海尔的组织结构图

岗位设计作业

电子商务企业组织结构类型分析

电子商务对企业组织结构的影响

促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每

一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管

理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理

中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与

外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。

企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系

以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机

制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。

跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、

激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构

成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作

团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生

产。

企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、

生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个

网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有

力的竞争优势。

电子商务企业组织结构类型

电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用

户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系

与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业

组织结构有生产性和非生产性两种类型：

生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客

意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。重点是集中优势能力进行新产品开发、

产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包

给下游厂商。

非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，

以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合

为一个有机的整体。

电子商务企业组织结构设计应注意的问题

目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制

组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济

体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须

考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：

更新观念。企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、

整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，

在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。

海尔的组织结构图

一、“海尔”简介

海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔”旗下

现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发

展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并

出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发

展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价

值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、

手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，

“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔

集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。

其中，“海尔”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家电市场上，“海尔”表现稳健，

以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界

领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在国际上，“海尔”小

冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一；“海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空调在塞浦路斯占据市场份额第一……

是什么造就了一个如此强大的企业？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以从作为其先进管理理念和企业文

化载体的组织结构图中找到答案。

二、 “海尔集团”组织结构概况

关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；

以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

三、 “海尔”组织结构分析

从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在

公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在

总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职

能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个

新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的

部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演

变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”

还从各事业部分离出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。

上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把企业与市场结合在了一起，流程运转全以用户为中心，满

足了创新的需求。

“海尔集团”这种先进理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决

基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，是管理系统的载体，也是企业获取利润的工具。在当今“市场唯一不变的

法则就是永远在变”（“海尔”理念）的形势下，企业内部的组织结构必须得以不断创新。

1、“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”

多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。

2、以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始崩溃。这是因为，以知识、技

术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。

3.“海尔集团”坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。“海尔”现有

设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个），

海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。这种大规模的国际化战略必将促使“海尔集团”组织结构的变革。

综上所述，把相互关联的管理组织加以整合，已成为现代大型企业集团组织结构发展的大势所趋。“海尔”未来将逐渐建立趋于扁平

化、小型化、个性化、综合化和以顾客为导向的水平组织，以适应经济发展的需要。