韩国品牌——三星

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社会・经济展望・　

韩国品牌　

三星　

黄棕源　

“三星”产品之所以被评价为韩国品牌之最，是　

排名第２３６位。特别值得一提的是，“三星电子”在　

全球电子行业中排行第５位。三星在世界同类企业　

因为在２００３年《财富》经济杂志选定的世界５００强　

企业名单里，韩国“三星”榜上有名：三星电子排　中名列前茅。（见下表）　

名第５９位；三星物产排名第１１５位；三星生命保险　

世界第一产品　三星ＣＤＭＡ手机　三星显示器　三星彩色显像管　三星ＤＲＡＭ　ＣＨＩＰ　

三星产品的全球市场占有率　２６％　１９．３％　２２％　２Ｏ．９％　

三星企业在韩国国内占有举足轻重的经济地　

位。三星的营业额占韩国ＧＤＰ总额的３０％，其出　

口量占韩国出口总量的２０％。本文将论述三星的　

学习。但翌年因病放弃学业。回国后一度失意，无　

所事事，以玩骨牌打发日子。有一天晚上突然从恶　

梦中惊醒过来，望着自己三个熟睡的孩子，下决心　

干一番事业。他找到了两位合作伙伴，每人出资１　

万韩元，并争取到银行的部分贷款，开办了一家粮　

食加工厂，叫“协同精米所”。在此基础上，他成　

立了一个运送大米的运输公司，同时从事土地买　

创业及发展壮大的过程，以尝试剖析一个韩国家族　

企业的现代化发展经验和特色，并预测其发展前　

景。　

一　

三星之父　

卖。经营刚刚有了一点起色，１９３８年中日战争爆发　

了。当时驻朝日本总督部下令中止并回收所有银行　

贷款。李秉晶因无法偿还银行贷款，卖掉了碾坊和　

如今，三星集团是一家集电子、金融、保险、　

贸易、化学、机械、服务为一体的综合财团，麾下　

有４７家大型公司。如此星光灿烂的三星企业，最初　

的雏形不过是一所小小的人工碾坊。　

小运输公司、以及土地等所有财产，变得一无所　

有。　

“要想事业成功，就必须正确地判断国内外局　

势”，这就是李秉晶总结的失败教训。为了东山再　

起，李秉晶利用几个月的时间周游朝鲜半岛和大半　

个中国，进行市场调查。他发现向中国东北地区出　

口朝鲜的水果和鱼干能够赚钱，便在大邱西门市场　

三星之父李秉晶（１９１０～１９８７年）生于韩国　

庆尚南道宜宁郡，家道殷实。２１岁留学日本，考入　

了日本最有名的私立大学早稻田大学政治经济学科　

２００６年夏季号当代韩国—　２１　

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国肥料工业株式会社”。该厂年生产力为３３万吨，　

达到了世界最高水平。然而，１９６６年发生了“韩国　

挂出了“三星商会”的牌子，开始着手中朝贸易活　

动。“三星商会”正是三星集团的前身。之所以命名　

“三星”，是因为“三”字是韩国人最喜欢的数字，　

“三”象征着“强、大、多”，就像古代三足鼎立的　

鼎一样坚挺；而“星”则像天上的星星一样清澈明　

朗、永放光芒。李秉　希望自己创办的公司永恒发　

展，这才起名“三星”，三星以后的发展果然如其所　

肥料走私事件”，韩国肥料走私糖精的细节被一家韩　

国媒体曝光。为了摆脱危机，三星只好将肥料公司　

奉献给政府。到了１９９４年，韩国政府的一项肥料民　

营企业化政策出台后，三星通过竞标，又把这家公　

司收了回来。　

愿。李秉　后来又成立了一个“星标面条”加工厂。　

１９４５年，日本投降，韩民族得到了解放。为了　

扩展事业，李秉晶举家搬迁到首都。由于刚刚解放，　

市场物资供应普遍不足，于是他决定从事贸易活动。　

１９４８年在首尔钟路２街挂出了“三星物产公司”的　

牌子，主要跟香港商人进行贸易，很快发展成为当　

时韩国最大的贸易公司。朝鲜战争以后，面对国家　

“韩国肥料事件”结束后，李秉酷多次出国，探　

索企业新的发展方向。在这一期间，电子业在西方　

国家和日本悄然兴起。李秉　发现，对自然资源稀　

少的韩国而言，电子业作为技术和劳动密集型产业　

很适合韩国国情。于是在１９６９年，李秉酷成立了　

“三星电子”，同年底和日本三洋合资成立了“三　

星・三洋电机”。１９７２年，开始投产电风扇和黑白　

电视机。１９７８年，电视机年产量突破２００万台，超　

百废待兴的局面，李秉拮立志“事业报国”。他认为　

“企业家应为民造福，生产销售国民急需的产品”，　

过了日本松下电器，创世界最高记录。到了８０年　

代，三星涉足半导体领域。开发生产半导体，必须　

具备精密的技术和清洁的环境。李秉晶认为韩民族　

不能仅仅满足于只是拿着人家制造的东西买来卖去。　

于是，他立即投身制造业，１９５３年在釜山设立了　

“第一制糖工业株式会社”，批量生产国产白糖，与　

洋货相比，质量毫无逊色，而且具有价格优势。到　

了１９５６年，进口白糖的市场占有率从三年前的　

１００％降至７％。“第一制糖”白糖的大量生产销售，　

使白糖走进了家家户户。　

１９５４年，李秉拮在大邱成立了“第一毛织株式　

会社”。战后的韩国富裕阶层以及时尚一族大都穿着　

先天就具备这两个条件。他聘请了一些半导体专家　

研发６４ＫＤＲＡＭ，同时投入大量资金建造半导体生产　

线。１９８３年，三星半导体开始生产６４ＫＤＲＡＭ。随　

后，迅速提高研发技术水平，陆续推出了世界上最　

早的６４ＤＲＡＭ（１９９２年）和４ＧＲＡＭ（２００１年）。七　

八十年代，三星集团向电子和半导体产业转型，得　

到了初步发展，为９０年代以后的电子经济起飞打下　

了坚实的基础。　

７０年代，韩国政府推行以重工业为主发展经济　

的政策，三星开始进军造船、机械、化工等重工业　

领域。１９７７年，三星接办了一家中型造船厂，建成　

从澳门走私来的西服，人们把这些人叫“澳门绅　

士”。“第一毛织会社”的成立打破了这种外国毛料　

占领韩国市场的局面。李秉拮从日本引进了先进的　

毛织设备，１９５６年正式投产，两年后便成为供应国　

内毛料市场的主要毛织企业。如此，５０年代三星主　

要发展了毛织、制糖、制粉等行业，为促进韩国轻　

工业的发展起到了举足轻重的作用。　

了年产４５万吨的“三星重工业巨济造船厂”。到了　

８０年代，三星重工业形成了比较完整的机械工业体　

系，采取“走出去”战略，许多重型机械成为三星　

的主要出口产品。１９８１年，三星在蔚山石油化工园　

区建成三星石油化工厂，主要生产ＰＴＡ——纤维原　

６０年代，李秉晶开展肥料产业，一波三折。当　

时韩国仍是一穷二白的农业国，农业肥料的大量进　

口花费，严重影响了韩国政府的收支平衡。李秉酷　

出身农村，始终关注韩国农村的发展状况。１９６４年，　

李秉酷在朴正熙政权的支持和鼓励下，成立了“韩　

材料，获取了高额利润。１９８６年，李秉酷不幸患肺　

癌，于１９８７年１１月１９日去世，享年７７岁。至此，　

三星发达史暂告一段。　

２２　礓—一当代韩国２００６年夏季号　

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二三星腾飞　

三星领导人还把“礼教”道德与精英培养管理　

相结合，发挥了更为强大的团队力量。三星人才济　

济，仅博士就有１４００多人。为了培养适应数码时代　

三星创始人李秉酷之子李健熙（１９４２～）接任　

父业，成为三星集团的新ＣＥＯ。李健熙受过良好的　

的人才，三星施行了“数码ＭＢＡ制度”。李健熙认　

为，今天的工程师仅有一技之长不行，还得具备经　

营管理方面的知识。截至２００３年，毕业于外国名牌　

大学ＭＢＡ的三星工程师共有４６０余名，他们在集团　

的各个部门担任要职。为了培养海外业务人才，多　

正规教育，分别取得了日本早稻田大学经济学学位　

和美国乔治华盛顿大学ＭＢＡ学位。就任不久，１９８８　

年就宣布了“二次创业”的决心，发誓将三星办成　

２ｌ世纪世界超一流企业。１９９３年，李健熙宣布“新　

年来三星一直施行“地区专家制度”。三星总部每年　

选拔工作经历三年以上的“Ａ级”职员，派到世界　

各地，让他们进行为期一年的海外进修，学习外语　

并体会当地文化。１９９７年，三星招聘了一批著名的　

外国专家，组成“未来战略集团”。这样一来，三星　

初步具备了世界级企业的面貌。　

经营”战略，为三星的转型提出了新理念。他认为，　

三星要在全球化浪潮中生存发展，就必须放弃过去　

以中低档产品为主的经营战略，转变为以质取胜的　

高端战略，打造高技术、高质量的产业品牌，与诸　

多跨国企业展开竞争。要改变产品的质量，首先要　

改变员工的观念，因为员工是产品的研发、生产以　

及销售的主体。此外，还要全面改革与生产、销售　

以及员工培训有关的整个管理体系。　

“新经营”战略的核心内容是“质量管理”。为　

三星对员工的管理十分独特，从三星曾一度施　

行的新经营“七四制”里可以找到实例。所谓“七　

四制”指早上七点上班，下午四点下班的制度。公　

了提高产品质量，三星管理层大刀阔斧地进行了全　

面调整，提升了员工素质，改变了产品战略。１９９４　

年的某一天，三星电子龟尾工厂全体员工集合在一　

个操场上，将总价值１５０亿韩元的次品，包括手机、　

司要求员工早上七点以前必须赶到公司上班。大部　

分员工会觉得很疲乏很累，但下班时间比其他公司　

提前一个小时。员工可以自由使用下班后的时间，　

或者参加各种补习班，或者早点回家和家人一起度　

过轻松而舒适的夜晚。　

电视机、冰箱等堆在一起，一把火焚烧得干干净净。　

此时此刻，员工们受到了极大刺激，深深懂得了产　

品“质量第一”是三星的改革理念。三星领导班子　

还将李健熙的发言编辑成《三星新经营》小册子，　

发给全体职工员工。李健熙在书中强调，三星职员　

应当注重人性美、道德性、礼仪等伦理规范，每个　

职员都应具备三星人特有的精神面貌。三星职员把　

这本小册子称为“三星宪法”。　

在注重提高员工素质的同时，三星还紧抓新产　

品的开发，陆续研发出设计前卫、功能齐全的新产　

品，迅速提升了三星产品的质量和品牌价值。公司　

采取了以下具体措施：自１９９３年起，采用“产品比　

较展示”法，努力向消费者宣传三星产品的独特之　

处；使用比较研究方法开发新产品。首先从模仿开　

始，然后努力超越，最后发明比现有产品更优秀的　

产品；改进产品设计包装，增强产品的美感。许多　

所谓“人性美”类似于孟子讲的恻隐之心。如　

果见到小孩摔倒了，要把孩子扶起来。“道德性”指　

在岗员工应当遵守礼仪规范。当这种职业伦理渗透　

到员工的工作作风中后，三星员工便以干净利索见　

长。三星职员周到的服务质量受到顾客们的普遍欢　

迎，三星员工被顾客赞誉为“三星ｍａｎ”。　“三星　

专家指出三星品牌价值的垂直上升得力于设计的革　

新。事实上，前卫而时尚的设计乃是很多消费者选　

择三星产品的主要原因之一。此外，三星产品战略　

的成功秘诀还在于产品研发和上市的速度。三星电　

子首席执行官尹钟龙提出“生鱼片”理论，意思是　

ｍａｎ”这一美称，象征着精诚、体贴、端正的三星　

企业精神和形象。　

说新品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，　

不然等到它变成“干鱼片”就难脱手了。一旦抓到　

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为全球第一大电子品牌。这不仅仅是豪言壮语，而　

且还是有市场依据的可行性计划。如２００３年，三　

了鱼，要在第一天以高价出售，如果没能及时脱手　

的话，第二天要迅速以半价出售。而到第三天，这　

条鱼就只能卖到１／４的价钱了。同样，在数码信息　

星的品牌价值升至１０８亿美元，排名第２５位，与　

索尼只相差５位。在手机领域里，三星手机在全球　

市场的销售额已经达到第２位，正在赶超诺基亚。　

三星手机的案例可以充分显示三星企业创出的辉煌　

、Ｉ　绩。　

时代，技术升级周期越来越短。只有争取在竞争铺　

开之前把最先进的产品推向市场，才能赚取争分夺　

秒换来的高额利润。这是三星在电子市场上获得成　

功的根本原因之一。　

三星在９０年代也曾遭遇危机。１９９７年亚洲金融　

危机爆发时，三星集团负债约为１１０亿美元，濒临　

破产。当时，三星全力以赴排难，以公司资产作抵　

押，凑足２０亿美元，继续投资利润微薄的ＤＲＡＭ业　

务。三星一方面在核心业务果断投资，另一方面卖　

掉了国际竞争力不强的２５家子公司。通过结构调　

整，原有的６５家子公司剩下了４５家，裁减员工人　

数达到几万名。李健熙也因在汽车业务上的错误投　

资，遭到了媒体的严厉批评，不得不捐献出２０亿韩　

元的个人财产，以作为补偿。为了克服巨额亏损的　

危机，三星电子采取了清理库存和提高售价的策略。　

在迅速清理存货的同时缩短存货周期，三星电子很　

快实现了新的盈利模式。　

通过克服种种困境，三星得以重生。１９９９年开　

与世界同行产业相比，三星手机２００４年销售额　

如下表：　

单位：亿美元　

企业名称　诺基亚　

销售额　２９０　

三三星品牌　

席卷海外市场的三星产品有好几种，首屈一指　

的是三星手机Ａｎｙｃａｌｌ。下面几组数据证明三星手机　

在国际市场上的地位。２０００～２００５年，三星手机的　

全球销售量如下表：　

年度　２０００芷　２００１芷　２００２芷　２００３芷　２００４芷　２００５芷　

销售量（台）　２１９０万　２８６０万　４２２０万　５５７０万　８６６０万　１亿　

始，三星电子再度盈利。２００２年，整个集团的债务　

由１１０亿美元下降到２０亿美元，净利润率升至　

１２％。三星电子为集团的“复活”做出了极大贡献。　

三星　摩托罗拉　索尼爱立信　

１７２　１６８　８４　

ＬＧ　

８１　

９０年代后期，数码革命带来的变化为三星提供了挑　

战国际电子巨头的机遇。在数码时代，没有先来后　

到之分，大家都处在同一条起跑线上，孰胜孰负皆　

由各自的商业智慧和速度来决定。三星恰到好处地　

把握了这一时机。　

２００２年以来，三星Ａｎｙｃａｌｌ在国际手机市场持续　

保持领先地位，继诺基亚和摩托罗拉之后，已经成　

为全球市场第三大手机制造商。尤其是２００４年，三　

星手机在全球市场上一举夺得了销售量第三、销售　

额第二的惊人业绩。（见图１）　

三星手机之所以能够快速成长，战胜众多竞争　

对手，是因为在增加销售量的同时，还在质量上下　

了功夫。２００４年，三星手机平均销售单价１７８美元，　

２０００年以降，三星每年获取的利润比过去６０年　

纯利的总和还多。２００２年，在《商业周刊》“世界　

１００大品牌”评选活动中，三星的品牌价值被评估　

为８３亿美元，居第３４位，较之２００１年的６４亿美　

元上升了３０％，成为全球品牌价值提升速度最快的　

公司。三星领导层一致认为，李健熙在１９９３年发　

与索尼爱立信一起夺得了该项目的冠军，三星手机　

的名牌战略在全球范围内大战告捷。　

动的经营革命并未结束，还仅仅是个开始。他们制　

定了一个更为远大的目标——２ｏ０５年赶超索尼，成　

其实早在上世纪９０年代，三星Ａｎｙｃａｌｌ的奇迹　

就在韩国国内市场出现了。８０年代开始，摩托罗拉　

２　嫱—一当代韩国２００６年夏季号　

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４０　

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３６．１　３４　

３０　

２０　

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诺基亚　摩托罗拉　三星　西门子　ＬＧ　索尼爱立信　

图１　主要手机制造商的市场占有率　

率先抢占韩国手机市场，市场占有率最高达７０％。　

诺基亚２％　

摩　

三星手机的上市打破了摩托罗拉一统手机天下的局　

面。三星利用短短７年时间战胜了摩托罗拉，占领　

了韩国手机市场的５０％以上。三星考虑到韩国国土　

７０％为山岳地带，开发出了能够适应韩国地形的、　

提高通话质量的手机——ｓＨ一７７０。这部手机一问　

世，很快就成了国内最畅销的产品。以此为转折点，　

三星手机的国内市场占有率一直上升，到１９９５年，　

终于击败了摩托罗拉，成为韩国手机市场的老大。　

三星手机品牌“Ａｎｙｃａｌｌ”的名称就是在这期间叫出　

来的。“Ａｎｙｃａｌｌ”名称的原意是：在山林茂盛的韩国　

山地环境下，无论你走到哪里，三星手机都忠实地　

伴随着你，为你提供最优质通话服务。　

９０年代后期，基于韩国手机市场上的霸主地　

位，三星以翻盖手机再行打造产品，带来了时尚手　

机热。迄今为止，三星依次推出彩屏手机、照相手　

机、音乐手机、滑盖手机、２．５Ｇ手机等，揭开了一　

页页手机进化的新篇章。三星决心在即将来临的　

３Ｇ、４Ｇ时代里，快速研发最新技术，为市场提供时　

尚新机，战胜诺基亚，独占手机终端鳌头。　

１９９６年，三星手机启动了“走出去”战略，业　

绩累累。２００４年，三星手机在北美地区的市场占有　

率排名第三，销售量及市场占有率的增长率大大超　

过摩托罗拉和诺基亚。特别在ＣＤＭＡ市场上，三星　

手机的销售量为１６０７万部，以２４．３％的份额取得了　

第一位。北美市场主流３家手机制造商的销售量以　

及市场份额的增长率如图２和图３：　

在欧洲市场上，三星彻底贯彻溢价品牌　

（Ｐｒｅｍｉｕｍ　Ｂｒａｎｄ）战略，市场占有率直线上升。比　

如２００４年，在欧洲中心城市法国，按照营业额标准　

算出的三星手机市场份额为２０．１％，与诺基亚一起　

星　摩托罗拉　诺基亚　

一　

图２　２００４年手机销售量增长率　

５．２ｌ　

一

■．　。　

图３　２００４年手机市场份额增长率　

夺得了当年的销售冠军。１９９９年，三星手机开始进　

军俄罗斯市场，利用短短的５年时间，战胜了领先　

占领俄罗斯市场的摩托罗拉和诺基亚，赢得了２００４　

２００６年夏季号当代韩国—　２多　

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巧　加　

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ｍ　０　

社会・经济展望・　

很高的价值，通过高价出售，能够创出更大的利润。　

欧洲某一家报社报道称：“三星手机好比奔驰汽车，　

年独联体手机市场占有率第一的桂冠。（见图４）　

而诺基亚手机好比现代汽车。”又如，位于莫斯科的　

克里姆林宫附近的俄罗斯三星陈列室（Ｇａｌｌｅｒｙ　

Ｓａｍｓｕｎｇ），已成为许多游客和学生参观的景点。处　

在经济正在飞速发展的国家里，人民十分憧憬贵族　

般的生活方式。三星手机恰好刺激了这些国家中产　

三星　诺基亚　摩托罗拉　西门子　

阶层以上的家庭和年轻时尚族的消费欲望；在欧美　

发达国家人民的心中，三星已经摆脱了“Ｍａｄｅ　ｉｎ　

Ｋｏｒｅａ”的低廉印象，树立了三星Ａｎｙｅａｌｌ高贵典雅　

图４　２００４年度手机制造商在独联体的市场份额　

三星手机进入中国市场的时间与其他国家和地　

区相比较晚，目前市场占有率也只有１１％左右。但　

是，三星公司２００５年计划生产２２０万部手机，将中　

国市场份额提升到１３％。中国消费者已经认可了三　

的品牌形象。　

四　三置在中国　

星Ａｎｙｅａｌｌ手机，尤其是上海、广州、北京等大城市　

的中产阶层以及年轻人非常喜欢三星手机。２００４年　

三星老板李健熙历来重视中国市场。他说：“三　

星对中国的战略，也是我们自身的生存战略。对韩　

国来说，中国是一个挑战，而对三星公司而言，中　

国更是如此。对我们来说，这也许是最后一次机会。　

在我们展开中国战略的过程中，未来四五年会是非　

常重要的时间。”２０００年以来，中国是三星最重要　

的海外业务与品牌拓展市场。　

由于中韩两国外交关系长期被断绝，所以三星　

的一次调查显示，在中国消费者希望第二次购买的　

手机品牌中，三星Ａｎｙｅａｌｌ位居第二。由此可见三星　

手机在中国市场的发展潜力之大。三星公司雄心勃　

勃地宣布：“２００８年北京奥运会开幕之前，我们有　

信心夺得中国手机市场占有率第一。”　

三星手机发展如此之快，有什么秘诀可言吗？　

当然有了！　

首先，为了保证快速而持续的新技术开发和时　

尚设计，三星不惜人力和资金的投入。９０年代后　

期，三星就已经开发出今天才刚刚流行起来的双模　

手机、ＭＰ３手机、照相手机、电视手机等。世界上　

最早的双模手机，世界上最早的３００万、５００万、　

步人中国市场的历史比索尼还短。１９９０年，三星物　

产上海办事处成立；１９９２年，中韩建交，三星开始　

对中国内地正式投资；１９９５年，三星中国总部成立，　

管理中国两岸三地的三星业务；１９９６年，正式成立　

了三星（中国）投资有限公司。截至９０年代中期，　

三星主要致力于以低价劳动力为基础的生产基地建　

７００万像素的照相手机，为影像观看的便利推出的　

横开手机，搭载３ＧＢ硬盘的手机以及手机电视等都　

设、低端电子产品的生产、全方位销售以及出口。　

经营项目包括中低端彩电、显示器、微波炉、空调、　

是三星的首创。从设计创新的角度讲，２００２年的彩　

屏手机、２００３年的双屏翻盖手机、２００４年的滑盖手　

冰箱、洗衣机、录像机、电视机和电脑的元器件等。　

虽有如此丰富的系列产品，却连战连败，造成了巨　

额亏损。尤其是在１９９８年，由于受到亚洲金融危机　

的影响，三星电子的中国业务亏损了３７００万美元。　

三星立即变革中国战略，撤换了中国公司的几　

机都是每年三星率先推出的新产品。阵容雄厚的研　

发团队与投资果断的三星领导者是三星能够连续推　

出最早而最高端的产品的秘诀之所在。　

其次，在全球范围内推行溢价品牌战略也是三　

星手机的成功之谈。所谓品牌的溢价能力指两个产　

品的功能和设计差不多，但其中一个因品牌本身有　

乎所有的经理，关闭了２３个销售办公室，采取集中　

力量的营销战略。也就是说，将精力全部集中到精　

２６　罐—一当代韩国２００６年夏季号　

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品上，如三星Ａｎｙｃａｌｌ手机、液晶显示器、背投电　

别要达到５００亿美元和５０亿美元。为实现这些目　

标，他们提出了下列重点发展战略：　

第一，继续发展高端品牌战略，提高三星品牌　

的知名度和忠诚度，并采取溢价品牌战略，把全中　

国人的５％作为目标客户群，也即主要针对大城市　

富裕阶层，推出最高水准的三星精品。　

视、大容量洗衣机、双开门冰箱等。变革大见成效，　

１９９９年以后大大改善了在中国的营业状况和品牌形　

象。从２０００年开始，三星在中国的所有属下公司都　

实现了盈利，由此，整个三星中国的销售额逐年快　

速增加。如图５：　

第二，加强三星的本土化。主动招聘本地的精　

０ｏ　

英人才和经营管理人才，增设各种研发中心和生产　

美　

ｌ５ｏ　

基地。　

第三，开展众多非营利性事业。如作为２００８年　

ｌ０ｏ　

北京奥运会的ＴＯＰ赞助商积极举办各种体育文化事　

５Ｏ　

业，继续捐助贫困地区，展开环保事业等。　

三星集团首席执行官李健熙对高层管理人员常　

０　

２０００　２ＯＯｌ　２００２　２００３　２００４（年份）　

讲：“我们应该向欧洲‘强小国’学习。”在此他所　

图５三星中国销售额　

说的“强小国”是指芬兰、瑞士、荷兰等。虽然这　

些国家比法国、德国等还弱小，但其国民年均收入　

如今，三星在中国市场上形成了消费类电子产　

都达到２万美元以上，早已跻身于欧洲经济强国之　

品、通信、半导体三分天下的格局。它生产的产品　

列。他认为，这些国家经济如此发达的根本动力在　

主要包括：ＴＦＴ—ＬＣＤ显示器、激光打印机、笔记本　

于“小国”的民族气质。韩国也是亚洲的小国之一，　

电脑等办公用品、ＧＳＭ和ＣＤＭＡ制式的高端手机、　

在长期饱受磨难的历史进程中逐步培养了坚忍不拔　

等离子电视、液晶电视、ＭＰ３播放器、数码相机、　

的民族精神。从某种意义上说，三星的成功也是这　

数码摄像机、家庭影院等ＡＶ产品；双开门冰箱、　

种“强小国”民族气质的表现。因此，前任中国三　

烘干洗衣机、中央空调、柜式空调等白色家电；集　

星社长李亨道这样评介三星的成功秘诀：“我们曾经　

成电路、３４英寸纯屏显像管等半导体以及核心零部　

遇到了许多困难和阻力，但开拓精神和风险意识使　

件。三星通过生产这些产品，在中国市场获得的销　

我们走出了困境。韩国企业家具有很强的适应力、　

售额占海外销售总额的１／５左右。对三星集团而言，　

爆发力和创造力，这些是与韩国过去所经历的深重　

中国已经成了不可或缺的主要市场。　

苦难分不开的。”６０％以上的韩国人认为，三星的成　

三星以高附加值产品为主进军中国市场，获得　

功是整个韩国企业乃至韩国国民的荣誉。因此三星　

了惊人的业绩。在此基础上，三星树立了更高的目　

在韩国国内的广告中才敢言：　“大韩民国的代表品　

标和发展战略。２００６年底以前，与电子相关的三大　

牌——三星！”　

公司即三星电子、三星ＳＤＩ和三星电机都准备列入　

中国３０强企业，销售额和纯利润率分别要达到２６０　

（本文作者：北京大学哲学系宗教研究所兼职研　

亿美元和１０％。他们还有更远大的目标，即到２０１１　

究员）　

年，三星要列入中国２０强企业，销售额和纯利润分　

２００６年夏季号当代韩国———　ｅ７