三星为什么能超越SONY在世界崛起?

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2024年3月10日发(作者：)

维普资讯

口林武雄　

三星为什么能超越ＳＯＮＹ在世界崛起？　

上．美国《商业周刊》发表的“２００５年　却以“先走一步”的策略，占尽市场的先　三星电子的战略目标不仅是做最成　

征篙　嚣　刳　言　

机、领先业界。半导体产业的收益性起伏　功的企业，而是要把三星打造成全球电　

有如山高谷深。日本公司一直是采取事　

子业的领导品牌。为此三星设定了一个　

ＳＯＮＹ，跃居为世界２Ｏ大品牌之一。韩国　

业部制度来经营，一旦营运出现亏损，下　最强的竞争对手，发誓努力赶上并最终　

三星电子用不到６年光景变成了全球强　个会计年度的投资就会被删掉；相反的，　

超越它，这个目标就是ＳＯＮＹ。　

势大品牌，其品牌价值正一路飙升。　

三星的业绩虽在谷底，却能毅然地巨额　１９９７年以前，三星电子从ＳＯＮＹ购　

三星电子继２００２年３０％的高速增　

投资下一世代的ＤＲＡＭ。在不景气时投　买芯片。但自从把ＳＯＮＹ作为自己赶超　

长，２ｏｏ３年更以高达３１％的速度再次引　资半导体的制造装置，价格是相当的便　

的目标后，三星不惜重金建设自己强大　

领全球品牌价值提升之首。自２０００年以　

宜。景气一旦复苏，就能转亏为盈；在半　的研发队伍，在技术上虚心地向日本人　

来，三星品牌开始发威，从２０００年的４３　

导体的市场上，竞争对手的新设备一启　学习，派技术人员前往Ｓ０ＮＹ等技术强　

位（５２亿美元），２００１年的４２位（６４亿美　用，三星就压低出货价格，给对手重重的　大的日本公司学习，最终突破了技术ｉ’］　

元），２００２年的３４位（８３亿美元），到　

一

击，竞争对手就不再投资新设备；当　

坎。　

２００３年的２５位（１０８亿美元），连续两年　

ＤＲＡＭ价格下滑，三星就再去发掘新的　

为了超过ＳＯＮＹ，三星电子除了在　

成为全球品牌价值提升最快的公司。三　需求，开拓新的营业收入来源。　

数码相机、液晶显示器、音响等领域频繁　

星已成为韩国品牌的精神领袖，在国家　另外，就是手机的价格定位问题。三　出击外，还对ＳＯＮＹ最薄弱的手机展开　

经济中所占的比重不断加大，２００２年出　

星李基泰社长表示：“以中低价位的手机　

了最猛烈的攻击。现在三星在技术上已　

口额达３１２亿美元，占国家出口的２０％，　

来决定市场的胜负，方法是错误的。我不　

成为世界顶尖级的技术创新公司，在包　

销售额达到１４１万亿韩元，占国民生产　想卖便宜货，也不生产比现在更便宜的　括移动电话、手提电脑、液晶显示器以及　

总值（ＧＤＰ）的四分之一；２００３年三星集　手机来增加贩卖量。”三星手机的营销策　

超薄笔记本电脑等众多领域创造了一系　

团的出口额为３７０亿美元，占韩国总出　略是以“高附加价值”为市场导向。　

列的尖端技术。　

口额的２Ｏ％，贸易顺差为２００亿美元。　李基泰的经营哲学是：“若市占率和　近年来，由于Ｓ０ＮＹ手机因缺乏创　

２Ｏ０４年的营业额达到７１９亿美元，三星　收益性要我择一而行，毫不犹豫地我会　新、经营不善导致亏损。ＳＯＮＹ在２００６　

首次进入世界５Ｏ大企业。　选择收益性。不经评估的商品价值，到头　年７月２８日发表，２００６年３月期连结决　

２００４年三星电子的纯利益更突破了　

来商品还是卖不出去。”　算，大幅地往下修正预测盈余。贩卖金额　

９４亿美元。日本的ＳＯＮＹ、松下、日立、东　李社长强调说：“不管市场如何的评　比前一季增加，金额是７２５００亿日元（比　

芝、ＮＥＣ等总合机电厂５家加起来的纯　价，我们将有我们自己的成长曲线。”我　前一季增加１．３％），但是营业利益从当初　

利益才约５７亿美元。日本电子业总额的　

们要以“世界首创、世界最高级的制品来　

预测的１６００亿日元变为３００亿日元（减　

盈余还不及韩国三星一家来得多。那么　

决定胜负”。　

少７３．７％）。全期的最终盈余也从８００亿　

为什么三星能超越ＳＯＮＹ在世界市场崛　

二、塑造“世界一流品牌”的形象　

日元减为１００亿日元（减少９３．９％）。主要　

起呢？　

三星的品牌战略首先确立了“高价　原因是受到产品价格的滑落、国内外的　

一

、

“产品定位”策略的成功　

位数字化战略”，并致力于领先全球数字　

电视滞销的影响。　

１９６９年当三星公司刚成立时还是一　时代的革命潮流；其次是规划品牌价值　滞销的原因是，液晶电视无法降低　

个为日本三洋制造廉价的ｌ２英寸黑白　的提升，使品牌呈现高档次、高价值、流　价位，而导致大幅度的收益恶化。在欧洲　

电视机的ＯＥＭ厂商，在那时它还只是一　行时尚的整体形象。１９９３年李健熙会长　

方面，因单枪式映像管电视和液晶电视、　

个模仿者，只能按照别人的设计进行生　提出新品牌经营哲学，就是要把三星品　美国市场的投射式放映液晶电视的贩卖　

产。８Ｏ年代至９Ｏ年代初，三星电子大肆　牌变成世界一流产品，拥有至少５Ｏ种市　

低迷；同时，今后还要关闭４家国外的电　

制造微波炉并运送到美国销售。由于产　场占有率第一的产品，最终成为全球数　

视机工厂，跟韩国三星电子合作生产液　

品大量堆积，无奈之下不得不打折销售。　

字融合革命的领导品牌。三星所采取的　

晶屏幕面板，来调整产品的售价，推出低　

因此，在西方人心目中，三星只是一个模　整体品牌战略，是要以企业无形资产的　价位的液晶电视。　

仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的　

核心力量与企业竞争力，把品牌价值提　

另外，ＳＯＮＹ数码相机在日本国内　

公司。　

高到世界一流水平。　

市场也陷入低迷。就以日本家电量贩店　

但是，现今的三星在半导体的领域　

ｌ、打出“超越ＳＯＮＹ”的口号　

在２００６年５月份的第４周为例，其　

用信息创造财富　

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占有率约３％。影响所及，Ｓ０ＮＹ在　

所有品牌中的占有率从第３位退居为第　

５位，甚至落后Ｃａｎｏｎ、富士和松下。２００３　

年ｌ１月ＳＯＮＹ推出Ｔ　７，厚度仅２７毫　

米，是世界上最薄的手机，也登上连续９　

雅、功能强大先进、操作简单方便”的特　

色；无一不表现卓越质量，无人企及的高　

价值、高品味，年轻时尚、引领风骚的产　

品形象。　

天，我想是因为有技术作为后盾。今天我　

们也和世界一流企业共同开发技术、共　

同营销的策略联盟。他认为，作为经营者　

要重视“根植技术经营”理念的实际操　

作。也就是说，技术人员不仅要精通技　

术，还要了解经营，这样才能根植技术经　

营的理念。　

全球第一个珍珠白色的手机、第一　

个挂在脖子上的手机、第一个增加人体　

生理调节律的手机，全部出自三星。一举　

个月的畅销商品。好景不常，ＳＯＮＹ的手　

机在市场陷入苦战，究其原因在于“商品　

价格的设定”。举例来说，Ｔ　７的市价约５　

打破ＮＯＫＩＡ长期构筑的直板式手机的　

市场领导地位。三星电子崭新的高质量　

三星公司在经历金融危机之后，公　

司的观念也发生了很大的变化。多做事　

万日元，但其它品牌同等数码相机的售　

价不过是３万而已，ＳＯＮＹ售价显然偏　

高，不为消费者青睐。　

所谓：“ＳＯＮＹ震撼”。其背景是　

ＳＯＮＹ在日本国内一直推不出低价位的　

液晶电视。ＳＯＮＹ以单枪映像管电视机　

称霸世界市场。当时的会长出井伸之并　

没有决断去开发第二代的液晶（ＬＣＤ）、　

的形象和消费者需求的生活化产品，深　

入人心。　

的人，会做事的人，得到了更多的奖励，　

已被大家所认同，而且产生了刺激作用；　

另外，在公司实行两年的成果分配制度。　

从２００１年开始，大家无不雄心壮志地想　

Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ公司全球常务董事Ｊａｎ　

Ｌｉｎｄｅｍａｔｍ说：“三星品牌价值保持持续　

强劲的增长，展现了三星在全球品牌投　

资的承诺，也展现了整个公司从ＣＥＯ到　

所有员工对品牌价值的重视。三星已经　

成功地将品牌塑造作为包括产品开发、　

经销体系的选择以及内部和外部沟通的　

营销策略。三星成功的关键就在于具有　

管理的雄心和决心，从而将三星塑造成　

着“这次轮到我们要努力成为第一”。这　

种制度对三星同仁的工作动机与自我启　

发有所帮助，也能提高企业或个人的竞　

争力。　

李健熙还将企业当作自己的身体来　

看待。他说：“为了应对时时刻刻都在变　

化的外部环境，提高竞争力，不得不继续　

调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，　

等离子（ＰＤＰ）屏幕的技术，然而，人算不　

如天算，液晶电视有如“平地一声雷”，在　

市场迅速普及起来，也使得ＳＯＮＹ在市　

场上陷入苦战的困境。　

据Ｓｉｌｉｃｏｎ　ｓｔｒａｔｅｇｉｓ在２００５年８月　

为相关领域中的领导品牌。”　

三星的品牌理念源自李健熙会长于　

１９９３年提出的新经营哲学。李会长表示，　

１８日引用市场调查机构Ｄｉｐｌａｙｓｅａｒｃｈ的　

数据报导，三星电子已跃居世界电视机　

公司也回报一个终身雇用的保障。但现　

在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意　

贩卖量第一，相反的ＳＯＮＹ却从第一退　

居为第三。Ｄｉｐｌａｙｓｅａｒｃｈ的数据表明，第　

三星的品牌要成为世界一流产品、员工　

以及工作流程的同义词。此后，三星在一　

做这样的事。每个人各自尽全力得到自　

己所该得的，公司则创造一个可以让同　

二季三星电子占世界电视机销售额的　

９．９％，位居第一位，第二位是Ｐｎａｓｏｎｉｃ、　

些领域逐渐确立领导地位，其中半导体　

内存芯片、平面显示器和彩电的市场占　

有率居世界第一位，并成为了世界第三　

大手机制造商。　

三、“大胆革新”的经营管理　

仁充分发挥各自能力的工作环境，这样　

的关系才能双赢。”　

三星集团之所以能够取得如此骄人　市占率为９．７％，ＳＯＮＹ从第一季的　

ｌ１．６％市占率减到第二季的８．８％。　

《美国商业》周刊发表：“２００５年世界　

企业品牌排名”，ＳＯＮＹ由２０ｏ４年的２０　

名滑落为２８名，而三星却由２００４年的　

２１名跃进为２０名；ＳＯＮＹ一向是以品牌　

的业绩，另一个重要秘诀就是实施“人才　

第一”战略。　

２００３年６月５日，三星集团会长李　

健熙与三星旗下各子公司的ＣＥ０在韩　

国新罗饭店会聚一堂，共同庆祝对三星　

集团和各子公司的发展具有重要指导意　

义的“新经营”企业管理哲学诞生十周　

年，并提出三星２０１０年的目标是营业额　

２００２年６月，李健熙强调，要在２１　

世纪把三星发展成为世界一流企业，必　

须拥有大量的一流人才，汇集世界精英；　

三星集团在培育人才上采取了一系列措　

驰名世界，苹果推出“ｉＰｏｄ”在市场畅销，　

致使Ｓ０ＮＹ的音乐随身听的影音电子产　

品滞销。如今把Ｓ０ＮＹ的品牌价值换算　

成金额，是比前年减少１６％，而三星因手　

机畅销，连带品牌价值也增加１９％，价值　

是１４９亿美元。　

２、打造“高附加价值”的品牌　

施，李健熙用五个汉字进行精辟的说明：　

“知、行、用、训、评”。所谓：“知”指的是，　

要达到２２４７亿美元，比２００２年的营业　

额提高近一倍。　

１９９３年，三星集团李健熙会长提出　

要全面熟知业务，并掌握其核心要点。　

“行”指的是，在理论基础上，要以身作则　

投入实践。“用”指的是，精于用人，赏罚　

分明，把人用在刀刃上。“训”指的是，勤　

了以“质量管理”和力求变革为核心的　

“新经营”战略，彻底改变当时盛行的“以　

数量为中心”的思想，而且强烈的危机意　

识促使三星进行了事业结构、人才培养、　

建立品牌识别体系可以迅速提升产　

品价值，累积品牌资产。三星卓越的品牌　

战略管理，就是成功构筑了“技术领先、　

于育人，要指导和训育，不能放任自流。　

“评”指的是，要善于正确评价业绩，指明　

优点和不足。因此，三星集团的人才战略　

时尚简约、高价位高附加价值”数字化的　

产品识别体系。　

无论是三星手机、数字电视、液晶显　

示器、还是ＭＰ３、笔记本电脑、投影机，无　

一

产品设计和生产、流程控制等各个方面　

的变革，从而成功克服了亚洲金融危机，　

并在国际市场上脱颖而出，成为亚洲经　

济的奇迹。　

三星会长李健熙曾说，三星能有今　

必将对三星的全球化经营产生积极的影　

响。　

四、策定“赢的市场”战略　

三星同样是以“赢”的方程式，用于　

液晶屏幕面板的市场策略。日本液晶屏　

不呈现出“设计时尚简约、气质尊贵高　

经济管理文摘２００７年第１９期　

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幕领先大厂Ｓｈａｒｐ开始生产第６代液晶　

屏幕时，三星却已在４月开始生产第７　

代的液晶屏幕面板了，这就是三星的“先　

一

绩，原因是：“尖端的机能、洗炼的造型设　

分。　

计、再加上品牌战略和品牌营销的成　

功”；同时三星也被美国波斯顿企管顾问　

集团（ＢＣＧ）评选为“世界２０大革新企　

业”。　

三星组成设计队伍来担负制造“量　

产”的部门，这一部门就变成设计与制造　

间的桥梁，这对强化设计队伍和制造部　

步领先”的策略；在产品方面，三星电　

子不断推出世界领先的产品，并在产品　

设计方面取得了突出的成就。目前，三星　

ＤＲＡＭ、ＴＦＴ－ＬＣＤ以及显示器等共ｌ９种　

门之间的关系发挥了辉煌的成果。　

第四，从世界各地猎取雇用Ｓ级　

（Ｓｕｐｅｒ）Ａ￣才。　

五、结论：三星“青出于蓝”超越了日本　

一

般认为，三星电子是“强”在“政府　

以上产品在全球市场销售中居首位。　

那么三星崛起的秘诀到底在哪里　

支持”和“赋税制度优惠”的政策有关。其　

实不然，主要是导入各种改善利益率结　

构、稳步坚实执行，才是三星真正“强”的　

地方。　

首先就三星和日本厂商差异点来　

说：（１）营销机能、（２）在库管理机制、（３）　

设计和制造功能区分的结构。　

三星把培育建立中长期人才体系定　

位为经营团队最重要的工作。至于在国　

外战略上，凡是派赴国外任职就需彻底　

学习当地语言。无庸置疑，会当地语言对　

提高营销力是最为直接；在价格管理上，　

相较于尖端商品，对普及品是采取较多　

的降价补偿，普及品有较高的弹性价格，　

对市场具有战略性价格的作用；以上这　

些“总合力”的发挥才是确立三星“高收　

益力”的经营体质。　

总之，１９６９年三星（Ｓａｍｓｕｎｇ）成立、　

呢？理由有二：就是“结构改革和数字　

化”。　

（一）先从“结构改革”说起：１９９３年　

三星的董事长李健熙会长下令：“除了妻　

子和小孩以外，全部都要变！”１９９７年亚　

洲发生金融危机，韩国的经济面临崩溃。　

三星由于早已从事“结构改革”的布局，　

再加上改革彻底，员工已一扫安逸的心　

理意识。三星精简事业体，把１／３的员工　

三星“强”的关键在于“功能”和“资　

源”机制的完整和庞大，仅仅半导体营销　

就投入日本厂商五倍以上的人才，因此　

三星拥有损益计算书（ＰＬ）的管理功能，　

完善了营利管理结构，使市场供需和顾　

客订单平衡性能完全和生产线联结在一　

起。而且还可以从顾客订单来预测市场　

资遣、下令汽车事业和富山半导体厂关　

闭；正当世界的半导体市场低迷之际，三　

经过了ｌ３年后才成立半导体研究所。但　

是在过去日本引领风骚的半导体　

星却抢先量产２５６ＭＢ　ＤＲＡＭ，确立了三　

星夺取主导市场的先机；　

（二）其次是“数字化”革命：李会长　

说：“在模拟时代靠的是经验，但在数字　

时代，经验是负债”。就以移动电话来说，　

ＤＲＡＭ，如今的三星已非“吴下阿蒙”、它　

超越了日本，还垄断了世界３ｌ％的市场，　

而且半导体营业利益竟高达４ｌ％；日本　

三菱、日立、ＮＥＣ却放弃ＤＲＡＭ的独自　

生产体制，改采取事业集中生产方式，结　

果市占率也不过是６％而已；三星学会了　

动向、迅速变更生产计划，根据这些信息　

来达到提高贩卖底价的５一ｌ５％。　

其次是在库管理机能。　

三星全力削减不良在库滞留品，营　

过去三星的手机，绝非日本的“对手”，尤　

其是在１９９５年间，三星手机的问题是一　

箩筐。但是数字化却把这些问题一扫而　

光。　

销策略是对不良在库滞留削减有贡献优　

良经销商发给奖励金。批发品寄留在库　

基准：“２００４年底是二周间、但２０ｏ５年３　

日本式的技术和经营Ｋｎｏｗ－Ｈｏｗ，却后　

来居上、“青出于蓝”超越了日本。现在的　

三星（Ｓａｍｓｕｎｇ）正以“世界独创的商品、　月底改善为０．５周间。”尽管多少还有库　

三星电子引用市场调查机构“ＧＦＫ”　

存的问题，但和其它厂商相比确实是压　

倒性的低。在库压缩跟营业利益是成正　

比，压缩ｌ０％在库，就能提高２％的营业　

利润。　

第三是运用设计和制造功能的区　

崭新的消费型态、创新的市场”的雄心在　

全球的市场崛起。图　的资料发表，以２００５年６月份法国手机　

市场的贩卖台数为基准，三星的市场占　

有率达２１．６％，跃居销售第一的纪录。三　

星移动电话能在法国市场打出亮丽成　

（上接第４７页）　

＋二　

伟人说出来的，我猜想“伟人”说这话的　

时候，正是他大权在握、取得“成功”的时　

成为伟人，可见也非偶然。　

李敖却仅从字面上来解释，反而显　

李敖在《论定蒋经国》一文中写道：　

“蒋经国说：‘最近我看到历史上有一位　

成功的伟人说过～句话，他说：‘我到底　

做错了什么事情？为什么人们赞扬我？’　

候。一个人在掌权的时候，听到的一定全　

是赞扬声。只听到赞扬之语，听不到反对　

之声，千人一面，众口一词，这说明很有　

问题，所以“伟人”才自我追问：“我到底　

做错了什么事情？”蒋经国进而说：“时常　

被别人赞扬，歌功颂德，并不就是你的成　

功。”在大权独揽的情况下，得到下面一　

片赞扬之声，这算什么成功呢？只能说明　

在威权政治的高压之下，人们不敢畅所　

欲言。认识到这一点，说明蒋经国保持了　

一

出其浅薄与刻薄。　

李敖还认为：“蒋经国辣手摧花四十　

年，最后死前几个月才来了一点怜香惜　

玉的噱头，我们岂可轻予认定？”　

蒋经国“辣手摧花四十年”固然应该　

这一句话有着深刻的意义，不错，时常被　

别人赞扬，歌功颂德，并不就是你的成　

功。’——现在，在一片‘别人赞扬，歌功　

谴责，但他晚年“怜香惜玉”，并由此带来　

百花齐放、春色满园，当然应该予以认　

颂德’声中，蒋经国死而有知，真该知道　

他做错什么了！”　

“我到底做错了什么事情？为什么人　

定。佛家所谓“放下屠刀，立地成佛”者，　

其蒋经国先生之谓乎？图　

们赞扬我？”我不知道这句话到底是哪个　

个大政治家的清醒头脑，他晚年一跃　

用信息创造财富　

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