从HRM的角度分析联想公司六大模块

admin管理员组

文章数量:1531323

2024年3月5日发(作者：)

从HRM的角度分析联想公司六大模块

薪酬管理：

在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力。“P”的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。

联想的薪酬包括了四个方面: 薪金、奖金、福利和认股权证。联想的薪酬体系采用国外通用的CRG方式, 强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况:一个是集团的效益; 一个是所在部门的效益;一个是个人的表现。还有就是福利。

1.基本工资

在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团秉着够用、适用和好用的原则。

2.奖金

在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面：集团根据业绩确定各事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。

3.股票弃权

股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机的结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因素决定。

4.特色福利

联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。

培训与劳动关系：

（一）建立起较完善的培训体系

培训对象：公司全体员工。根据类别分为：新员工、普通员工和管理者：根据业务分为产品链——产品设计。技术研发、质量；供应链——采购、商务、制造；客户关系链——市场、服务；职能链——企划、法务、审计、人力资源、行政后勤、财务、信息等4大类16小类。

培训方式：有在岗培训和脱岗培训两种。特别是公司采用新员工指导人。轮岗、网上远程教育的方式，使培训效果更有效，范围更广泛。

培训课程：根据各类岗位的能力体系建立相应的课程体系，有公共课程体系(包括文化与战略发展类、职业技能类、管理技能类)和专业课程体系（分为16类）培训队伍：具备一支包括总裁室成员为首、人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内颇具实力的专兼职讲师队伍。

培训信息：有完整的员工培训记录，讲师档案和授课记录、培训项目档案等。

培训制度：建立了《兼职讲师管理条例》、《课程开发流程和规范》、《新员工培训制度》《培训费用的使用规范及指南》等制度。

培训设施：设施完备，并专门建设了用于网上培训的电子教室、设备先进的员工自助学习中心及远程教育等培训场所。

（二）培训流程的运作

1．年度培训规划和培训计划制定：每财年初根据公司战略和年度重点工作，及部门、员工考核结果和员工个人发展计划，制定培训的年度规划和计划。不同员工培训；的侧重也不同。

2．培训项目运营：每项培训按项目管理方式进行运作，分为四个环节，通过对学员及其直接上级进行问卷、访谈等方式的需求调查，形成项目的策划方案，内容包括：培训背景、目标、时间、内容、讲师、培训方式、费用预算。效果考核等方面。培训后进行现场反应。学习效果、行为改变计划/知识运用三级评估的方式。现场总体满意度平均为90%以上；培训结束后，要求学员列出具体改进计划，由直接上级监督反馈其实践情况；工具技能课要求学员落实到业务中，成为日常规范。通过直接面对着激烈变化的市场环境和业务规模的不断扩大，培训工作在帮助人才成长进步以满足岗位需要方面发挥不可或缺的作用。

3．培训体系的建设和创新：为使培训工作更好地服务于公司战略及员工发展，培训体系也逐年变革地新。

（三）鼓励和支持员工不断学习

联想集团关于支持员工学习有个生动的比喻——蜡烛和蓄电池。在传统的人事管理中通常把企业员工看成是一支蜡烛，不断地让其燃烧，“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”，静态地看待员工的能力和素质。而联想的人力资源管理则不然，它要求把员工看成是一个蓄电池，员工的能力和素质是不断变化着的，是动态发展的。企业要不断地给蓄电池充电，不断地对员工进行培训、鼓励、激励，这样才能让员工焕发出巨大的创造力，从而能更好地为企业效力。

为保证员工能力的提升以适应公司及个人发展的要求，公司给员工提供多种方式以实现与工作和职务发展、技能提高相关的学习目标。每年都会投人大量的培训经费；在培训规划中明确规定每个员工的脱岗培训时间。在员工年度考核中列出三项能力短板，作为下财年的个人发展目标和培训的内容。对员工尤其是干部的培训情况与其在公司的发展相挂钩，如“管理在联想”ＭＡＬ课程为部门总经理以上的干部必须参加，并能将此课程向本部门的员工讲授将作为此人的任职条件之一。使员工能乐于培训，勤于培训，不断提高自身能力。

绩效管理：

1、部门与个人双指标体系共存

联想集团认为绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。

双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。

双指标体系的另一优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作，那些个人绩效高而部门绩效低的员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而个人绩效不如自己的员工低。

2、指标设置全面，考核时间合理

联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的实践中，联想集团探

索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标时一定要和员工进行沟通。联想的绩效考核分为季度考核和年度考核，季度考核实施时间为每季度末至下季度首月15日，以工作业绩为主要内容；年度考核按自然年进行，它在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼。这就遵循了关键业绩指标设置的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，便于操作作衡量；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免目标过高而使人失去信心；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

3、坚持把沟通贯穿始终

沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程之中。制定绩效时要沟通，以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实现目标时要沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；年终考核时要沟通,让员工对考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考核要求，避免“中庸”的老好人现象；分析原因时也要沟通,让员工知道自己的不足和改进的途径。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。联想集团深信，如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线。联想集团的绩效沟通不只停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不只停留在事后分析，更重要的是事中的纠正和完善。

例如，2006年第四季度最后一个月，联想集团一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市场部门发现远程教育发展迅速，伴随而来的肯定是大规模的采购，但在制定第四季度考核目标的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改、调整绩效考核指标成为必然。该部门的绩效考核表里立即增加了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。当然，并不是在发生变化的时候，绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员面对面讨论绩效。

4、排序定级，坚定执行，全面兑现

在绩效考核结果的处理上，联想集团的原则是定性不排序，部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成A, A- ，B+， B, B- ，C等，对每一等级都明确规定了含义，例如，A级的含义是非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C级的含义是难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到C的员工都会神色黯然。等级为C的员工会由隔级上级进行复谈，如果对考核结果有异议，员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。一旦考核结果确定，将会立刻得以应用。季度考核结果会被用于薪资浮动、调岗或辞退，那些一年中有一次得D或三次得C的员工就会面临这样的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退等。

招聘：

一、传统渠道

1.大量通用岗位招聘

2.报纸广告：1）形象宣传 2）少量紧急岗位

3.招聘会 1）适于招聘基础类岗位和简历储备 2）全年效果最好的是每年一次的外企招聘会

二、高校招聘

1.提升联想人才品牌形象

2.满足业务部门对基础和中级研发技术人员的需求

3.培养公司未来初级、中级研发技术人才储备的基地

三、内部招聘

1.丰富员工成长途径

2.充分利用现有人力资源

四、猎头招聘

满足部分中高层管理及研发技术人员及其他市场奇缺度高的岗位需求

五、外包业务

集中招聘，并确保招聘质量

联想在选人上颇费心机, 它不仅有一套严格的面试手段,而目还从国外引进了 一套针对个人的心理测评工具, 这套工具能对人的性格、兴趣、取向等 十几个方面做出判断。联想会根据业务部门的特点 , 从岗 位特权 出发对 员工测 试结果进行分析, 然后作出决定是否选用。并且联想强调以质量为指标,而不是以数量为指标。外企通常强调只要你胜任自己的岗位就 可以了,但在 联想, 仅仅是这些还不够, 而更希望员有较强的归属感、责任发和选择理论、实战兼备的优秀 课程。员工可以根据自身 具体情况选择有目的地 参加培训。

劳动关系：实现企业和员工的共赢

物质不应是激励的全部。新一代的 联想人更多地享有独立运作庞大的事业部 的权力和利益,

这种成就感的满足是联想给予年轻人才的 激励。联想的分配制度 基于事业部体制, 超额完成的利润50%上缴集团公司,另外50 % 由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋 予年轻人更大的工作动力 。( 一 ) 文化和薪金皆备。近几年, 联想加大了从社会上引进初中级管理人员和技术骨干 人员的力度。这是企业更加开放化的标志, 也是企业发展到一定程度所必需的。这也说了联想可以为来自不 同行业、不同领域的人才创造发展的空间。联想独特的文化与联想吸引人才密不可分, 从一开始的创业期目标导向、规则导向文化到如今的亲情文化、 包容性文化可以看出, 联想的企业 文化变 得越来 越成熟。在 包容性 文化的影响下, 联想会不拘一格 地吸引人才, 能够容纳不同教育、 工作和文化背景的人才进入联

想仅仅依靠文化来吸 引人是不太实际的, 为此, 联想还实 行了一系列的薪金制度, 吸引了一批有相当级别的外企管理 人员到联想工作。联想是一个以业绩为导向型的公司, 不惟学历重能力, 不推资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长。能从普

通员工升到最高管理层, 原因不是跟谁有什么关系, 而是全凭业绩。在联想, 不同层次的人员收入不同, 不过他们的干部收入虽然偏高, 却没有贵族化倾向。

( 二 ) 技术人才有名有利。

联想技术职称体系分为研发、工程、产品、技术支持 四大序列, 每个序列又分为初、中、高三档。四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型, 每个序列共分为八级, 从技术员开始, 沿着助理工程师、工程师、主管工程师、 资深工程 师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升, 其中各个序列的考核点不同。建立每级的 标准是 技术支 持体系 的关键,也就是说, 怎么确定某人 是什么职位, 应该能具体描 述出来,量化出来, 这样才能客观 评价每 个技术 人员。企业的技术 职称, 一定是为企业发展需要设立的, 它关键要和技术人员的责权利挂钩, 当一个人评上某 级工程 师, 不但给相应的称号, 还要给相应的权利和责任, 才能起到企业评职称的作用。对技术人才来说, 企业 技术职称体系不仅是一种激励机制, 也为个人的职业发展提供了一条全新的道路。联想技术职称体系 对人才的考评分四部分: 基本任职资格、 个人技术能力、工作 组织能力、附加条件。考核的侧重点在个人技 术能力和工作组织能力方面, 占总比重的 40 % 。考核重点反 应了企 业所看重的部分, 技术职称体系的建立加强了联想留才优势, 在其他措施到位后, 就能达到留住有用之才的目的。

( 三 ) 人力资源整合留住外方人才。一是针对联想缺少国际化经营人才, 留用 I B M P C 的

高层, 有利于平稳过渡, 减少动荡。事实上, 新联想也是这样做的。在新联想中, 杨元庆担任董事局主席, CEO 则由 原 I B M 高 级副总裁兼 I B M PC事业部总经理斯蒂芬 # 沃德担 任。目前, 新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。实践证明, 留用斯蒂芬沃德, 稳定了军心, 实现了平稳 过渡, 新联想的国际业 务已顺利地扭亏为盈。现在, 新联想 已进入新的整合阶段, 就是使新联想实现 盈性的增长。二是为了防止主要的技术人才和管理人才的 流失, 在过渡与整合阶段, 应采取切实措施稳定和留住这些对企业未来发展至关重要的人才资源。 I B M 个人电脑业务部门有近万名员工, 分别来自 160 个国家和地区, 如何管理这些海外员工, 并留住关键人才, 对联想来说是个巨大的挑战。为了稳定队伍, 联想承诺将暂 时不会解雇任何员工, 并且原来 I B M员工可以保持现有的工资水 平不变。把他们在 I B M 的 股权、期权改成为联想的期权。另外, 在并购协议中规定, I B M P C部门的员工并入新联想两年之 内, 不得重投旧东家 I B M 的 怀抱。这些措施使 I B M PC人员流 失降低 到最低程 度。到目 前为止, I B M PC部门 9 , 7 00 多名员 工几 乎全 部留了 下来, 其 中

20 名高级员工和新联想签署了工作协议。

人力资源规划

需求

1、人员增长绝对数量大

2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大

3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右

环境分析

1、高层管理人才和高级技术人才稀缺

2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大, 增长强劲

3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张

Swot分析

优势：

1、联想良好的品牌优势

2、员工忠诚度高、公司凝聚力强

3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才

劣势：

1、业绩导向的文化过头了

2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后

战略原则及框架

战略原则

1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程

2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法

3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传

4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略

5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度

6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系

7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间

8 建立以ERP系统 HR模块为核心的人力资源信息系统

本文标签： 员工培训联想考核