模式制胜——戴尔与清华同方的营销模式比较分析

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口李延生　

目前。电脑市场低迷是一个全球性的普遍问题。而与此同时，戴尔的市场占有率却迅速增长，一　

时间被业界奉为奇迹；在国内市场上，与众多企业紧缩裁员相对的是，清华同方超过１００％的高速度　

增长。特别是其笔记本电脑业务，一年之间不仅成为该领域中主流产品的供应商，并且超越了众多　

竞争对手，成为具有市场影响力的几大厂商之一。比较戴尔与清华同方的成功，我们可以看到在其　

背后有着共同的深刻内涵。　

模式制胜　戴尔与清华同方的营销模式比较分析　

当　拿　

一

？　

入全国，建立了数百家店。如果说人员与　

网络是戴尔接触用户的开放性节点，店　

面则是清华同方笔记本的情报站。　

达，以保证销售持续进行。清华同方通过　

这种方式在确保信息流通畅的同时，将　

信息流与物流充分结合，以信息流驱动　

物流运转。与此同时，资金流也更为快　

依然保持着高速的增长，是全新　

的业务模式造就了戴尔。戴尔的模式，给　

把客户信息变成商机　

营销的过程需要负担物流、资金流　

与信息流三项重要职能。在所有企业的　

人印象最为深刻的便是其直销的业务方　

式，这似乎是戴尔成功的秘诀。这一方式　

在国内市场上颇受非议，而在美国，康柏　

捷，销售资金可以及时返回到清华同方，　

确保一个企业所需的有效现金额度。　

营销活动中，这三项任务分别在各自的　

体系中协调运转，而在销售过程中，它们　

又表现出统一性。因此在传统的模式下，　

为销售体系轻装减负　

在物流、资金流和信息流中，复杂度　

与快捷度各不相同，物流与资金流往往　

效法这一模式的失败，似乎令人感到戴　

尔是一个幸运儿，同时也使戴尔的模式　

颇具神秘感。应当说戴尔是伟大的，它的　

伟大之处在于其直销背后深刻的思考以　

渠道需要同时承担这三项重要的工作。　是企业与渠道合作伙伴矛盾的焦点，这　

类例子不胜枚举。既然最终的销售是由　

客户的需求决定的，将物流与资金流剥　

事实上这本身也导致了对企业业务能力　

的制约。销售的过程从本质上讲，是一种　

满足消费者需求的过程，获取用户的需　

求信息是实现销售的关键。以往的渠道　

由于必须承担物流与资金流的职能，无　

形中将许多通畅的信息渠道拒之门外，　

及各项子业务流程的密切配合，这也是　

清华同方迅速崛起的关键。　

离出来，销售体系能够不受困扰，全心全　

意地获取商机，这也是戴尔与清华同方　

从销售产品到挖掘客户　

客户导向如今是一句非常时髦的企　

业管理词语，但真正全面的客户导向却　

模式在业务管理上的过人之处。　

物流与资金流的分离，要求各个作　

业系统之间充分配合，对企业提出了很　

高的要求，其中之一就是产品的质量，如　

果质量出现问题，对清华同方而言，将造　

是戴尔的精髓。传统业务模式，不论采取　企业也因此丧失了许多市场机会。能否　

减轻渠道仓储、资金占用等一系列负担，　

将客户的需求信息尽可能地转化为商机　

呢？　

何种形式，企业总不能够摆脱以自我为　

主的思想束缚，不论通过何种方式都在　

销售企业自身的产品，而在戴尔的模式　

中，真正值得借鉴的是思维定式的转　

成大量的反向物流和反向资金流，将会　

导致双倍或者多倍的成本。所以，清华同　

方一方面在生产中兢兢业业以确保笔记　

本电脑产品质量，另一方面对这种物流　

恒昌作为一个全国的独立连锁销售　

体系，一直致力于为上游厂商和最终用　

户搭建一个有良好技术含量的销售及服　

务平台，在全国范围内形成了连锁直销　

体系和配套的技术服务、维修体系，在各　

地拥有７个独资子公司和４０家连锁店，并　

且拥有一定规模的加盟店，这是清华同　

方最为看中的。与传统渠道合作方式不　

同的是，清华同方借助恒昌在全国的连　

一

换——将销售过程转变成为用户信息的　

收集与反馈过程。　

粗略看来，清华同方的渠道销售与　

戴尔的直销在业务方式上有本质的区　

别，但是在客户导向的业务思考模式下，　

惟一值得关注的是用户信息与反馈渠道　

的广泛与通畅。清华同方笔记本电脑对　

于渠道选择似乎与众不同，在它的渠道　

中，既有清华同方ＰＣ已经建立的广泛的　

营销网络，也有类似恒昌的全国性独立　

连锁专卖体系，甚至有一些本身并不是　

传统意义上的ｒｒ渠道。对于清华同方来　

说店面似乎是最重要的，清华同方关注　

模式提出的服务保证是：产品出现问题，　

清华同方保证在３天内解决。　

定制生产满足市场需求　

作为戴尔与清华同方成功秘诀的另　

项要素，便是提供弹性的定制生产方　

式。既要保证满足消费者的需求，又要减　

轻渠道的物流资金压力，弹性的定制生　

产是其业务的基础。戴尔为消费者提供　

多种配置的产品选择，而清华同方则是　

通过三大系列十余种产品规格的方式为　

锁店，自己来做物流，实现直线销售。清　

华同方不要求恒昌的各个连锁店囤货，　

只需保证有一个安全库存，所谓安全库　

存，指的是保证有每天可能销售笔记本　

电脑数量的存货；然后清华同方每天或　

消费者提供选择。无论是戴尔还是清华　

同方，都通过这种方法最大限度地提供　

用户选择的机会，而另一方面则是　

的是这些渠道能够最充分的接触到消费　

者，因此在短时间内，清华同方笔记本进　

者数天给各个连锁店补货，货源都可以　

按照连锁店的要求在确定的天数内送　

用信息创造财富　

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口吴启金　剑桥大学达尔文学院　

从全球化看美国汽车工业的发展态势　

，，上　车工业是美国的脊梁骨和美国工　９ｏ年代，外国厂家供应美国国内市　

场的汽车产品与日俱增，但主要在轿车　

领域。美国三大汽车公司在国内轿车市　

场份额从１９９１年的６４．２％明显下降到　

１９９８年的５８．１％。然而在轻型卡车领域，　

车制造商对汽车工业的投资不断提高。　

篓　

周知，美国有三大汽车公司：通用（ＧＭ）、　

福特（Ｆｏｒｄ）和克莱斯勒（现应为戴姆勒・　

克莱斯勒，Ｄａｉｍｌｅｒ　Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）。实际上，　

１９８４年，美国汽车工业的投资约５０亿美　

元，而１９９６年已增加到１３０亿美元，而且　

这些投资还不包括运输设备。通过投资，　

美国的汽车工业遍布全球。美国对汽车　

工业投资的主要目标是：引进新产品，使　

生产体系合理化，扩大生产能力（但仅限　

于商用车领域），提高质量标准。从１９８０　

年￣Ｊ１９９７年期间，美国汽车工业的生产　

率提高了６０％，小汽车生产的可靠性提高　

美国公司保持着增长势头，它们在轻型　

卡车领域的市场份额从１９９１年的８２．９％　

这三大汽车公司是经过上个世纪几十年　

的兼并重组才形成的。目前，从谱系结构　

来看（参见表１），通用和戴姆勒・克莱斯　

增加到１９９８年的８４．３％。这一时期，美国　

汽车生产出现了很大的结构转变，一是　

勒都有１１家重要的品牌子公司，福特有８　

家。　

轿车份额向轻型商用车份额转移，二是　

三大汽车公司产量下降，而欧洲和亚洲　

厂家“外迁工厂”的产量却在上升。１９９８　

了７０％。其提高生产率的重点措施在于：　

生产进一步机械化，特别是耍在焊装车　

间更多地使用机器人；在兼顾产品标准　

翻开２０世纪美国汽车工业史，最引　

人注目的首先是１９１３年福特公司应用流　

水线装配技术实现汽车大批量生产，它　

年“外迁工厂”的产量比例共达２２．３％。在　

北美地区，非美国生产厂家的生产在轿　

车领域迅猛发展，１９９８年的产量份额达　

化要求和差异要求的前提下优化平台战　

略；对研究开发、生产和采购的整个价值　

为造就美国中产阶级提供了前提条件。　

其次７０年代两次石油危机（１９７３—１９７４　

和１９７９—１９８０）对改变美国汽车产业结　

构有过重大影响。石油危机使得美国国　

内市场经济型轿车进口需求量急剧上　

升，美国国产车自给程度从１９７８年的７８％　

降￣１９８２年的６２％，进口外国品牌汽车从　

３６％（美国制造　

商占６４％，与其　

１９８５年占９５％　

相比下降了　

３１％）。直到９０　

年代末，“外迁　

工厂”在商用车　

领域的作用才　

表１：美国三大汽车公司（年份为创建或收购年）　

通用（１９０８）　福特（１９０３）　藏姆勒・克莱斯勒（１９９８）　

绅宝（１９９０）　

土星（１９９０）　

沃尔沃或富豪（１９９９）　

美洲豹或捷豹（１９８９）　

鹰牌（１９８７）　

美国汽车ＡＭＣ（１９８７）　

１５％提高到２５％。其后果是，美国的汽车　

产量从１９７８年的１２９０万辆下降到１９８２年　

的７００万辆，降至６０年代初的水平。为了　

保护本国汽车工业，１９８０年美国公司和　

日本公司签订了一份自愿自我限制协议　

书。同时，美国开始对本国厂家垄断的车　

型皮卡（ｐｉｃｋｕｐ）征收２５％的进口关税。　

五十铃（１９７１）　

霍顿（１９４８）　

阿斯顿・马丁（１９８７）　

马自达（１９７９）　

凯萨・吉普（１９７０）　

哈得孙（１９５４）　

有所增大，１９９８　

年的产量份额　

欧宝（１９２９）　莫酷利（１９３８）　纳什（１９５４）　

达９％（美国制　

造商占９１％，与　

其１９８５年占　

９７％相比下降　

了６％）。出于全　

旁蒂克（１９２６）　

沃克斯霍尔（１９２５）　

福特德国（１９２５）　

林肯（１９２２）　

凯萨・佛莱泽（１９５３）　

威力斯・欧佛兰（１９５３）　

进口限制是日本公司自１９８２年以来在美　

国建立“外迁工厂”以供应美国及其他北　

美市场的主要原因。那么日本公司在北　

美特别是美国建立了多少“外迁工厂”　

呢？生产能力如何？请看表２。　

通过各自健全的供应链管理方式，　

避免因小批量订单生产可能造成的成本　

雪佛兰（１９１６）　

卡迪拉克（１９０９）　

福特英国（１９１１）　普利茅斯（１９２８）　

道奇（１９２８）　

球化战略的需　

要，２０世纪的最　

后２０年，美国汽　

欧滋莫比尔（１９０８）　

别克（１９０８）　

奔驰（１９２６）　

克莱斯勒（１９２５）　

来的更高效率和更低成本，使得清华同　

方在一年之内超越了许多笔记本传统优　

势企业。恒昌集团销售管理总公司副总　

经理赵晓飞介绍，从６月份开始合作的一　

个月时间里，清华同方笔记本电脑在恒　

昌连锁店中的销量连续上升，并且势头　

迅猛，在国产品牌销量中已经位居第二。　

等方面的过人之处，但先进的经营理念　

与业务模式是其根本的制胜之道，清华　

同方在笔记本电脑市场上的崛起，再一　

损失。没有弹性的定制化生产，就不能够　

支持渠道的不同订货，也就谈不上满足　

消费者不同的需求。　

很难令人相信，在琶记本市场上已　

次证明了优秀的企业源自于优秀的营销　

管理。不论是戴尔还是清华同方，都力求　

能够精深准确地把握用户需求，适应用　

户的需求。这便是企业制胜的模式。国　

（摘自《中国企业报》）　

经获得举足轻重地位的清华同方，其相　

关业务人员只有寥寥十数人，而由此带　戴尔的成功固然有其在产品、服务　

经济管理文摘２００２年第２２期