我们真的看懂拼多多了吗

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2024年6月23日发(作者：)

案例复盘

商业研究

要完整理解拼多多，除了关注它做了

什么，也不能忘记另两个主角。

我们真的看懂拼多多了吗

程兆谦

张欣静

李锦婷

蒋杨阳

拼

多多的逆袭绝对是过去十年最引人注目的商业事

件，因为它太令人意外了。

2015

年之前，几乎所

有人都认为零售电商格局已定，阿里巴巴与京东

合计

80

%

的市场份额，将其他电商企业远远抛在后面。没

人能想到，一个不起眼甚至看起来很

low

的创业企业，仅

仅三五年工夫就成为与阿里巴巴、京东相提并论的电商巨

头，而且在活跃用户数、增长速度等关键指标上表现更好。

2023

年第一季度财报显示，拼多多营收增长

58

%

，利润增

长

200

%

以上，势头远超两位老大哥。

拼多多为何能够成功？很多人将焦点对准创始人黄峥，

关注他与丁磊、段永平等商业大佬的传奇性结识，剖析其

经营哲学，比如要让顾客感觉占便宜等。还有人归因于拼

74

《商业评论》

2023

年

8

/

9

月

插

图

：

1

2

3

R

F

2023

年

8

/

9

月《商业评论》

75

案例复盘

多多独特的社交电商模式，强调它借助微信

这个最大的社交网络进行裂变。这些分析

自有其道理，但也比较零散，既缺乏理论整

合，也有重要的遗漏。要完整理解拼多多的

成长，除了关注它做了什么，也不能忘记整

个图景中的另两个主角，并明确回答这样一

个问题：为何阿里巴巴和京东没能看到拼多

多看到的机会，也没能将一个挑战者“扼杀”

在趋势刚起之时？

本文从竞争互动视角剖析这个案例，深

入分析拼多多的商业逻辑与战略行动（比如

出人意料的“百亿补贴”）的同时，探究阿里

巴巴、京东如何错误地无视和低估拼多多及

其背后的原因。简言之，本文认为拼多多逆

袭是一次充满创造性的颠覆式商业模式创

新，也是一次经典的、反映领先企业认知盲

点和组织僵化的平台竞争事件。这个案例无

论对创业者还是对领先企业，都颇有启发性。

而且大幅提升了零售电商的渗透率。阿里巴

巴和易趣都是

1999

年创立，前后相差

5

个月

左右。本来两者有明显的差别，阿里巴巴重

心放在跨境电商上，是

B

2

B

（企业对企业），

易趣则模仿

eBay

，定位于

C

2

C

（消费者对消

费者），但是

2003

年马云决定创办淘宝网，

并于当年

5

月

10

日推出。这是一次针对意味

很强的战略决策，马云非常担心

2001

年通

过并购易趣进入中国的

eBay

将来会威胁阿

里巴巴核心的

B

2

B

业务。最初，易趣的竞争

优势非常明显，占据

72

%

的市场份额，但是

两年时间就彻底反转，淘宝上升到

67

%

，易

趣只有

29

%

。此后，易趣再也没有作为，包

括

TOM

集团接手后也无起色，

2022

年

8

月

12

日正式关闭。

第二次是京东

vs.

淘宝（时间是

2014

—

。这两家企业最初交集不大，京东

2021

年）

从

3

C

电子产品起家，淘宝则以服装、化妆

品、日常生活用品等为主。但是，随着京东

不断扩张品类，它与其他企业的竞争交集越

来越多，比如：

2008

年上线大家电，开启与

苏宁和国美的竞争；

2010

年上线图书，与

当当网展开竞争；

2014

年发展第三方平台业

务，大规模引入服装、首饰、潮流品牌等，

给淘宝带来直接冲击。阿里巴巴通过“二选

一”方式施压品牌商，迫使它们放弃京东。

拼多多崛起：零售电商的第三次大竞争

在我们眼里，拼多多的崛起可以看作零

售电商历史上的第三次大竞争。在这个只有

20

多年历史的新兴行业中，发生过三次决定

行业格局的大竞争。

第一次是淘宝

vs.

易趣（时间是

2003

—

，结果是淘宝成为零售电商新霸主，

2005

年）

2017

年京东提起诉讼，指控阿里巴巴和淘宝

作者简介：程兆谦，浙江工商大学管理案例中心

主任。张欣静、蒋杨阳，浙江工商大学工商管理

学院（MBA学院）2021级硕士生。李锦婷，浙

江工商大学工商管理学院（MBA学院）2022级

硕士生。

的不正当竞争。

2021

年

4

月

10

日国家市场

监管总局宣布对阿里巴巴“二选一”垄断行

为做出处罚，重罚

182

.

28

亿元，正式终结了

这种不正当竞争。

76

《商业评论》

2023

年

8

/

9

月

商业研究

观点概要

拼多多逆袭是一次颠覆式商业模式创新，也是一次反

映领先企业认知盲点和组织僵化的平台竞争事件。

拼多多的快速崛起

●

形势：移动互联网的崛起及其对下沉市场的渗透

●

战略：拼多多的商业模式创新

●

能力：非同寻常的社会资本与组织能力

●

动机：强烈而持续的创业动力

在这个过程中（从

2014

年到

2021

年），

京东在营收规模、用户数、

GMV

（商品交易

总额）上的增长都非常可观，营收从

1

,

150

亿

元增长到

9

,

516

亿元，用户数从

0

.

97

亿到

5

.

7

亿，

GMV

从

2

,

400

亿元到

3

.

2

万亿元。可见，

阿里巴巴对京东的抑制并没有起到什么作用，

而且从市场份额的角度看，

2014

年到

2017

年

京东增长最快，从

20

%

扩大到

32

%

。

第三次大竞争就是本文探讨的拼多多在

阿里巴巴和京东的夹缝中的崛起。

2015

年

9

月，拼多多公众号上线。在此之前，黄峥团队

推出名为拼好货的电商公司，主打生鲜团购。

用户可以在拼好货上发起价格诱人的水果拼

单，通过微信朋友圈邀请好友一起“拼”，达

到规定人数时拼单生效，人数不足则自动退

款。仅

4

个月时间，拼好货的活跃用户就超过

阿里巴巴和京东的“看不见”和“看不懂”

●

谋求战略扩张

●

轻视新进入者

●

寻求新的定位

●

独特发展路径

●

自身认知局限

管理启示

●

只要有变化，就会有机会

●

在利用机会上，需要形势、战略、能力、动机的共

同配合

●

老企业需要打破自身的迟钝和僵化

1

,

000

万人，每日订单量超

100

万个。拼多多

和拼好货的区别是，前者是平台，后者是自

营，

2016

年

9

月两家合并。

拼多多推出时，阿里巴巴和京东的前两

大地位非常突出。

2015

年中国

B

2

C

（企业对

消费者）网络零售市场上，天猫排名第一，市

场份额占

57

%

，京东名列第二，占据

23

%

，

两家合计

80

%

，位居第三的唯品会只有

3

%

。

不过，拼多多的势头很猛，上线

2

周注册用户

数即突破百万，到

2016

年

7

月活跃用户突破

另外，拼多多的营收和利润发展情况也

非常良好。从副栏“拼多多营收、利润增长情

况”可以看出，其营收同比增速经常在

200

%

、

（如

2018

年）更是高达

300

%

以上，个别年份

650

%

。而且，在大规模投入和快速扩张的同

时，拼多多仅

7

年就实现了赢利，而且利润增

长非常迅猛，

2022

年净利

315

.

38

亿元，同比

增长超过

300

%

。

当然，我们也必须考虑到，拼多多和另

外两家企业处于不同的发展阶段，不能如此简

单地比较，但在两大巨头的压力下，拼多多取

得如此的成长速度无疑令人印象非常深刻。

上述三次竞争都成就了挑战者，行业格

1

亿，

2017

年

9

月突破

2

亿，

12

月突破

3

亿，

2020

年达到

7

.

8

亿，一度超过阿里巴巴。与之

紧密相关的是，

GMV

也一路上升，

2021

年达

到

2

.

4

万亿元，要知道京东达到类似规模用了

十六七年。

2023

年

8

/

9

月《商业评论》

77

案例复盘

拼多多营收、利润增长情况

1

,

400

营业收入（亿元）

1

,

200

1

,

000

800

600

400

200

0

-

200

5

.

05

-

2

.

92

1

,

305

.

58

归母净利润（亿元）

939

.

5

594

.

92

301

.

42

131

.

2

17

.

44

-

5

.

25

-

102

.

17

-

69

.

68

-

71

.

8

315

.

38

77

.

69

2022

局巨变。那么，它们的背后有没有共同的

规律？我们首先能够看到的是挑战者企业

都有独特的创新，核心是商业模式创新，

但我们要问的是：有创新就能成功吗？在商

业史上不乏创新被竞争扼杀的案例，比如

互联网历史上有名的网景、

Napster

，中

国电商行业曾经的创新企业，像

8848

、易

趣、凡客诚品、聚美优品等，为何它们远

远没有达到这三家企业的高度？

我们的理解是，关键不仅在于做了什

么创新，更在于创新如何放大（吸引客户

买单，实现商业化）、如何持续扩张（吸引

越来越多的客户和合作伙伴）、如何被竞争

对手打压而不垮。因此，不能简单地将一

个企业（如拼多多）的成功归因于某种创

新——这都可以理解为某种解释上的“偷

懒”了，而是要把它放在一个更系统、全面

的框架中去思考和分析，从而比较完整地

理解拼多多崛起这一事件。

拼多多为什么成长这么快

拼多多的成长速度令人惊叹，应是中

国企业有史以来最快的（没有之一）。我们

不妨与以成长速度快闻名的小米做个比较。

小米创立于

2010

年，

2016

年营收为

684

亿元，

2017

年超过

1

,

100

亿元，而拼多多

创立的第七个年头，也就是

2021

年，营收

已经达到

939

亿元，

2022

年一举超过

1

,

300

亿元，所以拼多多打破小米

8

年进入《财

富》世界

500

强榜单的最快纪录是完全可以

78

《商业评论》

2023

年

8

/

9

月

商业研究

预期的。

一个企业如此快速地成长，堪称奇迹，

也必然不是单一的、纯粹内部或者外部的因

素起作用。在以往的研究中，我们概括得出

企业成功或者取得成长的一个公式（参阅本

刊

2019

年

1

月号《新斜坡球理论》）：

企业成功

/

成长

=

形势×战略×动机×

能力

回顾拼多多的发展过程，我们发现，在

上述四个要素上拼多多均有非常出色的表

现，并且要素之间相互协调与支撑，有力推

动了公司的发展。换言之，拼多多的成长速

度是四种力量“合力”的结果。（参见副栏“拼

多多成长的四种力量”）。这也呼应了前文提

到的任何一个企业的成功不能仅归功于某种

创新的观点。

形势：

移动互联网的崛起及其对下沉市场的渗透

所谓形势，是环境的结构（形）与趋势

（势）的结合，决定了企业环境中机会与威胁

的构成与分布。形势好时，它们是助推企业

发展的“顺风”，形势不好时，则是可能让企

业翻船的“逆风”。有一句诗经常被引用：“时

来天地皆同力，运去英雄不自由”（唐代诗

人罗隐《筹笔驿》），其中的“时”“运”就是

形势。人们常说的“天时、地利、人和”，也

是形势。战略管理中的

PEST

（政治、经济、

社会、技术）分析、五力模型分析，目的就

是要把企业环境的形势看清楚。

形

势

●

移动互联网在低线市场快速

战

略

●

社交平台电商模式，利用补

渗透

●

传统电商企业忽视这一市场

●

微信的巨大流量

贴和社会关系连接，实现

用户数量指数级增长

●

网络效应是核心机制

动

机

●

连续创业

●

稳定的团队成员

●

事业雄心

拼多多成长的

四种力量

能

力

●

强大的社会资本

●

连续创业积累的组织能力，

包括游戏设计能力、电商

运营能力等。

●

黄峥及其优秀团队

2023

年

8

/

9

月《商业评论》

79

案例复盘

当拼多多被批评“消费降级”之时，那恰恰

是它看到的机会、未被满足的市场需求。

与其他优秀企业一样，拼多多也是借势

而起——始于

2010

年的移动互联网普及使

得互联网商业世界的基础发生了排浪式、结

构性改变，从以

PC

（个人电脑）为基础转变

为以智能手机为基础。移动互联网浪潮造就

了

BAT

（百度、阿里巴巴、腾讯）之后新一

批互联网巨头，如美团（

2010

年创立）、快

手（

2011

年创立）、抖音（

2012

年创立）、

滴滴（

2012

年创立）等。原来的巨头也被迫

向移动互联网转型。腾讯通过微信（

2011

年）迅速“上岸”，拿到移动互联网“门票”。

阿里巴巴则慢得多，蒋凡在这个过程中立

了大功，在

2014

—

2015

年期间将手淘从

一个笨重的

App

改造成适合智能手机、好

用的

App

，注册用户从

3

,

000

万增至破亿，

“双

11

”手淘交易额首次超过

PC

端。

2015

年

百度和京东也是在这个时间段实现了向移动

互联网的转型。

拼多多也是这一变化的受益者。和阿

里巴巴、京东从基于

PC

的互联网起步不同，

拼多多从一开始就以移动互联网作为运营的

基础，并找到了电商的增量部分——中小城

市、乡镇和农村的移动互联网用户。

2014

年中国铁塔公司成立，加快建设

4

G

网络，

突破

7

亿，

2017

年超过

9

亿，其中有相当比

例来自中小城市、乡镇和农村。另外，在同

一时期，

OPPO

、

vivo

等手机品牌拼命在小

城市、乡镇开店，也推动了智能手机在下沉

市场的普及。

因此，当拼多多被批评“消费降级”之

时，那恰恰是它看到的机会、未被满足的

市场需求。正如黄峥在接受媒体专访时所

说：“只有北京五环内的人才会说移动互联

网第三波人口红利带来的是下沉人群，拼多

多关注的是中国最广大的老百姓……”他更

愿意用“消费分级”的概念：移动互联网的普

及，使四五线城市用户也能像一二线城市用

户一样享受电商带来的实惠、便利，是在他

们消费能力范围内的升级。

对于拼多多来说，另一个不容忽视的

“势”就是微信。作为国内移动互联网领域的

第一个超级

App

，微信在

2015

年月活用户

就已超过

5

亿（目前达到

13

亿）。然而，“微

信之父”张小龙对于微信的商业化一直非常

谨慎，担心不当的商业化会损害用户体验。

2014

年，腾讯与京东建立紧密的投资合作

关系，为京东提供了微信一级入口，拍拍网

成为京东的一部分，而拼多多作为微信一级

入口要晚得多。有意思的是，更早接入微信

的京东并没有从中获益，因为它没有找到利

2015

年中国移动、中国电信、中国联通

4

G

新增用户合计超过

3

.

1

亿，

2016

年

4

G

用户

80

《商业评论》

2023

年

8

/

9

月

商业研究

用微信巨大流量的方式，但拼多多做到了，格外地艰难，因为前两者已经占据零售电商

这就要说到拼多多独特的发展战略和商业模

80

%

的份额。拼多多从

0

到阈值所需要的用

式了。户在哪里？如果没有变化，拼多多根本就没

战略：拼多多的商业模式创新

有机会。幸亏如前文分析的，形势发生了变

化，移动互联网的兴起给拼多多创造了机会。

战略是指企业采用的发展模式与路径。拼多多实现阈值跨越，并引发同边网络

优秀企业总是尝试在战略上实现创新，一方效应的法宝，是以特别的方式来发放用户补

面希望寻求与外部环境的协调，充分利用形贴——游戏化的方式（新用户需要通过“闯

势中包含的机会、资源，另一方面希望寻求关”来拿到补贴）和社交化的方式（需要借助

只属于自己的模式，构建独特、有价值的竞别人的帮助来拿到补贴）。单看补贴的话，倒

争优势。从结果来看，拼多多找到了一种独是互联网企业引流常用的招术，但是拼多多

特模式，即创造性地将微信的社交功能、自聪明地将其与游戏和社交网络结合起来，特

身的游戏设计能力和平台电商本身结合，形别是后者有着裂变和指数级增长的潜力。而

成“社交平台电商”的创新模式。另外两个要素的助力，让这种策略爆发出更

要理解这一模式如何起作用，就要用到加巨大的能量：其一，是数量庞大的下沉市场

网络效应的概念。网络效应，又称梅特卡夫人群，他们对于补贴的兴趣比一二线城市“饱

效应，是指新用户增加对整个网络及其用户经考验”的用户要浓厚得多。其实，同一时期

带来指数级的价值增值，包括社交和沟通的崛起的今日头条、快手、趣头条等都采用诱

便利性、更多的选择等。如果新用户来自同人的现金补贴来拉新，并取得了成功。其二，

侧，产生的就是同边网络效应，如果来自另是微信这个巨大的社交关系流量池，拼多多

一侧，比如平台的供应商，产生的就是跨边沿着老用户的社交关系网络以指数方式裂变，

网络效应。值得注意的是，这是一种自加强将新用户以

1

∶

N

的方式吸引加入拼多多的

机制，老用户越多，就会吸引越多新用户，用户群体之中。

如此循环强化，就会造成“赢者通吃”的结这种方式的有效性在拼多多早期用户快

果。但是，在网络效应的自加强机制显著发速扩张中得到了验证：从最早的几十万、几

挥作用之前，首先需要达到一定阈值，也被百万，到几千万，再到上亿，仅用了

1

年时

称为临界规模，否则无从发挥。因此，对于间。这样的速度是非常惊人的，远超当年的

一个网络来说，用户数从

0

到这个阈值是最阿里巴巴和京东。而且数据显示，拼多多早

重要、最艰难的时期。期获得用户的成本远低于阿里巴巴和京东。

我们把这个问题放在阿里巴巴、京东和

2017

年，拼多多的获客成本只有

3

～

9

元

/

拼多多之间，就会发现这对于拼多多来说，人，而阿里巴巴和京东约为

226

元

/

人。

*

2023

年

8

/

9

月《商业评论》

81

案例复盘

与之相关联的，是拼多多想要构建的跨

边网络效应，它的法宝是规模经济和市场权

力，即大规模和低价格。黄峥曾做过分析：如

果有

1

,

000

人想在夏天买冬天穿的羽绒服，

他们写了一个联名订单给某厂商，并愿意按

去年价格出

10

%

订金，在这种情况下，工厂

愿不愿意给他们

30

%

折扣？答案很可能是愿

意，因为工厂获得了需求的确定性，它可以

利用生产计划低谷期进行生产，采购原材料

也更笃定，甚至可以把这种确定性卖给上游

和配套厂商，以换取成本进一步降低。他把

这种思路界定为“富人向穷人买保险”，反映

了他对于商业运作的独特理解。

从实践来看，也的确如此。拼多多平台

成就了一批白牌企业，比如可心柔、植护纸

巾等。

2021

年

3

月，拼多多首次举办“拼工

厂”开放日，就走进了这两家明星纸巾工厂。

开放日期间，这两家工厂在拼多多上共卖出

是匹配，推荐商品给消费者，

SKU

有限，但

要满足结构性丰富”。

能力：非同寻常的社会资本与组织能力

当拼多多取得成功后，很多人将眼光放

在它的创始人黄峥身上。的确，这个杭州小

伙子出身一般家庭，但从大学开始发展一飞

冲天。他先是结识网易丁磊，然后由其推荐

结识段永平，并得到后者赏识，

2006

年一起

参加了巴菲特的慈善午餐，毕业后到谷歌工

作，然后开始了一连串的创业。拼多多的投

资者除了丁磊、段永平之外，还有王卫（顺

丰创始人）、孙彤宇（淘宝网创始人），

2016

年腾讯参与

B

轮投资，后来又领投下一轮，

至拼多多上市前，腾讯占股

18

.

5

%

，是仅次

于黄峥的第二大股东。

创业领域长期研究的一个主题是社会资

本对于创业的影响。社会资本约等于“社会

网络×可触达

/

可调用的资源”。相较于成熟

企业，创业企业承受着新生劣势（

Liability

，即因为身处商业网络的边缘

of Newness

）

位置而很难获得有价值的信息、稀缺的资源，

以及来自其他企业的支持与合作。而如果创

业者有强大的社会资本，可大大缓解新生劣

势。拼多多从创业之初就受益于黄峥的社会

资本，其中最突出的就是拼多多与微信的连

接，从而能够最大程度地发挥社交平台电商

的潜在优势。

当然，对拼多多的战略构成最直接支撑

的，是它的组织能力。可以说，这些组织能

930

多万单，高峰期甚至一天能卖出

20

万

单。拼多多联合创始人达达曾表示：“一定程

度上，拼多多是最适合工厂型商家的平台。”

需要指出的是，将拼多多的商业模式界

定为社交电商模式，更符合它早期的情况，

最大的价值在于实现从

0

到阈值的突破，自

此之后网络效应就可以进入自我强化状态，

跨边网络效应取代同边网络效应成为其主要

的驱动力量。黄峥曾经如此描述：“拼多多是

人的逻辑，通过拼团了解人，通过人推荐物，

后期会过渡到机器推荐物”；“拼多多代表的

*

资料来源：拼多多威胁了谁？看似阿里，实则京东！知乎（

zhi-

。

）

力与其战略是一体的——没有这些能力，拼

82

《商业评论》

2023

年

8

/

9

月

商业研究

拼多多从创业之初就受益于黄峥的社会资本，其中

最突出的就是拼多多与微信的连接，从而能够最大

程度地发挥社交平台电商的潜在优势。

多多也提不出这样的战略。如前所述，在拼多四次甚至第五次创业（如果算上拼好货的话）。

多之前，黄峥和他的团队创办了拼好货电商公谈到为什么要创办拼多多，黄峥解释

司，主打生鲜团购，其模式与拼多多几乎一模说：一是“很喜欢和一帮自己喜欢的小伙伴披

一样，只是一个是自营，一个是平台，

2016

荆斩棘创造一些东西”，二是“自己还有一些

年

9

月两家合并。黄峥评价说，拼好货的团队野心，还有一些能力和能量没有释放，隐约觉

是电商思维，强在供应链，而拼多多的团队是得当前的机会能让自己做出一个影响面更大、

游戏出身，有很强的用户思维，软件迭代能力成就感更强的事”。

强，两者有很强的互补性。他们合在一起，构黄峥的团队成员非常稳定，很多都是他在

成了拼多多的组织能力。学生时代认识的校友，包括顾娉娉（花名“阿

很遗憾的是，外界对于拼多多内部的组织布”）、陈磊（“土豆”）、郑臻炜（“叮当”），以

和管理情况了解甚少，媒体上透露出的信息也及很多以植物、水果、蔬菜为花名的核心骨

很少，因此，关于其能力我们无法直接进行评干。

2021

年

3

月，黄峥宣布不再担任董事长

估。不过，从其显赫的成长和运营数据来看，和其他管理职位，由陈磊接任。这些团队成员

拼多多的经营能力很强是毋庸置疑的。早就实现了财富自由，但大多数依然坚守在拼

动机：强烈而持续的创业动力

多多，并不断启动新的项目，比如

2020

年

8

月上线多多买菜，

2022

年

9

月推出海外版拼

动机看不见、摸不到，但其重要性不言而多多——

Temu

，说明他们依然有强烈的创业

喻，因为创业过程太难了，需要消耗太多的心动机。

理能量。我们认为，能够反映黄峥及其团队旺

盛创业动机的例证，就是

2007

年之后的连续

阿里巴巴和京东：对拼多多的“看不见”

创业：先是创办电子产品

B

2

C

网站欧酷网，后

和“看不懂”

卖给兰亭集势，然后是乐其网，为国内外品牌接下来我们把视线转到阿里巴巴和京东身

提供电商代运营服务，再是面向海外的游戏公上。很多人纳闷的是，阿里巴巴和京东为何没

司寻梦信息。其实，拼多多最初就是寻梦的一有对拼多多做出有效的阻击？

个创业项目，所以，拼多多可以看作他们的第这里有一个很重要的概念——竞争者觉

2023

年

8

/

9

月《商业评论》

83

案例复盘

察（

Competition Awareness

），指的是决

策者对竞争形势的严肃性、严重性、持久性

等的判断。如果他们认为其他竞争者所带来

的竞争非常严重，自然会做出反应。前文提

到，马云创办淘宝网的目的之一就是为了对

抗

eBay

可能带来的威胁。问题在于，阿里巴

巴和京东在拼多多创立之后的较长时间里（也

就是

2018

年之前）并没有注意到它，或者即

使听说过，也根本没有把它当回事儿。

之所以“看不见”拼多多，有几个原因：

第一，当时行业景气度较高，阿里巴

巴和京东都在谋求战略扩张，将重心放在追

逐机会而非识别威胁上。很多人应该记得，

“五新”

2016

年

10

月马云在云栖大会上提出

概念——新零售、新制造、新金融、新技术

和新能源，认为纯粹的电商时代已经过去。

这个演讲影响巨大，阿里巴巴

2017

年正式

提出以新零售为核心的“五新”战略，随后几

年大举并购传统零售企业，探索线下和线上

结合的新零售，其他互联网企业也深受影响，

腾讯、百度、京东均卷入其中。

手是腾讯、京东（电商领域），京东的眼里是

阿里巴巴，其他竞争对手（包括拼多多）并不

放在眼里。这一点在前文已有所体现——随

着

2014

年京东在上市前夕进入女装行业，阿

里巴巴和京东之间的“短兵相接”就多起来

了，“二选一”屡屡上演。这也很容易理解，

毕竟两家企业的市场份额是最大、最接近的，

其他竞争对手如唯品会等都相距甚远，拼多

多也是如此，所以不被放在眼里也很正常。

第三，当时阿里巴巴和京东都已经很庞

大了，特别是阿里巴巴，已经成为一个生态

型企业集团，除淘宝外，还有阿里巴巴

B

2

B

、

天猫、蚂蚁金服、菜鸟网络等。京东也在不

断分拆，

2013

年成立京东金融，

2017

年京东

物流独立。这样的状态让阿里巴巴和京东都

认为自己发展到一个新阶段，从而寻求对“自

己是谁”做出新的定位。

2015

年

10

月，马云发布了一封致股东

的公开信，告诉人们不要把阿里巴巴和其他

电商公司混为一谈，“狭义的电子商务仅仅是

今天阿里巴巴集团战略的一部分，我们追求

的是打造一个开放、透明、协同的商业基础

设施平台”。再看京东，

2014

年上市后开始

强调“技术驱动”。

2017

年刘强东在一次活动

中表示，京东将全面走向技术化，大力发展

人工智能和机器人自动化技术，将过去

12

年

以传统方式构筑的优势全面升级。

第四，拼多多的发展路径很特别，不容

易被人看见和看懂。它走出了一条典型的颠

覆式创新路径——从低端市场起步，而这些

低端市场的买家和卖家或者是阿里巴巴和京

2014

年

5

月京东在美国纳斯达克上市，

募资

17

.

8

亿美元，从此进入一个快速扩张期。

这段时期（

2014

—

2018

年）在

6

年之后，也

就是

2020

年，在刘强东一封名为“京东是

谁”的内部公开信中被定义为“青春期的烦

恼”：业务上，一度欲望代替了逻辑。我们被

太多机会所吸引，什么都想做，但能力未必

支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就

迫不及待地跳了进去。

第二，当时在阿里巴巴的眼里，竞争对

84

《商业评论》

2023

年

8

/

9

月

商业研究

当阿里巴巴和京东将自己的注意力放在广泛的业务组合、

扩张机会、眼前的竞争对手、未来的新定位时，处于注意

力范围之外的事物，如拼多多，自然就“看不见”了。

东从未触及的消费者，或者是阿里巴巴和京条路）。”同年，马云在某个场合评价说：“时

东的边缘部分，并且伴随着阿里巴巴和京东代环境已大不相同，产品在升级，可你却在

不断升级而日益边缘化，然后再进入主流市降低消费水平，这是倒退，拼多多也只有死

场，对阿里巴巴和京东构成重大挑战。路一条。”

为什么上述原因就会让阿里巴巴和京东刘强东也有类似评价。

2018

年

11

月

的竞争者觉察出现偏差呢？在《财富》杂志举办的一个论坛上，刘强东

有一个很有意思的企业理论，它关注的说：“不管零售工业现在和未来如何改变，

不是企业的业务、资源或能力，而是管理者三件事情永远不会变——质量、价格和服

的注意力。这个理论就是基于注意力的企业务……我不是很在意不同的商业模式，我

理论（

Attention-based Theory

）。该理论认只在意顾客的体验……如果你在中国购物

为，企业管理者的注意力是稀缺的，他们会过几次，也许只要

3

次，你就会有自己的答

将有限的时间和精力配置在少数议题，并寻案……社交电商的最大问题还是传统电商十

求与之对应的答案。一旦某些议题被确定为几年没解决的问题——存在大量的假货、劣

优先级，其他议题就很难进入管理层议程之质货。”

中。注意力的分配决定了他们对竞争者的觉他们这样说，可以从三个角度来理

察。当阿里巴巴和京东将自己的注意力放在解：一是包含了部分的事实，确有其道理，

广泛的业务组合、扩张机会、眼前的竞争对拼多多早期的假货、品质不佳是一种普遍的

手、未来的新定位时，处于注意力范围之外认知；二是这是一种语言策略，是对竞争对

的事物，如拼多多，自然就“看不见”了。手的攻击；三是反映了他们的认知局限，他

2018

年开始，阿里巴巴和京东终于“看们对拼多多从“看不见”走到了“看不懂”的

见”了拼多多，并开始讨论拼多多，不过都阶段。之所以“看不懂”，不是因为拼多多模

是对它的批评。试举几例：

2018

年

6

月，阿式本身多么晦涩难懂，而是既有认知框架的

里巴巴

CEO

张勇在被媒体问及对拼多多的看局限，让他们无法接受和认同拼多多的逻辑。

法时说：“我一直跟团队说，咱们不可能再走对于这一点，我们认为可以借用克莱

回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮（这顿

·

克里斯滕森对创新的区分——颠覆式创

2023

年

8

/

9

月《商业评论》

85

案例复盘

新与延续性创新——来做出解释。颠覆式创

新和延续性创新有明显的区别，它们有不

同的目标追求和实现路径。（参见副栏“颠

覆式创新和延续性创新的区别”）简单地说，

就要回到颠覆式创新的过程。

颠覆式创新从低端市场、边缘市场、新

生市场起步，随后逐步改善性能、质量等，

直到被主流市场接受。克里斯滕森将这个过

程画成了一条直线，然而实际并不是如此简

单，中间的曲折不可避免，尤其是从不能满

足客户需求到达到“够用”的转变，很可能

是惊险的一跃。这样的一跃可能是技术突破

或商业模式的锤炼，使得客户的价值体验达

到甚至超越主流客户的需求，如此才能真正

在主流市场上站住脚，甚至将在位企业颠覆。

按照克里斯滕森的估算，初创企业采用

颠覆式创新，可以将其成功概率从

6

%

提升

到

37

%

。这当然是伟大的成就，但反过来

看，超过

60

%

的颠覆式创新并没有成功。我

们不知道克里斯滕森对于创业成功的衡量标

准，如果将能否进入主流市场看作一个重要

标准，那是完全可以理解的：一个从低端起

步的品牌被主流市场所接受，不仅与产品、

技术、服务、价格等有关，还与顾客心智有

关！当一二线城市的消费者将拼多多看作一

个买便宜货、在品质上不可靠的地方时，他

们是否会愿意放弃天猫、京东，在拼多多购

买服装、

3

C

产品呢？很难！

那么，怎么办呢？我们不妨看看吉利汽

车的案例，虽然它不是一个颠覆式创新的案

例，但其实现自下而上的逆袭与拼多多有异

曲同工之妙。吉利最早的定位是造老百姓买

得起的汽车，但生存艰难，于是

2007

年改

弦更张，希望生产“最安全、最环保、最节

能的好车”，并开展了一连串并购，特别是

2018

年的阿里巴巴和京东处于延续性创新

的范式之中——更好的技术、更好的产品、

更好的服务，它们很难理解处于颠覆式创新

范式的拼多多。这就像热恋中的年轻人很难

理解婚姻如何摧毁爱情，或者一个很吝啬的

人很难理解一个很慷慨的人，它们代表了事

物发展的两个相反方向，以及对待相同事物

的不同评价体系。

非对称竞争：拼多多向上，阿里巴巴和

京东向下

有趣的是，

2019

年成为一个重要节点，

拼多多和阿里巴巴、京东选择了两个相反的

方向：拼多多选择向上突破，典型做法就是

“百亿补贴”，而阿里巴巴和京东则向下布局，

模仿拼多多开展了“百亿补贴”。

拼多多在

2019

年

6

月推出的“百亿补

贴”引起了极大的反响，原因可能有两个：首

先是“百亿”的规模太惊人了，第二个是补

贴的对象是苹果、戴森、索尼等优质品牌，

其品牌形象与拼多多实在差距太大了。不

过，如果将这一行动与拼多多

2015

—

2018

年创业早期阶段联系在一起，却又很容易理

解，因为从一开始它就用补贴的方式来吸引

用户，只不过这次力度更大一些而已。令人

真正意外的是，将拼多多与苹果捆绑在一起，

我们认为这是天才般的设计，而要理解它，

86

《商业评论》

2023

年

8

/

9

月

商业研究

颠覆式创新和延续性创新的区别

颠覆式创新

目标顾客

需求特点

低端市场或新市场

低价格、方便性

初期产品

/

服务的品质较差，也更便宜，后期

变化过程

不断改进，直至达到主流顾客标准，获得主

流市场的份额和利润

延续性创新

主流顾客

性能更好、更复杂

开发性能更优越的产品，谋求获得更高利润，

为后续的延续性创新积累资金

2010

年并购了沃尔沃汽车。这些并购成为非

常有价值的“杠杆”，通过品牌背书、技术转

移、资源共享、人才输入、新车研发等，短

短十几年就帮助吉利成为国产品牌中的领先

企业。如果仅仅依靠自己的力量，吉利是否

能达到今日的市场地位？答案是一样的——

很难！

借助杠杆实现从低端市场到主流市场甚

至高端市场的跨越，是非常有效的一种方式。

这样的成功案例有很多，比如通过并购

FILA

中国业务、

Amer

集团（包含始祖鸟等高端

户外品牌），安踏集团从低端市场逆袭成功，

成为目前国内最有活力、最健康的运动品牌

公司。当然，杠杆的形态有很多，除了并购，

还有创意营销、技术突破等。

从这个角度看拼多多的“百亿补贴”就

很清晰了。与苹果等优质品牌捆绑，就是一

个杠杆，通过它来突破低端市场到主流市场

的界限。（参见副栏“拼多多颠覆式创新过程

中的‘百亿补贴’杠杆”）人们对拼多多的心

智印象是比较

Low

，但谁能够否认苹果的品

牌价值呢？从数据看，“百亿补贴”之后拼多

多在一二线城市的用户消费明显提升。

2019

年第二季度财报显示，拼多多一二线城市用

户的

GMV

占比提升了

11

个百分点，从

1

月

的

37

%

增至

6

月的

48

%

。

与之相反，阿里巴巴和京东是自上而

下，开展“百亿补贴”的合作对象也不是苹

果之类高端品牌。京东将重心放在原本就有

优势的品类，如电视机、洗衣机等

3

C

家电，

以及抽纸、美妆、零食等生活用品。阿里巴

巴则是“肥水不流外人田”，主要与生态内其

他兄弟企业合作密切，如淘票票、盒马等。

它们这样做的目的是为了加强在低线城市的

渗透率，对抗和抑制拼多多，但实际并没有

遂心如愿。

按照克里斯滕森的理论，这种做法应是

有效的。克里斯滕森在大量的企业案例中观

察到在位企业对颠覆者“步步后退”，将一个

又一个市场让出去，因此他建议在位企业设

立专门的业务单元来对应它。无论是否参考

了克里斯滕森的观点，阿里巴巴和京东确实

2023

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8

/

9

月《商业评论》

87

案例复盘

拼多多颠覆式创新过程中的“百亿补贴”杠杆

性能

的

进

步

速

度

技

术

性

延

续

创

新

客户能够使用的

性能范围

刚好能满足客户需求的性能

颠覆式创新

时间

设立了专门的业务单元，分别是聚划算（重

新启用）和京喜，但很遗憾，它们虽然取得

了成绩，却并没有遏制住拼多多。

为什么会这样？一方面，拼多多的势头

已经非常强劲，网络效应已达较高水平，在

“低价心智”中的领导地位非常突出——在

这一领域阿里巴巴和京东反倒是后来者。另

一方面，这些业务单元和行动在阿里巴巴和

京东内部属于防守性质，是适应性行为，是

为了应对威胁，而非抓住机会，所以它们获

得的组织支持力度、独立空间都可能受到较

大限制，探索形成新模式的空间并不大。当

然，我们也能理解阿里巴巴和京东对这些行

动的谨慎态度，以它们的体量，与拼多多展

开低价竞争，就等于“挖自己的墙脚”“杀敌

八百，自损一千”。这是阿里巴巴和京东面

对拼多多的重要约束条件。

启示与推演

由上分析，拼多多的崛起是意料之外，

却又完全可以解释，属情理之中。那么，从

这个案例，我们能够学到什么呢？

第一点最明显：只要有变化，就会有机

会，大变化带来大机会。变化是在位者的敌

人，却是后来者的好朋友。变化可能来自技

术创新、基础设施改变、政策调整，或者消

费者偏好、某种商业模式的流行，总会有新

的企业抓住它而迅速崛起。在对新生事物的

反应速度上，老企业永远不如新企业。

拼多多的崛起就是如此，它抓住了移动

88

《商业评论》

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/

9

月

商业研究

互联网浪潮在电商领域中的机会。它也提醒例中非常突出。在长达两三年的时间里，阿

我们，如果你是创业企业，最好的创业伙伴里巴巴和京东都没有意识到拼多多的崛起，

就是行业中最新的变化趋势，只有面对它们先是“看不见”，然后“看不懂”，反映了老

时，创业企业的新生劣势才是最弱的，反而企业、大企业的迟钝、僵化。

2023

年

5

月，

可能享有后发优势。反过来，在位企业则要阿里巴巴宣布进行“

1

+

6

+N

”组织变革，就

经常评估潜在的颠覆性变化，保持警惕。是为了打破与阿里巴巴巨大规模相伴的迟钝

第二，利用机会的方式大有讲究，商业与僵化。京东也是动作频频，更换

CEO

也是

模式创新至关重要，不过除了商业模式，还为了提高京东作为一个整体的执行能力。

需要很多条件的配合。“看不见”与企业注意力的分配密切相

商业模式创新的重要性毋庸置疑。今天关。以往人们讨论企业的时候，焦点都是资

零售电商三足鼎立，即使拼多多带来巨大冲源、能力、企业文化等，对企业如何分配其

击，也不能否认阿里巴巴和京东的强大与成注意力考虑不多。然而，在这个案例中，我

功。它们都曾以挑战者身份出现，也都取得们深刻感受到了注意力分配的巨大影响。阿

成功。和拼多多相同的是，它们都创造或采里巴巴和京东在发展过程中形成了自己的注

用了某种独特的商业模式，并抓住了机会。意力配置架构和逻辑，它塑造了自己的优先

这再次验证了迈克尔·波特关于竞争战略的项，也自然划定了认知和注意力的边界，从

定义：战略就是要让企业与众不同。我们无而将自己暴露在“无知”（

Unknown

）的风险

法预知下一个颠覆者是谁，但可以确定：它之下。所谓颠覆式创新，其最大的威力就是

一定不一样。在很长时间里潜伏于注意力边界之外，等注

但在另一方面，人们常常高估商业模意到时几乎已经无能为力了。

式创新的重要性，而忽略、低估其他相关因“看不懂”则与认知范式直接相关。处于

素的价值。拼多多的成功是战略（商业模式不同的思考和行动范式之下的人们很难理解

创新）、形势、能力和动机共同作用的结果，另一种逻辑。颠覆式创新就是这样一种不容

而不仅仅是商业模式。我们只指出一点，人易被理解的创新类型（因为它常常是粗糙的、

们都羡慕黄峥与丁磊、段永平的关系，问题不起眼的），与常规的延续性创新（追求性能

是能够让丁磊、段永平欣赏，并评价为“少越来越好）的思维方式相反，也因此为其留

有的关注事物的本质的人，有悟性，又聪明，下了保护与发展的空间。

未来有任何成就我都不意外”（段永平语）的就这点来说，它给企业的管理者带来很

人，本身也极不简单。换句话说，黄峥作为大的挑战：如何能够准确地分析未明的形势，

创业者的能力应是极为突出的。判断其中的机会？在初期阶段，形势和机会

第三，老企业对新机会的迟钝在这个案缺乏明确的形状和逻辑——复杂、变化、模

2023

年

8

/

9

月《商业评论》

89

案例复盘

近三年三家企业

ROA

、

ROE

比较

ROA

（

%

）

ROE

（

%

）

拼多多

2020

年

2021

年

2022

年

-

6

.

11

阿里巴巴

10

.

01

3

.

66

4

.

21

京东

-

1

.

04

拼多多

-

16

.

93

阿里巴巴

17

.

76

6

.

57

7

.

48

京东

-

1

.

59

4

.

57

15

.

08

10

.

75

1

.

90

11

.

48

32

.

70

24

.

92

4

.

92

*

数据来源：百度股市通。

糊、不确定（

VUCA

），要做出准确判断有极

大的技术性困难。另一方面，人们不得不依

赖已有经验来进行分析，问题是这些经验本

身有认知的盲点与偏见，这就形成了一个认

知的悖论，因此必须借助非线性的想象力、

洞察力来设法弥补和超越。

接下来，我们简要讨论一下未来零售电

商领域“三国杀”的基本格局。我们有如下

判断：首先，拼多多会占据一定的成长优势，

原因在于当前几年经济周期的不景气会持

续，人们对于一般商品的消费欲望和能力会

下降，这是最大的形势。而在这样的形势下，

拼多多是占据突出优势的。这其实在

2023

年第一季度的经营绩效上已有明显的表现。

其次，随着从增量竞争变为存量竞争为

主，三家企业经营的商品重叠程度提高，发

生正面竞争的概率、潜在烈度都会提高，而

与之对应的代价会很大，特别是阿里巴巴和

京东，可谓进退两难。最佳的方式，就是控

制正面对抗的范围与烈度，避免大范围价格

战，并着力提升效率、内部挖潜、加强精益

化运营，以及创造差异化的价值。

再者，对于拼多多来说，它的平台属

性日益突出，初期的社交电商模式已经成

为过去时，关键在于平台本身的效率，以及

为利益相关者（特别是供需双方）创造价值

的能力。从一些指标来看，拼多多的平台

效率非常出色。我们比较了拼多多、阿里巴

巴、京东的资产回报率（

ROA

）和净资产收

益率（

ROE

）。（需要说明的是，因为只能获

得阿里巴巴和京东的整体数据，而非电商板

块的数据，所以比较结果只作大致参考）数

据显示，近三年只有拼多多整体呈上升状

态。

2022

年，拼多多的

ROA

是阿里巴巴的

3

.

58

倍、京东的

7

.

94

倍，

ROE

是阿里巴巴的

（参见副栏“近三

4

.

37

倍、京东的

6

.

65

倍。

年三家企业

ROA

、

ROE

比较”）根据杜邦公

式（

ROE=

净利润率×资产周转率×权益乘

数），高

ROE

公司存在三种情况：（

1

）净利

润率高，即公司赚钱能力强；（

2

）资产周转

90

《商业评论》

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8

/

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月

商业研究

2022

年三家企业净利润率、资产周转率、权益乘数比较

净利润率（

%

）

拼多多

阿里巴巴

京东

24

.

16

8

.

35

0

.

99

资产周转率（次）

0

.

62

0

.

50

1

.

92

权益乘数

2

.

17

1

.

78

2

.

59

*

数据来源：根据百度股市通数据计算所得。

率高，即公司销售运营好；（

3

）权益乘数高，

即公司负债水平高。比较拼多多、阿里巴巴、

京东

2022

年报数据可得，主要原因在于拼

多多的净利润率要远高于其他两家企业。（参

见副栏“

2022

年三家企业净利润率、资产周

转率、权益乘数比较”）

当然，拼多多也需要解决一些关键问

题，比如与商家能否实现更好的协同与共赢。

拼多多非常看重客户评价，设立了“仅退款”

规则，客户如果不满意可以在不退货的情况

下“仅退款”，损失由商家承担。此举引发很

“炸店

多商家的不满，终酿出

2023

年

3

月的

风波”

*

。商家与客户之间的跨边网络效应对

拼多多来说关系重大，出现这样的事情说明

在这方面还存在很大的隐患甚至潜在危机，

不利于拼多多的后续发展。拼多多需要考虑

的是如何能够真正赋能于商家，帮助它们更

好地发展，而不是依靠市场权力进行压榨。

※※※

发展，特别是零售电商发展的新篇章，给我

们带来了很多启示。无论是拼多多，还是阿

里巴巴和京东，它们都不完美，但值得这个

社会尊重，它们让中国企业站在了世界经济

的前沿。商业的创新与竞争永不落幕，让我

们从中汲取灵感，探索更好的发展模式。

参考文献

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1

】

克莱顿·克里斯滕森

.

创新者的窘境

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中信出版社

,

2014

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2

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克莱顿·克里斯滕森

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Ocasio,ion to zation Science,

2011

,

22

(

5

):

1286

-

1296

.

*

编者注：所谓“炸店”，是指商家联合起来在拼多多的官方旗舰

店疯狂购物，然后疯狂退款。

最后，我们想说的是，拼多多崛起是一

个非常好的商业案例，它构成了中国互联网

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本文标签： 企业京东创新电商