郑崇华:台湾第一绿巨人

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2024年6月5日发(作者：)

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郑崇华：台湾第一绿巨人

文/曹一方

导读：在台湾产业界，郑崇华是名副其实的绿巨人。创立台达的41年间，复合增长率高达35%。台达从一个田埂边的15

人小工厂，进化为一个年销售额高达70亿美元的产业帝国。

郑崇华经营台达电子至今41年的漫长历史，其实可以分解成三个维度来思考——

一是，在一次次全球产业秩序重构中，一家以工业制造安身立命的企业，如何完成从草根小厂到跨国巨头的平稳进化?在

登上产品制造的巅峰后，它又该何去何从?

二是，在“绿色环保既是道德标准又是经营负担”的纠结中，如何将绿色环保这一抽象概念转化为企业的利润来源，从而

实现道德与经营的知行合一?

三是，在竞争激烈、潜规则盛行的喧嚣世界里，如何恪守内心的良知，在底线之上摸索出“站着挣钱“的办法，进而形成一种“善

有善报、宁静崛起”的商业文明?

台湾第一绿巨人

2012年6月，76岁的郑崇华退休了。

气氛凝重的台达股东大会上，人们

感慨地发现，倘若抛开一切功名，性情

和蔼的他，跟台湾电影里的乡下老伯并

无二致。

然而，在台湾产业界，他却是名副

其实的绿巨人。

郑崇华创立台达的41年间，复合

增长率高达35%。台达从一个田埂边的

15人小工厂，进化为一个在全球拥有

95个营业网点、41座生产工厂、55间

研发中心、年销售额高达70亿美元的

产业帝国。

事实上，在英雄辈出的台湾商界，

这段创业史算不得最令人惊叹的传奇。

若论名气与规模，相比同时代的宏碁施

振荣，或是晚半辈的鸿海郭台铭，郑崇

华都略逊三分。但若论民众口碑，郑却

是罕有的“人人都竖大拇指”的企业家，

亦被称为“最被低估的商业教父”。

这一反差的根源，在于其低调务实

的经营风格，与身体力行的环保态度。

比如，他给台湾的大学捐赠绿建筑，

设立科研基金，却只字不提自己和台达，

而分别以孙运璇和李国鼎的名字命名，

以纪念这两位被誉为“台湾科技产业之

父”的已故官员。

又如，环保电影《不愿面对的真相》

上映，他一口气买下几千张电影票，遍

赠业界伙伴。宏碁董事长施振荣、宏达

创始人卓火土和中华电信董事长贺陈旦

等业界大佬，无不亲自走进电影院。

最被低估的企业家

郑崇华是一个实用主义者。

年轻时期由于战乱，他只身从福建

老家漂泊到台湾念书。临别之时，父亲

再三叮嘱：务必专心读书，不可妄言政

治。

此后，父亲的嘱咐与陌生的环境，

让郑崇华变得内向，并一头扎进物理、

天文等自然科学的世界。在那些寂寞的

夜晚，少年郑崇华经常躺在学校操场上

仰望满天繁星，思考一些诸如“宇宙究

竟有多大”、“地球还能存在多久”等

终极问题。

回忆起这段岁月，郑崇华对记者说：

若非家庭条件所限，他必定会成为一名

科学家。

这种骨子里的科学家情结，后来

演变为台达埋头于品质与技术的苦干作

风，使郑崇华与郭台铭的代工神话、施

振荣的“微笑曲线”理论区别开来，亦

成为台达一次次搏击产业浪潮，在各大

IT品牌厂商背后低调崛起的潜在逻辑。

创立台达的1971年，郑崇华35岁。

此时的他从台湾成功大学电机系毕业

后，已经先后在亚航仪器部和美国TRW

公司工作了10年，不仅接触了先进的

电子科技，还积累了工厂生产管理的经

验。

录和IBM等多个大客户。科康在专

时值李国鼎、孙运璇等官员大力施

业杂志上打广告称，产品不良率为

行发展科技产业的政策，台湾经济形势

2000PPM(百万分率)，出色的品质使

趋于改善。当时台湾的电视机、收音机

其几乎成了电源噪声滤波器的代名词。

外销量已超过百万台，外销总额超过10

郑崇华分两路出击。他一方面率领

亿美元，诸如大同、声宝等台湾本土厂

研发团队仔细研究了科康的产品，并对

商开始转向内销市场。

其零件结构做了一系列的改进，进而设

在这样的历史背景下，郑崇华抓住

计了一条多达150个型号的产品线，

了台湾电视机零组件主要依赖进口的机

使台达成为除科康之外品种最齐全的厂

会，筹资30万元，创办了生产电视线

商。

圈和变压器的台达，并以物美价廉的产

另一方面，他严格按照电力标准

品成为大同、声宝等台湾公司的主要供

选择零件和建设生产线，并依据产品测

应商。

试记录，把多年来积累的质量PPM图

1980年代，台达趁着个人计算机

表画在一起比较，逐渐降低不良率至

兴起的浪潮，切入电源噪声滤波器领域。

200PPM，仅为科康的十分之一。

当时该领域的霸主是美国科康

争夺客户时，台达将报价下调至科

(Corcom)公司，垄断了迪吉多、全

康价格的一半。客户一看，反而产生了

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质量方面的顾虑。郑崇华便将两家产品

而且还会用郑老板的话告诫态度马虎的

的零件列表放在一起向客户说明，台达

新员工。凡是与郑崇华共事过的人都清

使用的零件都经过了国际认证，品质非

楚，他的标准非常高，但即使发布措词

常可靠，而科康使用更便宜的零件，卖

严厉的批评，他总有办法避免伤及员工

价却比台达高很多。孰优孰劣，一目了

的自尊。

然。

这种兼具包容力与说服力的管理风

凭借质量与价格的双重优势，台达

格，既保证了员工工作的效率与质量，

逐渐在这一领域站稳脚跟，为后来成为

又使得整个团队上下齐心、士气高昂。

电源领域的全球霸主打下基础。

创业初期，郑崇华时常担心一些订单无

法完成而不敢接，但员工们竟反过来鼓

行善价值观

励老板接下订单，并拍着胸口保证加班

加点都要完成任务。

郑崇华的父亲一生行医，悬壶济世。

创业三年后，通过跟大同合作刚刚

这种“行善”的价值观，深刻影响了他

站稳脚跟的台达，一头撞上了第一次石

的经营管理风格，亦成为台达一次次渡

油危机。大同的订单咔嚓一声断掉，没

过难关或抓住机遇的因果逻辑。

有订单来源的台达危在旦夕。

当初工厂开业不久，郑崇华很快

当时不少工厂不是倒闭就是裁员，

发现，尽管制定了奖惩措施，生产线上

为了稳定员工们的情绪，郑崇华一方面

的员工仍然抱着侥幸心理，工作颇为马

背着员工焦头烂额地动用各种关系筹款

虎。作为老板如何防范员工这样的道德

给员工发工资，另一方面又在员工面前

风险?

保持镇定，并采取轮休制减少产量。

素来与人为善的郑崇华并没有斥责

就在台达难以为继之时，转机终于

员工，而是耐心地跟他们沟通：一台电

出现了。

视价格不菲，如果你是消费者，花了积

郑崇华接到了老东家TRW的电话，

蓄买了一台电视，却因为工人操作的马

说有批订单要外包给台达。欣喜若狂之

虎，最终导致电视坏掉。你有何感想?

余他得知，原来他在TRW担任品管经

这样晓之以理的谈话，改变了员工

理时出于好心，帮助生产经理解决了一

的工作态度。他们不仅自己愈加仔细，

个新产品的生产问题。他离职后，这个

产品暂停了一段时期。后来就在台达遭

遇危机时，TRW又接到了这个产品的订

单，但生产经理也已经换人，对于同样

的问题仍然束手无策。

无奈之下，TRW找到了郑崇华，送

来了雪中送炭般的订单。台达不但渡过

了难关，还从此打开了外销市场，拿下

RCA、增你智(Zenith)等更为稳定的美

国大客户。至1976年台达年营收突破

100万美元。

回忆起这次危机，郑崇华感叹：“倘

若没有当初在TRW的帮忙，台达很可

能就倒掉了。”除了转危为安，这种善

有善报的商业逻辑，在郑崇华后来的经

营生涯中，还带来了不少机遇。

比如1999年，郑崇华发现传统含

铅的焊锡工艺，不但危害工人身体健康，

还会在产品废弃后形成二次污染。于是，

他不惜两三倍的成本投入，将传统含铅

焊锡改为无铅焊锡。

两年后，索尼公司找到台达供应游

戏机电源，要求台达用无铅焊锡，不要

造成环境污染。而郑崇华则告诉他们，

台达不但早就采用无铅焊锡，还建立了

测试重金属及有毒化学物质的实验室。

索尼知道后很惊讶，随即决定把

更多的大订单也给台达。台达也进而

获得索尼第一家海外“绿色伙伴”的

认证。再后来的2003年，欧盟发布了

RoHS(危害物质限用)指令，台达也早

已全部达标，赢得了市场先机。

波澜不惊的帝国传承

年逾古稀的郑崇华，同时完成了两

件决定台达未来的事——交班与转型。

在宣布退休的股东大会上，76岁郑

崇华退任台达荣誉董事长，正式交班给

新任董事长海英俊，而执行长由郑崇华

的儿子郑平担任。

对此，台湾资本市场给出了积极回

应。郑崇华退休后三个月，台达股价上

涨了三成。这个庞大的电子产业帝国，

就这样波澜不惊地完成了权力交接。

纵观民营企业的交接班，无非三种

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方式：一是家族血缘式的继承;二是何

享健对于方洪波的相马式培养;三是柳

传志对于杨元庆、郭为等人的赛马式选

择。而郑崇华的交班，更像是对于三种

方式的一种融会贯通。

自郑平进入台达以来，郑崇华对他

的要求更为严格：“即使你做得好，别

人也会说因为你是我儿子。”而郑平也

从来不以家族成员自居：“我有多少实

力，就坐什么位置。”

20多年来，郑平从生产线领班做到

厂长。在泰国台达担任厂长期间，他处

理过大规模的劳资纠纷;在大陆东莞设

厂时，他又经历过两岸时局不稳造成的

恐慌;他还主导了大陆吴江厂区从无到

有的建设。

若以职业经理人而论，郑平这样的

经历也可谓战功显赫。但郑崇华仍然没

有让儿子接班，而是把董事长之位交给

了精通财务的海英俊。

其实，回到台达这个庞大帝国的基

本面，郑崇华选择海英俊，是基于其两

个至关重要的品质：谨慎与大局观。

13年前，郑崇华从美国通用资本请

来了海英俊，负责与台达的外资股东打

交道。当时，台达美国经销商经营不善，

想要把业务出售给台达。考虑到这家经

销商对台达有过贡献，郑崇华本决定买

下来。但海英俊通过分析财务报表，提

出了反对意见，最终扭转了老板的决定，

避免了不必要的亏损。

2004年郑崇华成立集团本部，任

命海英俊为执行长，负责企业整体战略，

以及各事业群的营销、人力资源与财务

方面的统筹规划。郑崇华对于海英俊的

逐步交班由此展开。

实际上，此时的台达已拥有10多

个独立产品事业部，很难限定某个事业

部的投资扩展领域。这样一来，投资成

功率不高不说，还容易形成资源上的撞

车，自己抢自己的生意。

而从产业形势上看，电子制造业利

润逐步摊薄，代工王鸿海的毛利从2000

年的25%降到7%，而台达亦从20%降

到9%。转型势在必行。

基于这样内外部的形势，精通财务

台达繁多的产品线，在各个领域面对着

的海英俊，正好可以通过财务上的分割

西门子、ABB和艾默生等诸多劲敌，

与整合，让每个事业部在与各自领域的

但将其整合在一起，就成了市场前线的

对手竞争的同时，又通过集团层面互相

强大军火库。以竞争惨烈的光伏市场为

支援，进而形成一套系统化的整体服务，

例——

为客户创造出更高的价值。

光伏系统主要由光伏面板、逆变

在郑崇华与海英俊的治下，台达效

器和储能器三大部件构成。通常是由一

仿了西门子与IBM等老牌巨头的转型路

家集成商向三个不同的厂商采购三大部

径——从产品供应到系统集成与解决方

件，再集成起来卖给客户。而台达则可

案。

以在自己的“军火库”中，集成三大部

2010年，台达启动了品牌战略，

件提供给客户，不但避免了兼容不良等

由郑平出任品牌长，确定了“共创智能

匹配问题，还大幅降低了集成成本，进

绿生活”的品牌口号，通过品牌来拉动

而形成价格优势。

系统集成与解决方案的商业模式。

更关键的是，除了一般集成商提供

在这背后，针对市场需求，台达内

的三大部件集成之外，台达还可以根据

部组织架构由10多个事业部，整合为

客户需求，还可以从自己的“军火库”中，

电源及零组件、能源管理和智能绿生活

拿出防雷系统、永磁调速等光伏系统的

三大业务板块。由此一来，从研发和生

附属部件，从而省去了客户大量的交易

产到销售和服务，打破了事业部制的藩

成本。

篱，针对客户具体需求，运用台达所有

——这种一站式解决方案，成为台

产品，组成一套系统化的解决方案。

达赢得订单、攻城略地的利器。2012年，

比如，某工厂以前只是台达工业自

这种新型商业模式贡献的营收部分，从

动化产品的客户。但如今，台达可以根

两年前的15%提升至25%，台达转型

据其实际情况，提供包括太阳能发电、

走上了正轨。

再生能源甚至厂区LED节能路灯等一系

这一年，76岁的郑崇华退休了，而

列产品的集成系统

台达这一绿巨人，仍然踏着全球产业的

最明显的转变还是来自市场竞争。

浪潮，奔跑不息。

责任编辑/星 霓

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本文标签： 台达台湾客户产品订单