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2024年6月9日发(作者：)

案例：HP台式打印机供应链的构建

HP公司及台式打印机概况

惠普(HP)公司成立于1939年。HP台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司

的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到60万台，销售额达到

4亿美元)，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理后，这种情况得到了改善。

DeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责

该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品生命周期为6各月。在以往的生产

和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的顾

客订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。

产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

存在的问题

HP打印机的生产、研发节点分布在16各国家、销售服务部门节点分布在110个国家，

而其总产品类超过22000种。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220

伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些均由温哥华的公

司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之

为“工厂本地化”(factory localization)。HP的分销商都希望尽可能地降低库存，同时尽

可能快地满足客户的需要。这样导致HP公司尽力去保证供货的及时性，从而不得不采用

备货生产(make-to-stock)的模式以保证对分销商供货的高可靠性，因而分销中心成为有大

量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生产是为了通过JIT模式满足分

销中心的目标安全库存，同时它本身也必须建立一定的零部件、原材料安全库存。

零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等

的不确定性事影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，

需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。

需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分

销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出响应，因而欧洲和亚太地区只能以大

量的安全库存来保证对用户需求的满足。

占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区

准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要

难点。

任务

减少库存和同事提供高质量的服务成为温哥华的HP公司管理重点，着重于供应商管

理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。

企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。

解决方案

供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各

个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户

手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图所示：

在这个新的供应链中，主要的市场制造过程由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电


本文标签： 中心产品库存欧洲公司

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