系统集成项目管理工程师考试必过宝典

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2024年1月22日发(作者：)

系统集成项目管理工程师考试必过宝典

1：立项管理―可行性研究报告内容：投资必要性，技术、财务、组织、经济、社会可行，风险因素及对策。①项目可靠性研究：初步、详细（方法：经济评价、市场预测、投资估算、增量纯净法）、项目认证、报告的编写提交和获得批准。2：整体管理－①主要活动：分析和理解范围，把产品需求和特定的标准明确记录在文档里，制订系统的项目管理计划，工作分解，实施，对项目状态、过程和产品进行度量和监督，分析并监控项目风险。②过程：项目启动（项目章程、初范书），制定初步的项目范围说明书，制定项目管理计划，指导和管理项目的执行，监督和控制项目，整体变更控制，项目收尾。③初步范围说明书包括：项目和范围的目标，产品或服务的需求和特性，项目的需求和可交付物，产品验收标准，项目的边界、约束条件、假设，最初的项目组织，最初定义的风险，进度里程碑，对项目工作的初步分解，初步的量级估算，项目管理配置的需求，审批要求；制定初范/项目管理计划/整体变更控制/项目收尾的工技：项目管理方法论，项目管理信息系统，专家判断。④项目计划编制原则：目标的、方案的、过程的、计划的、人员资源的统一管理，技术工作与管理工作的统一协调，各干系人的参与，逐步精确；工作流程：明确目标，成立初步的项目团队，工作准备与信息收集，依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划，编写范围、质量管理、进度、预算等分计划，对项目计划进行综合平衡、优化，项目经理负责组织编写项目计划，评审与批准项目计划，获得批准的项目计划就是项目的基准计划。⑤项目管理计划的输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统。⑥配置管理活动和流程：制定配置管理计划，配置识别与建立基线，建立配置管理系统，版本管理，变更控制，配置状态报告，配置审计。⑦监控项目的方法：项目管理方法论，项目管理信息系统，挣值管理，专家判断；监控项目的输出：请求的变更（建议的纠正措施、预防措施、缺陷修复），项目报告。⑧整体变更输出：申请的批准或拒绝，项目管理计划（更新），已批准的纠正、预防、缺陷修复的措施、可交付物。⑨项目收尾：管理收尾（确认满足干系人需求，满足相应标准，转移项目产品或服务，收集教训归档项目信息），合同收尾。输入：项目管理计划，合同文件，组织过程资产；输出：最终的产品服务成果的移交，管理收尾办法或合同收尾办法

3：范围管理：制计划，范围定义，工作分解结构，范围确认、控制。①编制范管工技：专家判断，模板、表格和标准。②范围定义工技：产品分析，识别多个可选方案，专家判断；输出：项目的目标，产品的范围描述，项目的可交付物，项目边界，产品验收标准，项目的约束条件，项目的假定，更新的项目文档。③wbs工技：分解，工作分解结构模版，wbs中工作包的格式，滚动波式计划。输出：wbs和wbs字典，范围基准，更新的项管计（干人需求文档，项管计）。④范围确认工技：测量、测试、产品评审、审计和走查。输入：项管计，wbs和词典，可交付物。输出：可接受的项目可交付物和工作，变更申请，更新的wbs和字典。⑤范围控制工技：偏差分析，重新制订计划，变控系统和变控委会，配置管理系统。输入：项管计，工作绩效数据，绩效报告，已批准的变更请求；输出：变更请求，工作绩效，组织过程资产更新（偏差的原因、选择的纠正行动和理由，经验教训），更新的项管计（范基更新、其他基准更新）。

4：进度管理：计划、活动定义、排序、资源估计、历时估计、制订进度表、进度掌控。①检查点：周例会，定期监控（日常工作精心安排和协同）；基线：关键的须要客户证实的里程碑（项经监控）；基线：高层的阶段汇报会（高层领导）。②活动定义方技：水解、模板、滚动式规划、专家推论、规划组成部分。③活动排序方技：前导图法，箭线图法，计划网络模板，确认倚赖关系，利用时间提前量与落后量。输入：进度网络图，活动目录、属性（更新），命令的更改。③活动资源估计方技：专家推论，多方案分析，出版发行的估计数据，项目管理软件，自下而上估计。输出：事业环境因素，非政府过程资产，活动目录、属性，资源可以利用情况，项管计。输入：活动资源建议、属性，资源水解结构、日历，命令的更改。④活动历时估计方技：专家推论，投影估计，参数估计，三点估计，后备分析。输出；事业环境因素，非政府过程资产，项范书，活动目录、属性、资源建议，资源日历，项管计。输入：活动历时估计，活动属性（更新）。⑤制订进度计划工技：进度网络分析，关键路线法，进度放大，假设情景分析，资源均衡，关键链法，项管软，应用领域日历，调整时间提早与落后量，入

度模型。输入：组过资，项范书，活动清单、清单属性，项进网图，活动资源要求，资源日历，活动历时估算，项管计。输出：项目进度表，（进网图：内部协调，横道图：项经控，里程碑：高层），进度模型数据，进度基准，资源要求、活动属性、项目日历（更新），请求的变更，项管计、进管计（更新）。⑥进控内容：确定当前状态，施加影响向有利方向发展，确定进度已变更，管理实际的变更。工技：进度报告，进变控系统，绩效衡量，项管软件，偏差分析，进度比较横道图，资源平衡，假设条件情景分析，进度压缩，制订进度的工具。进控输入：进管计，进基，绩报，批准的变更请求。输出：进度模型数据、进基（更新），绩效衡量，请求的变更，推荐的纠正措施，组过资、活动清单、活动过程属性、项管计（更）。5：成本管理：计划，估算，预算，控制。－①成本失控原因：对工程项目认识不足，组织制度不健全，方法问题，技术的约束。②成本估算主要步骤：识别并分析成本的构成科目；估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。③成本估算的因素：非/直接成本，学习曲线，项目完成时限，质量要求，储备。输出：活动成本估算，支持性细节，请求的变更，成本管理计划（更新）。④成本估算的工技：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。⑤成本预算的特征：计划性、约束性、控制性。原则：以项目需求为基础，以项目目标相联系考虑质量和进度目标，切实可行，要留有弹性。步骤：总成本分摊到各个工作包，再分配到包的各项活动上，确定支出的时间计划及项目成本预算计划。输入：项范书，工分结、词汇表，活动成本估算、支持性细节，项进计，资源日历，合同，成管计。输出：成本基准、项目资金需求、成本管理计划（更新）、请求的变更。成预工技：成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡。⑥成本控制内容：对成基变更的因素施加影响，确保变更请求获得同意，管理实际变更，保证潜成本支出不超过授权的项目阶段资金和总体资金，监督成本执行找出偏差，防止不恰当的变更纳入成本使用报告中，审定的变更通知干人，将预期成本超支控制在可接受的范围内。输入：成基、项资金需求，绩效报告，工作绩效信息，完工百分比，批准的变更请求，项管计。输出：成本估算、成本基准（更新），绩效衡量，完工预算，请求的变更，推荐的纠正措，组织过程资产、项目管理计划（更新）。

成本控制工技：成本变更控制系统，绩效衡量分析，预测技术，项目绩效审核，项目管理软件，偏差管理。

6：质量管理－①原则：以新颖为核心的多元建议，系统工程，职工参予管理，管理层和第一把手注重，维护消费者权益，面向国际市场。目标：顾客满意度，防治大胜于检查，各阶段内的过程。质管流程：奠定标准体系，展开质量监控，将实际与标准对照，促发容错。标准：iso9000系列，全面质量管理，六西格码。②制订质量计划工技：效益/成本分析，基准比较，流程图，实验设计，质量成本分析，质量功能进行，过程决策程序图法。活动：搜集资料，基本建设项目分后质量计划，学会采用工具和技术，构成项质计书。质量计划输出：质量方针，项目范书，产品描述，标准与规则，其它过程的输入。质计输入：质量管理计划，质量测量指标，质量检查表，过程改良计划。③质量保证（产品、系统、服务的质量保证，质量过程的质确保）方技：项目质量管理通用型方法，过程分析，项目质量审计工作。质保输入：更改命令，建议制止措施，非政府过程资产/项目管理计划（更新）。质控步骤：挑选掌控对象，确认标准或目标，制订实行计划、确认确保措施，按计继续执行，追踪监测、检查，将结果与计划并作比较，辨认出并分析偏差，采取相应对策。④质量掌控方技：测试，检查，统计数据样本，6西格码；因果图，流程图，直方图，检查表，图表，排序图，掌控图（老7）；相互关系图，和亲和图，树状图，矩阵图，优先矩阵图，过程决策程序图，活动网络图（崭新7）。⑤质量掌控输入：项目质量的改良，对于质量的拒绝接受，出错，顺利完成的检查表，项目调整和更改。

7：人力资源管理－①过程：计划编制（识别角色，分配职责和汇报关系，人员配备管计），项目团队组建、建设（提高技能和整体水平）、管理（跟踪成员个人绩效和团队绩效，提供反馈并解决问题以提高项目绩效）。②描述项目组织的工具：组织结构图和职位描述（层次结构图，矩阵图，文本格式，项计其它部分），人力资源模版，非正式的人际网络。③项目人力资源计划输出：项目人力资源计划（角色和职责的分配，项目的组织结构图，人员配备管理计划）④项目团队组织建

设立：以获取人力资源的依据，成立项目团队的工具和技术（事先分派，谈判，订货，交互式团队）。输入：项目人员分配，资源日历，项目管计的更新的。⑤马斯洛市场需求层次理论（生理、安全、社会交往，受到认同，自我实现），x理论：人性恶人，必须实行强制性惩罚的手段；y理论：人性仁义，必须包容权力下放。有效率领导＝f（领导者，被领导者，环境）。影响和能力：鞭策，影响，权力，效率。⑥项目团队建设5个阶段：形成期，盘整期，规范、充分发挥，完结阶段。可能将形式：通用型管理技能，培训，团队建设活动，基本规则，分散办公，奖励与表扬。⑦项目团队管理的方法：观测和攀谈，项目绩效评估，问题目录。输入：项管计、组过资产（更新），更改命令。⑧冲突管理方法：问题化解，合作，强制性，让步，求同存异，后撤。8：沟通交流管理过程：基本建设沟通交流计划，信息递送，绩效报告，项目干系人管理。①沟通交流计划内容：信息传达的方式，信息搜集和文件档案的结构，项干人的沟通交流分析，更新沟通交流管计的方法。输出：企业环境因素，非政府过程资产，沟通交流需求分析，沟通交流技术，项范书，项管计。②信息发面方技：信息搜集和检索系统，信息公布系统。③沟通交流管理对组过

资的影响：经验教训记录，项目记录，项目报告，项目模拟了解，项目干系人的意见反馈，项目干系人的通告。④绩效报告内容：项目的进展和调整情况，顺利完成情况，总资金投入、资金妥当情况，资金实际开支情况，主要效益情况，财务制度继续执行情况，各职能团队的绩效，继续执行中存有的问题及改良措施，预测，更改命令，其它须要表明的问题。宣和绩效步骤：搜集依据材料，项目绩效评审。⑤项目干系人管理输出：项管计，沟管计，Band资。输入：问题化解，项沟管计（更新），Band资。

9：合同管理－①合同内容：当事人各自权利义务，项目费用及工程款的支付方式，项目变更约定，违约责任。注意事项：当事人的法律资格，质量验收标准，验收时间，技术支持服务，损害赔偿，保密约定，合同附件，法律公证。②合同管理：签订、履行、变更、档案管理。依据：合同及合同管理计划，绩效报告，已批准的变更申请，工作绩效信息，选中的供方。合管工技：变更控制系统，买方主持的绩效评审，检验和审计，绩效报告，支付系统，索赔管理，自动的工具系统。合管的交付物：合同文件，请求的变更，组过资（更新），推荐的纠正措施。③索陪处理：发出索赔通知书，提交索赔报告及资料，监理工程师答复，持续索赔，仲裁与诉讼。原则：以合同为依据，注意资料的积累，及时、合理地处理索赔，加强索赔的前瞻性。

10：订货管理－①过程：编成计划，编成网上申购计划，网上申购、招投标，供方挑选，合约管理和收尾。②采编计输出：范围基准，项目干人的市场需求文档，合作协议，风险记录，与风险有关的合同规定，活动资源建议，项目进度，活动成本估算，性能价格比基准，事业环境因素，组过资产。输入：订货管理计划，订货工作说明书。方技：自造/自制分析，专家推论，合约类型。③基本建设网上申购输出：采管计，工评书，项管计，自造/自制同意。工技：标准表格，专家推论。输入：订货文件，评估标准，工评书（崭新）。网上申购文件：方案邀请书，报价邀请书，其它文件。确认投标的评判标准：对于市场需求的认知，总成本或者全系列生命周期的成本，技术能力，风险，管理方案，技术方案，确保，财务实力，生产能力和兴趣，业务规模和类型，卖方过去的业绩，参考资料，知识产权，专利权。④网上申购的输出：Band资，采管计，订货文件。网上申购方技：投标人会议，刊载广告，制定合格卖方目录。输入：合格卖方目录，订货文件，建议书。④供方挑选输出：建议书，评估标准，Band资，风险数据库，风险有关的合约协议，合格卖方目录，订货文件纸盒。工技：平均值系统，单一制估计，甄选系统，合约谈判。输入：选上的卖方，合约，合管计，资源可用性，对采管计的更新。⑤合约收尾输入：合约收尾，Band资更新（合约文件，可以交货物环评，经验教训文件）。

11：配置管理：①内容：计划，识别配置项，建立基线，建立配置管理系统，版本管理，变更控制，配置状态报告，配置审计。

12：更改管理－①更改产生的原因：产品范围/项目范围定义的过错或者疏失，变现更改，应付风险的应急计划或正视计划，与基准建议不一致增添的被动调整，外部事件。原则：基准管理，创建变控流程，明晰非政府分工，完备彰显更改的影响，得当留存更改产生文档，可以导入配管工具。②更改管理工作次序：明确提出与拒绝接受更改提出申请，对更改的复审，更改方案认得

证，审查，发出变更通知并实施，监控变更，效果评估，判断变更的项目是否纳入正常轨道。③注意对进度、成本、合同变更的控制；变更管理与整体管理、配置管理之间的关系。

13：风险管理－①风险管理过程：风险管理计划，风险辨识，定性风险分析，定量风险分析，应付计划编制，风险监控。②制订风险管理计划工技：风险核对表法，风险管理表格，风险数据库模式。③风险识别方法：德尔菲技术，头脑风暴法，swot分析法（优势、劣势、机遇、挑战），检查表，图解技术。输入：已辨识的风险目录，潜在应付措施目录，风险基本原因，风险类别更新。③定性风险分析方法：风险概率与影响评估，概率和影响矩阵，风险分类，风险紧迫性评估。输入：风险的相对次序或优先度目录，按照类别分类的风险，须要在近期实行应付的风险目录，须要进一步分析与应付的风险目录，高优先度风险观测目录，风险定性分析结果的趋势。④定量风险分析：希望货币值，排序分析因子，计划评审技术，蒙特卡罗分析。输入：项目的概率分析，同时实现成本和时间目标的概率。⑤应付措施：避免、减低、迁移（消极）；拒绝接受；拓展、互动、提升（积极主动）。⑤风险监控方技：系统的项目监控方法，风险预警系统；具体方法：风险再评估，风险审计工作，变差和趋势分析，技术绩效来衡量，储备金分析，状态审查可以。

14：项目收尾－①内容：项目验收（系统测试、试运行，项目的文档验收、最终验收报告）、项目总结、项目评估审计。②项目总结意义：了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；了解出现的问题并进行改进措施总结；了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，纳入企业的过程资产。项目总结会讨论内容：项目绩效；技术、成本、进度计划绩效，项目的沟通，识别问题和解决问题，意见和建议。③项目评估内容：盈利要求，客户满意度要求，后续项目指标要求，内部满意度要求。

15：职业道德规范：爱岗敬业、遵纪守法、正直忠义、办事公道、与时俱进；剖析流程、创建体系、定量管理、优化改良、不断累积；对项目正数管理责任、计划指导有方、全面全程监控、擅于解决问题、沟通交流及时妥当；为客户缔造价值、为雇员缔造利润、为组员缔造机会、合作多输。

16：计算－①方差＝（最悲观时间－最乐观时间）/6;②pv:计划值，ev：挣值，完工的预算成本；ac：实际成本；绩效指数spi=ev/pv,绩效偏差：sv=ev-pv,成本指数cpi=ev/ac,cv=ev-ac;完工预算bac=完工时的pv总和；完工估算eac＝ac累加+etc；etc完工尚需估算；基于非典型的偏差计算etc=(bac-ev累加)；基于典型的偏差计算etc=(bac-ev累加)/cpi累加。

本文标签： 项目计划管理成本风险