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体。共生型企业集群中，各企业在组织结构、经营方式、规模和技术等方面水平大体相当，通过合作，可以实现资源和信息的共享。

2.浙江产业集群的组建主体是？如何实现竞争优势？

答：浙江产业集群的组建主体是无数小企业通过产业集群，产业集群内的企业上下游、配套企业在相近的区域里，可以加快配套速度与降低物流成本；企业之间关系密切，减少了沟通成本；企业间分工协作，提高了生产效率，降低了生产成本。如此，产业集群通过迅速产生覆盖全国的低价产品优势，将其他非产业集群生产的产品，挤出市场，实现竞争优势。

2020 国开企业战略管理形考 4

（一）为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？

问题

1.为什么腾讯、阿里要进行组织变革？

从表一可以看到腾讯的两次组织变革，第一次由职能式向业务式转变，第二次由业务系统式向事业群转变。可以看出当腾讯处于不同的发展阶段时，面临公司内部管理出现的问题和外部环境的变化，腾讯通过组织变革改善公司管理的同时，也使之更好地应对用户的新需求，以及新技术、新业务模式层出不穷的挑战。

表一

组织结构变革

外部环境因素

内部环境因素

职能式---业务系统式

网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会均已出现。

业务部门已增至30多个，人员规模也达到两三千人。在这种规模下，职能式组织架构已经无法跟上组织发展的步伐，致使公司在管理上出现一系列问题。

很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一业务系统，出现不同产品团队争夺某一产品的现象，致使很多新产品在研发初期严重内耗；庞杂的业务发布在4大BU，导致组织决策复杂、层级过多、业务关系混乱、部门设置重复；高层领导拉帮结派，部门官僚气氛严重，各自为政。

业务系统式----事业群

用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷。

变革目的、效果

以产品为基础的组织架构成为当时业务发展的重要助推器，帮助公司形成了一套非常坚固的产品体系，使其超预期达成了当初设定的战略目标，得到了用户的广泛认可。

根据各个业务的属性，对组织单元的边界划分更加清晰，减少了业务重叠而产生的部门矛盾，同时也使得组织单元更加专注和聚焦，从而更加深刻理解并快速响应用户需求，发挥了事业群内部的“小公司”精神。

从表二可以看出阿里的每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整。在面向未来的挑战，只有及时调整战略才能让公司与时俱进，取得竞争优势。而组织变革作为战略升级或者转型的推动力量显然必不可少。

表二

战略变革

组织架构

战略目标

中台战略

小前台大中台

构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制

五新战略

人员岗位调整、云OS事业群进入阿里云事业群战略升级

“中台+阿里云”升级为阿里云智能

天猫升级为大天猫

将全面推进新零售、新制造、新技术、新金融和新能源等五新战略以迎接未来挑战。

阿里云升级阿里云智能；加强技术、智能互联网的投入和建设；天猫自我升级和裂变为大天猫；为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量，全力打造阿里商业操作系统。

以上可以看出组织变革的重要性，这就足以说明为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革。

2.组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？为什么采用该组织结构形式？

答：组织结构一般分为

1.创业新组织结构(直线型)

2.职能型组织结构

3.事业部制组织结构

4.战略业务单位组织结构(SBU)

5.矩阵制组织结构

6.H型结构(控股企业/控股集团组织结构)

7.多国企业的组织结构

腾讯和阿里都属于事业群制组织结构 采用事业群制的组织形式，能在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势，让业务线的员工们能够“站在巨人的肩膀上”来处理问题。

（二）松下电器公司彻底没落还是新科技革命的起点？

1. 根据案例能否判断松下电器公司彻底没落，为什么？

答：

松下电器的家电、消费电子业务的衰落是个不争的事实，由于当前消费电子产业变化革新快，而日本企业变革相对保守，所以对市场变化反应迟缓，不能及时的对产品进行升级调整，故而失去了竞争力。但这不能说明松下器公司已经彻底没落2013年开始，松下开始剥离重组亏损的业务、出售工厂，甚至退出某些业务市场。但同时也加快战略转型，加快向车载、住宅、元器件等B2B领域转型、设立AVC、环境、住宅、汽车四大事业部。

在2017年8月24日东京举办的100周年纪念活动上，松下电器说“change for the next

100”。我们可以相信随着松下的战略转型，布局新业务，松下的下一个百年会重新闪耀光芒。

2. 松下为什么要放弃江苏制造工厂转投新能源电池制造？

答：

全球各国和地区相继推出禁售燃油车的政策，毫无悬念，未来就是新能源汽车的世界。新能源汽车的变革，带动了整个相关行业的发展，动力电池就是其中的一个关键行业。松下舍去“百家争鸣”的监控摄像头业务，布局新能源电池制造。与其在红海搏杀，不如放弃当前的电子市场，把视角、资源、钱集中在新的科技革命，发力新一轮的科技革命。

本文标签： 战略企业组织业务市场