苏宁电器营销渠道研究

苏宁电器营销渠道研究

一、苏宁电器营销渠道研究背景和意义

经过20多年的改革开放,随着我国社会主义市场经济的发展，我国的家电行

业得到了空前的发展,取得了令全世界感到惊奇的神话般的成就。2001年12月，

我国正式成为WTO成员国，标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。在

WTO的框架下,我国的家电行业在面临新考验的同时，也会面对新的机遇.家电行

业内部产生了新的竞争力量。并且随着发展，家电行业内部已经从价格竞争、产

品竞争和质量竞争之后，家电行业的竞争逐渐转为渠道竞争。渠道建设成为许多

企业获得竞争力的有效途径。家电连锁渠道正是适应了现有的家电营销环境下的

营销渠道.苏宁电器也凭借营销渠道建立了它在市场竞争中的地位。然而，随着

经济的发展，苏宁电器也将面临不同的环境和威胁,苏宁电器只有在正确分析其

优势劣势和机会威胁之下做出正确的经济决策，才能让企业不断发展。

二、苏宁电器营销渠道的发展现状

苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变.

在发展初期特别是2000年左右由于资金、本身管理能力和人员储备等方面

的限制, 公司无法在全国范围内大规模进行直营连锁扩张，同时为了快速建立自

身的连锁网络和品牌影响，苏宁在部分地区通过特许加盟形式进行连锁发展。

经过多年的积累，苏宁发展全国性连锁战略逐步确立管理不断完善，尤其

SAP系统上线以后,苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟

连锁模式转变为直营店模式,苏宁可以把企业资源、管理精力等集中到直营店面

的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力,进一步完善苏宁连

锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。

因此，从2005年开始苏宁已不在新的省级区域发展特许加盟企业以避免公

司直营店与加盟店的冲突苏宁的加盟店有所减少。2007年12月29日苏宁发布

“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加

盟企业的特许合作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。

2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略,苏宁在县级及以

下的农村市场重启特许加盟店模式.

在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递

进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比

门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的

电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店

较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。

同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发

展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心"为核心理念的3C和3C+旗

舰店模式，在提升业绩提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨

大成功。

2009年苏宁又提出了定位高端客户的“SUNINGELITE精品店”的战略规划，

并在深圳、北京、上海等地试行、推广已初见成效.

2010年，苏宁与IBMGFK等合作推出网络购物系统苏宁“易购"，正式向

B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。在具体的扩张过程

中，苏宁采取“租、建、购、并"四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速

的发展态势，不断进行扩张。在业内,苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等

IT厂商达成直供协议.同时，苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代

化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地

建设也全面铺开。

公司的组织架构上，苏宁也不断进行调整,现行采取是从总部—地区管理总

部—大区-地区直营店的四级管理架构。总部负责整个公司的运营;地区管理总部

介于总部与大区之间，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作，现有

华北、东北、华东一区、华东二区、西南、华南、华中、西北和南京总部直属地

区共9个地区管理总部;各地区管理总部对各自下属的大区进行管理；各大区下

属便是各个地区的直营店.同时成立了由南京总部直属的香港大区、东京大区，

为拓展海外市场奠定基础。总的来说，苏宁在发展的不同阶段，根据当时的实际

情况和企业的自身条件，采取了相应的分销渠道管理策略,兼顾了品牌扩张和品

牌形象，从量和质两方面综合提高了品牌价值和影响力，把分销渠道管理提炼成

企业的核心竞争力。特别是在新时期,紧跟时代发展的潮流,建立起新的网购渠道.

进一步扩大了苏宁的市场影响力.这一切必将会使苏宁发展到一个新的高度。

三、苏宁电器营销渠道模式SWOT分析

（一)传统连锁营销渠道的SWOT分析

１、传统连锁营销渠道的优势

第一，以消费者为构建导向的渠道立模式。随着家电行业发展的不断成熟，

家电市场的营销渠道的模式也在不断地改变，以生产商为主的营销渠道的竞争力

逐渐减退，由单纯从企业及其产品出发,转换为从顾客购买行为为主出发,使营销

渠道系统内权力由生产商转向零售商，零售商逐渐居于举足轻重的地位。以顾客

需求为起点来指导整个营销流程，是目前渠道构建的主要思路.整合型的营销渠

道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式,以消费者为起点，通过对生产者、

经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快速度、最好的服务满足顾客需

求的目的,更具吸引力和竞争价值的渠道。而苏宁正是以这种渠道构建导向为基

础，建立了大型的零售连锁超市.以这种连锁模式，既给顾客提供了专业化的销

售服务，又有利于研究顾客需求，最大程度上满足不同消费者的需求。

第二，全国跨地域连锁经营,销售网络庞大.苏宁电器开立了自己的旗舰店、

中心店、社区店等各种门店方式力图与消费者近距离接触，形成较高的品牌识别

度，创立了渠道商自身的品牌优势，同时利用已有的品牌优势，建立自身的产品

并获得较高的知名度。

第三，高效率、专业化销售。利用已建立的营销渠道同时销售不同厂家的家

电产品，一方面给了顾客更多的选择，获得了较广泛的顾客源，另一方面由于销

售产品多样化，连锁店具有了较多的产品知识和经验能在一定程度商影响消费者

的购物选择.

第四,大型连锁实力雄厚，凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中，较

有较高的话语权和议价能力。苏宁电器正是利用这种两所点的经营模式几乎在家

电市场上形成了半垄断的形式，有较强的议价能力，从家电商那里获得较低的进

价，以较低的价格销售给消费者，提高了本企业的销售竞争力获得了较大的差价

利润,另一方面，利用大量进货的付款信用期的资金形成了“金融"资金的效应获

得了更大的利润。４、缩短了企业的营销渠道的长度

第五，缩短了营销渠道。家电行业一直以来，有供应商－批发商－分销商－

零售商等传统的营销渠道，由于渠道层级过长，渠道成员过多，各级供应商都要

从中获取经济利益，各级渠道商之间的渠道冲突比较严重等原因导致渠道成本较