小米模式VS格力模式

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小米模式VS格力模式

■

李旦

（兰州财经大学）

摘要：

雷军的小米与董明珠的格力分别代表了新型互联网企业与传统高科技制造业，两者在各自的领域都取得了巨大的成功。但两家企业或

者说两位企业家的发展理论又截然不同，雷军小米模式的核心是用户，而董明珠格力模式的核心是质量、核心科技。

关键词：

小米；格力；用户；核心科技

小米和格力的渊源始于2013年年度经纪人颁奖晚会上，董明

珠与雷军的“十亿赌约”。这个赌约表面上是格力与小米的竞赛，

实质上是传统制造业与新兴互联网属性企业的博弈。从2018年财

务报表反映，格力应该会在这场赌约中胜出，但是两者营业收入的

差距已从2013年的870亿缩减至182亿。如果将这场赌约的时间

延长，小米和格力谁会胜出？下文从五个维度综合分析分析小米与

格力在未来的发展中孰优孰劣。

一、商业模式比较

雷军将小米描述为一个“新物种”，他认为：小米是手机公司，

也是移动互联网公司，更是新零售公司，雷军的此番言论与小米的

商业模式有着直接联系。小米独特的商业模式主要包括，铁人三项:

小米的业务主要包括三个板块，硬件、互联网和新零售。旋风图：

小米模式的核心是用户，是米粉文化。小米以MIUI、小米手机为起点，

通过一系列相关产品将客户黏住。总结小米的商业模式就是基于用

户口碑的，以粉丝驱动的直销的电子商务模式。这个模式有三个关

键词，分别为口碑、粉丝和直销。

格力作为空调领导品牌，其成功的商业模式一直被人所称道。

格力模式被称为“区域股份制联营公司”

——

格力总部输出品牌与

管理，只占少许股份，而销售公司作为独立的法人实现独立盈亏经

营。比较小米和格力两者赖以成功的商业模式，可以发现小米模式

是一种建立在企业文化,具有互联网思维的整体商业模式，而格力

的商业模式虽然创新性改变了经销公司的职能角色，但仍然是在职

能层面对传统售模式的改进。从未来的发展来看，小米模式突出“以

人为本”的观念，注重维护与用户之间的情感，具有更强的发展潜力。

二、公司战略比较

从表1的比较中可以明显看出格力与小米在不同层次公司层次

战略上的不同：

表1 小米与格力的战略比较

战略

口号

经营理念

整体战略

竞争战略

格力

好空调格力造

掌握核心科技

多元化战略（相关+不相关）

差异化战略

小米

为发烧而生

感动人心，价格厚道

相关多元化

成本领先战略

通过小米生态链构建了一系列与智能家居有关的产品体系，用户使

用小米产品的延续性强。格力也以空调为核心，将自己的产品体系

扩大，但是格力手机与格力其他产品相关性弱，很难将客户对格力

的品牌认可转嫁。

（三）竞争战略

小米的产品一直坚持高品质、高性价比，坚持硬件综合净利率

不超过5%的经营理念。小米与苹果、华为、三星等企业相比，并

不具备很强的科技优势，但其成本领先战略让小米手机在高质量前

提下控制成本，获得了很大的市场份额。不同于小米，格力则是将

核心科技战略提高至层面，将产品差异化作为自己的核心战略。从

长远来看，格力以科技为中心的差异化战略更具有持久力。

（四）核心竞争力

小米的核心竞争力在于其粉丝文化，雷军在《小米为什么而奋

斗》中说“没有用户的信任，就没有我们追求的高效。用户的信任，

就是小米模式的基石。效率，就是小米模式的灵魂。持续赢得用户

的信任，我们的任何业务都将无往不利”。此外小米部署的“小米

生态链”也是小米另一竞争优势，它与小米的粉丝文化相得益彰。

相比格力，作为传统制造业，其核心竞争力则是其领先的技术水平

和高质量的产品，在2017年我国专利授权量排名中，格力以1273

件授权专利高居第7名。比较两者的核心竞争力各有长短，小米更

多体现的是一种基于文化层面的软实力，获得难度更大，但同时也

更具发展潜力。

三、国际竞争力比较

从国际化程度来看，小米更胜一筹。根据Canalys资料；印

度市场，小米智能手机连续6个季度保持出货量第一，2018报告

期同比增长59.6%。印尼市场，报告期内持续保持高速增长，出货

量同比增长299.6%，市场排名第二。西欧市场，出货量同比增长

415.1%，排名第四。而格力虽然近几年在国内市场销售虽然持续增

长，但其在国际市场一直不能有所突破。2017年小米国际市场营

业收入占比达到28%，而格力仅为12%。自2014年小米进军国际市

场以来，其国际竞争力一直稳步提升。至2018年小米国际市场营

业收入占比已达到40%，较上期增长118%，在国际市场继续保持强

大竞争力。

四、企业未来估值比较

上市之前，市场最终给小米的估值是550亿美元。这与小米最

表2 小米、格力企业估值角度对比

指标

上市前市销率（PS）

上市后

市值

（19/3/22）

动态市盈率

（PE）

格力

1.46

2776.86

（亿元）

9.86

小米对比(同时期)

3.21苹果：4.1 腾

（基于550亿美元）讯：9.74

2310.27(亿元)

17.45

腾讯：38.68

海尔：15.58

（一）企业价值层面

从两者的宣传口号和经营理念中可以看出，小米更加注重的用

户而格力则更加看重的是产品、核心科技等。可以说小米的目标是

为客户生产更好的产品，格力则是生产好的产品给客户。

（二）公司整体战略

小米公司整体战略为相关多元化，目前通过投资部署“小米生

态链”，已经形成了一个丰富的产品体系，而格力在其多元化战略

中也包非相关多元化战略。图5中可以看出，小米以手机为起点，

（下转第35页）

2019年5月

营销界

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任成本预算具有可实现性才能充分调动各部门的积极性。

通常来说，责任成本预算的编制方式有自上而下和自下而

上两种。前者是公司高层制定总的预算目标进而将这一预算目

标层层分解到相应的责任成本中心，这会使得预算编制与实际

情况不相符。后者是指各责任成本中心分别编制各自的预算，

通过逐级汇总形成整个企业的预算，这会使得预算松弛。因而，

最好的预算编制方法是上下结合的方式，通过上下级间充分

的沟通与交流将公司整体目标与各责任中心的实际情况相结

合制定出公司整体可以接受的预算目标。

（三）责任成本核算

责任成本的核算有单轨制和双轨制两种，单轨制核算过程

较为简单但结果并不可靠，双轨制核算结果较为精确但过程却

较为复杂。企业可以根据公司自身的情况进行选择，其最终的

目的是借助于合算的结果对各责任中心进行考核。当然，若

公司有相应的能力对责任成本进行双轨制核算无疑效果更好。

进行责任成本核算时也应当避免为核算而核算的情况出

现。尽管责任成本核算的目的是考核，但这也是会计人员参与

企业经营管理的一个重要入口。在核算时，会计应当有意识的

去关注责任成本预算的实现情况，及时的反馈预算执行过程中

遇到的各种情况，尝试与相关责任成本中心进行沟通与交流，

协助其更好的执行预算。这在一定程度上有助于改善中小企

业普遍存在的重核算轻管理的情况。

（四）责任成本考核

对各责任中心的考核是建立在责任中心相应的权责之内

的。首先应该对预算执行情况进行分析，进而找出预算与实

际情况存在的差异，并分析导致差异的原因。对于预算执行

优异的责任中心应该给予一定的奖励，对于预算执行较差的

责任中心应该给予一定的惩罚。在责任成本考核阶段建立相

对公平的奖惩制度是责任成本管理的必须程序，其可以调动

各责任中心乃至每个员工的降低成本费用的积极性，同时也

可以对铺张浪费的情况予以惩治。

随着企业责任成本管理体系的完善和管理水平的提升，

还可以尝试在责任成本考核的过程中加入一些额外的指标。

如对标准成本中心设置产品良品率指标、对利润中心设置销

售回款率指标、对投资中心设置研发投入指标等。这些相关

指标的设置在很大程度上可以避免责任成本管理实施过程中

会产生的一些代理问题。

四、结语

相对灵活的责任成本管理能够适用于不同组织架构的中

小企业，对于管理能力与公司实力相对较弱的中小企业而言

责任成本管理适用性强。同时，责任成本管理还有着可以不

断提升的空间。随着企业的成长和管理能力的不断提高，可

以不断根据公司的情况改进责任成本管理体系，并不会存在

企业情况发生变化后原有的责任成本管理体系就不能发挥作

用的情况。对于我国大量的中小企业而言确实是一种使用方

便又效果显著具有成长性的管理会计工具。在我国中小企业

推广责任成本管理将有助于其发展与成长，在当前的大环境

下必将助力中小企业。

（上接第31页）

初预计的1000亿美元相去甚远，企业估值的下调也反映了市场对

小米企业属性的不确定。表2从企业估值衡量了小米与格力的发展

潜力。

上市前，小米企业的PS虽低于腾讯等互联网企业，但高于同时

期的格力。上市后，小米市盈率PE为17.45，虽然与BTA仍差距较大，

但也远高于格力和互联网程度更高的海尔。无论从市销率还是市盈

率来看，相比格力，市场对小米的企业价值和发展前景企业更看好。

五、董明珠vs雷军

每一家成功企业都有自己灵魂人物、精神领袖，如苹果的乔布斯，

Facebook的扎克伯格，同样小米与格力也有自己的掌舵人，雷军与

董明珠。两人不同的性格，人生哲学也深刻的体现在了小米与格力

两家公司的管理理念经营哲学上。董明珠，中国企业界的“铁娘子”。

董明珠的企业理念中，一切都要清澈见底，不接受任何一点点的“灰

色地带”，产品质量与核心科技是企业的生命线。在管理风格方面

推崇法家学派和以制度为中心的管理导师非常， 她坚持“制度是刚

性的，一旦制定就要严格执行，任何人和事都概莫能外”。雷军也

可以说是小米的经营哲学：“风来了，猪都会飞起来”的飞猪理论—

为什么要创办这个企业（Why）。创办企业是顺势而为、借机谋事的

结果。少即是多原则是雷军对创办一个什么样的企业（What）的一

种回答，一个专注的企业才是核心竞争力。在小米内部的管理中，

雷军也非常强调梦想与互联网精神，让所有人都能享受到科技带来

美好生活。

董明珠的“刚”造就了格力空调的顶尖质量，雷军的“柔”也

构建了小米的米粉文化。不能单纯的来比较这两种经营理念在未来

孰优孰劣，他们都有着自身独特的优点与缺点。

六、小米，格力在未来孰优孰劣？

上文分别从商业模式、公司战略、国际竞争、企业估值、企业

领导者管理风格五个维度分析比较小米和格力，可以看出雷军与他

小米更具互联网思维与国际竞争力，以用户为基石的发展模式更具

潜力。虽然董明珠目前赢下了“10亿赌约”，但两者至之间的差距

已经大大缩小。目前小米已经上市，未来充足的资金能够帮助小米

完善自己的商业体系，可以预见如果将“10亿赌约”的期限延长，

更符合“互联网+”时代特性的小米有很大可能能够胜出。但是目

前小米模式也存在潜在风险，做产品有两种截然不同的思路：一个

是为产品创造出更多的顾客，一个是为现有的顾客创造更多的产品，

小米模式是第二种思维。而杜拉克说：创造顾客才是企业存在的基

本职能，也是唯一的职能，企业需要创造出新的顾客，而不是只服

务于已有的顾客。小米模式存在逻辑风险—“认为自己有那么多的

粉丝，粉丝自然也会使用小米的其他产品”。从认知规律来看一个

品牌最多在一两个领域里很强，或只能在一个领域最具代表性。当

它在某个品类里最强时，强势的背后，恰恰造成它在另一个品类就

不那么强了。

小米如果要解决其商业模式存在的潜在风险，即：如何让小米

的手机用户使用小米生态的其他产品。一方面可以提高产品的相关

度，目前大众高认可度的小米产品主要集中在手机系列上，但其他

产品对消费者吸引力不足。小米可以效仿苹果公司在平板、手表等

领域的战略规划，将资源集中在电子消费品领域，这样可以提高小

米手机用户对小米其他电子产品的认可度，增加他们继续使用小米

产品的可能性。另一方面，小米可以集中精力打造自己除手机外的

另一具有竞争优势的代表性电子产品。通过提高自己代表性产品的

品类，来巩固和扩大自己的粉丝基础。小米未来发展的关键在于如

何维持其商业模式，如何保持小米用户粘度。这就需要小米提高自

己产品的质量，获取核心科技。

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