明基并购西门子手机案例

明基并购西门子手机案例

——由代工向品牌的转变之惑

2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手

机制造商。根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有

西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生产基地，并

成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。另外，西门子还补贴给明基2.5亿

欧元补偿外加0.5亿欧元的投资。紧接着，2005年10月，明基与德国西门子手机部门合

并成立新公司并开始运作。

高调的并购，锦似前程却也饱含荆棘！这也使得最终的结果，或许就是大多想像到的，

2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，

并向当地法院申请无力清偿保护，将3000名当地工人的未来推给德国政府。

“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身

患疾病的大象。明基用一年亏损达8.4亿欧元的天价，让中国企业见识了什么叫国际化风

险。

1994年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培养手机事业。由于具有低成本的制

造优势以及较强的研发实力，明基曾是包括西门子、摩托罗拉、诺基亚等大厂的主要代工

厂商。自2002年明基推出自有品牌手机之后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、

音乐手机等方面都有涉及，其中也不乏一些优秀的设计作品获得过世界顶级工业设计大奖。

从整个产品线来看，虽涉及多个种类，但明基手机的风格却并不像在MP3上面那么明显。

所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和制造的经验，但也显示出其作为手机市

场的新品牌所体现出的一些稚嫩。而西门子这个百年德国老店虽然极具说服力，但其相对

古板的外观设计还是令注重装饰性效果的亚洲人望而却步。没有固定风格的产品是很难真

正树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机在中国的惨淡。

明基董事长李焜耀感到，单独靠自己的力量无法让明基的自主品牌梦实现，无法把明

基变成世界品牌企业。他打算取一条捷径。而对于一直处于亏损中的手机业务，西门子当

然希望尽快易手。

有关数据统计，目前西门子全球手机市场占有率约为9％，合并后明基手机销售将超

过5000万只，将成为全球第四大手机品牌。透过双品牌经营推升知名度，明基还将再延

续其品牌偏好度至其他产品线，带动诸如液晶显示器、Joybook笔记本电脑、投影机、数

字随身听以及数码相机等多项产品的销售与成长。

按照收购方案，明基可在5年内使用“明基－西门子”这个双品牌。明基停止投资后，

其与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基－西门子”品牌，在明基移动更换

管理层后，也可以使用这个品牌。但西门子却表示，其品牌只会允许长期合作伙伴使用。

在明基收购西门子后，业务呈现上升态势，并且一度是世界IT界成长迅速最快的明日

之星，无论从西门子的老品牌还是明基的新品牌、无论是西门子赞助世界最佳足球俱乐部

皇马还是明基牵手世界最好的球员罗纳尔多，明基－西门子，在“新婚”之初都表现了强

大的上升势头，西门子的深厚底蕴和德国工艺的严谨，使得明基获奖达9项之多，这是并

购前明基获得的总奖项的3倍。两家公司也乐观地表示，这次合并是一次“生命的完美互

补”。

然而，现实往往会让人失望。当面对下面所提到的一切时，最终的失败就显得是那么

的必然了！

巨额的隐形成本

与收获相比，明基电通付出的是令人不寒而栗的巨额隐形成本。首当其冲的是接手后

西门子手机部门至少长达一年的亏损。若西门子手机部门不能立即止血，以2005年第一

季度西门子手机部门亏损的1.38亿欧元为准，估计接手后一年的亏损额为5.52亿欧元。

这是明基电通在与西门子集团谈判时的最大筹码，也是接手西门子手机部门后的最大考验。

如果明基电通并购西门子手机部门后不能有效整合、发挥协同效应，其面临的将是无尽的

烦恼。而那时若要处置手机部门，选择继续整合、关闭或者出售，每条路都不是坦途。

西门子手机部门被并购后仍将大量出血，很重要的一个因素就是劳动力成本居高不下

(TCL集团就吃过这方面的苦头，后来把皮球踢还给阿尔卡特)。在工会势力强大的德国，劳

工问题一直是一个敏感的话题。明基电通方面表示将切实遵守德国的劳工法律，并继续履

行西门子与员工已经达成的劳资合同。西门子首席执行官克莱恩菲尔德直言不讳，称这是

最后选择明基电通的一个重要因素，就是“确保在德国的工厂持续运营”。明基电通将保证

西门子目前在德国的工厂继续运行两年。按照德国平均的薪酬水平估算，明基电通在德国

的KAMP LINTFORT工厂拥有2000名员工，在未来的全球手机总部慕尼黑也拥有1000

多名员工。仅薪酬一项，每年会高达上亿欧元。

供应链整合不力

明基和西门子在内部整合上，也因缺少沟通，工作效率极差。例如明基曾计划把在欧

洲热销的3G手机机型改为适合中国的2G版本。但德国总部先说3个月，后来居然讨论

了半年，产品报告从50页增加到100页，高管都看不完。Siemens过于严谨的文化，束

缚了BenQ这个年轻有为的青年追风速度。“西门子的特长是做磁悬浮列车，可是用做磁悬

浮列车的速度做手机这种快速电子消费品，结果可想而知。” 明基中国营销总部总经理曾

文祺一语道破弊症。

并购后，BenQ在整合Siemens的过程中，明基发现不仅在文化整合上存在巨大差异，

在供应链的整合上也很棘手。德国严谨的文化与追逐细致，Siemens方面决定自己要制造

品质一流的手机。所以在研发方面以Siemens为主，BenQ为辅。BenQ是手机代工起家，

在生产制造环节，如库存管理、成本控制等是其擅长，所以制造自然就以BenQ为主，

Siemens为辅。

在现今，竞争惨烈的快速电子消费品市场，对市场的反应速度十分重要。Siemens手

机亏损的主要原因就是研发缓慢及不符合市场潮流发展趋势，当消费者更青睐如超薄、音

乐手机、智能手机等代表个性与偏好的特点时，Siemens依然追求它的耐用与实用，逆势

而行自然受冷落。而曾为摩托罗拉、诺基亚等多家著名企业代工的BenQ，捕捉潮流、迎

合趋势、快速响应市场，正是它的长项。可在供应链上，BenQ与Siemens的节奏并不一

致。

在2005年6月至9月，并购后的3个月，按照明基移动的规划，列出一个六七款的

手机研发项目，预计2005年4季度推出，因为每年年底是手机市场传统的销售旺季。

Siemens方面明知任务不可能完成，为保住手头资源，其依然坚持。结果，不仅浪费了大

量资金，还影响了新品上市的周期，这些被寄予厚望的机型，到2006年2月才推出。按

手机产品换代规律，一般新品上市半年之后就不再赚钱。明基新品上市时，已面临没有盈

利价格卖出的困境。

在2005年时局扭转不利的情况下，李焜耀把希望寄托在2006年。2006年2月明基

移动推出了数款超薄机型，并在4月德国CeBIT展会上亮相，当时市场反应不错。他便要

求德国团队迅速将这些机型推向市场。德国研发的缓慢，又一次让李焜耀收获了失望。这

些机型一直拖到6月才上市。明基的EF81超薄手机推出后，比MOTO明星机型V3晚了

半年，此时，对方在占领全球市场、赚足利润后降价。因Siemens研发缓慢，明基自身制

造的快速响应优势也就无从提起，错过了抢占市场的最佳时机。

“制造被研发牵着鼻子走”研发的周期长与不确定，不仅让明基无可奈何，也让明基

的大客户越来越不满。2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰（Vodafone）的巨额订

单。但是由于沃达丰在欧洲10多个国家销售，而各国的定制又各不相同。这就要求明基

移动提前做好不同软件的设置，但明基移动推新的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计

划，几个月过后，沃达丰取消了订单，这对明基移动无异釜底抽薪，此后大客户不断失去，

很快将其推到了悬崖边。

在供应链上，研发与制造的严重脱节，严重影响了明基新手机的上市周期，如诺基亚

的新品上市周期为3个月，而BenQ-Siemens双品牌手机为6-9个月。在快速电子消费

品行业，新品上市缓慢，产品也就意味着没有什么竞争力。还有手机市场竞争激烈、黑手

机泛滥等因素，明基一年后，就已用完了8亿欧元。

最终的并购失败、裁员与料理后事

并购后，因BenQ的整合缓慢、手机市场竞争激烈、品牌与代工的困扰等因素，BenQ

持续的巨亏，不时传出的裁员传闻，这也激起了德国员工的火气。在德国保护员工的合法

权益在欧洲是出了名的，况且裁员也会影响企业的声誉和品牌形象，Siemens员工不断扮

演着BenQ导火索的角色，罢工及负面新闻使BenQ处境火上浇油，更动摇了两地的投资

人。还有，德国的人力资源成本是内地的10倍，研发成本接近台湾的4倍，这同样也让

明基很苦恼。

迫于财务压力，在2006年9月28日，BenQ宣布，正式停止投资德国子公司，并向

德国当地法院申请无力清偿保护。此时，距明基高调收购Siemens仅1年零3个月。随

后，明基移动德国工厂开始裁员，解聘3100多名的德国工厂中的1900多人，剩余1100

多人，Siemens方面成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。据说，并购前

Siemens本有机会把手机业务卖给一家美国的著名公司，但出于企业对员工的保护等因素，

Siemens不希望大规模裁员，因此选择了放弃。

并购失败后的大规模裁员把BenQ弄个灰头灰脸。明基电通董事长李尡耀在2006年

12月11日在京表示，明基已放弃手机业务全球扩张战略。“我们错误地估计了明基对西门

子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。中国和印

度拥有全球超过1/3的人口，但在中国市场还有巨大潜力的情况下，我们（明基）就试图

通过并购一步进入全球手机的领军企业行列，这种捷径已经被证明是走不通的。”

明基德国子公司BenQ Mobile宣布破产后，迅速引发了明基全球手机业务下滑的“雪

崩效应”，明基全球六大工厂运营处于全面停滞状态。为避免德国子公司破产拖垮明基全球

业务。明基一方面加快了破产重组、偿还债权人债务，一方面开始进行全球手机业务战略

收缩。明基在2006年决定关闭其在海外的所有工厂，包括德国、巴西、墨西哥、台湾省

的手机工厂，并结束苏州手机工厂，将其转移到上海金桥出口加工区新建的手机工厂。并

裁减部分员工，压缩成本。

无论是市场运作还是战略布局，明基都显得过于幼稚，这也增加了明基的风险。不成

熟的市场运作手段和过于陈旧的战略布局，让明基一直是凶险重重。收购西门子的手机部

门这一不成功的战略，再次意味着明基对市场理解的不准确。虽然明基是一个历史悠久的

企业，可是用户心目中对明基的了解又何其多？在品牌建设上，明基已经做出了重大调整，

品牌和代工分家，但这是否能够继续让明基的品牌深入民间？

没有一个强势的品牌，没有一个能够得到市场认可的产品，明基很难在市场中取得突

破。从明基目前的发展来看，明基放弃手机根本无法摆脱困境。明基要想摆脱经营困境，

必须摆脱现有陈旧运营模式的束缚。

当初明基与西门子还沉浸在新婚的喜悦中时，便有竞争对手大泼冷水，称“两只火鸡

加起来，不可能变成一只鹰。”也有人以TCL并购阿尔卡特的失败案例警告明基，“蛇吞象”

的奇迹并不总会出现。

但是回首现状，究其明基由代工走向品牌的根本，还在于中国企业处于产业链的末端，

代工厂的低利润决定了代工厂要想方设法控制成本，在没有品牌和技术优势的前提下，在

原材料和不断完善的用人法规约束下，它所要做的就是在员工的管理和压榨上了，员工应

有的价值就体现不出来了。而现在“品牌做代工简单，代工转品牌难”这一魔咒始终在困

扰着台湾的代工厂商。明基的尝试，虽然带来明基近6亿欧元的学费，但学费不是白交的。

李焜耀表示这一经历让明基看到了自己能力的不足，认识到必须加速国际化人才的培

养，并且同过去中国企业普遍采取外派不同，应该找一些在所在国长大的人，而后用很长

的时间去融合。此外，他还看到了一些欧美企业的弱点。另外，尽管大家很辛苦，但也从

辛苦中学会了谈判，对欧洲市场的了解，跟欧洲的运营商建立了很好的关系。

“能力的培养必须经历时间，如果不亏损，还要从其他方面去投入这么多钱，但我们

把时间缩短了，我们必须学会怎么把这个教训转化为我们的财富，很快把这种代价赚回来。”

他相信：亚洲企业做品牌，必须以10亿美元为单位去投入，持续砸10年时间。

李焜耀曾经寄希望于将欧洲发展为其全球化的母基地，就像中国市场之于联想那样、

美国市场之于摩托罗拉、戴尔一样，可以提供强大的抗风险能力。与明基曾经同属于一家

公司的Acer目前已经做到这点，据其中国区总经理赖泰岳向《中国企业家》透露，目前欧

洲已占其全部营业的50%以上。

最后，在回答《中国企业家》的提问：你还会坚持品牌之路吗？李焜耀仍然是很有信

心的回答道：（这次经历）让我们看到自己能力有不足的，还看到一些欧美企业的弱点。经

过这一年，大家很辛苦，但也不会白白辛苦。包括对欧洲市场的了解，跟客户的关系都有

了很大提升，我相信团队能很快把这种代价赚回来。

品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。必须了解各种生活

形态态度。我们还是要坚持做品牌。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解

决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希

望把BenQ做成一个全球品牌。

其实，目前全球手机生产基地正在向劳动力成本低廉的东南亚转移，中国已经成为全

球最大的手机生产基地，也纷纷将工厂转移到内地，在此情况下，明基逐步放弃德国乃至

欧洲的工厂，顺应了它的总体发展策略。他今后的发展也将会更好！