格力的组织结构变革案例分析

格力的组织结构变革案例分析

格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？

追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日

益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营

收益。

格力希望抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有很多新的市场机会，

比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。

格力希望对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技

术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被完全开发的富余资源还有很大的优化利用空间，

可以通过多元化战略实现利益最大化。

多元化战略可以减少企业的经营风险，人们一般认为企业只在单一的行业从事经营活动风

险较大，一旦出现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。

对企业外部优势的有效利用（如品牌、渠道、客户关系等），企业的品牌优势可能会为其多

元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。

结合PEST和SWOT分析，格力电器该如何利用机遇，规避风险？

要跟紧国家的大众方针，我国目前大力支持节能减排，减少碳排放，要加紧环保技术研发，

淘汰落后技术和产品，抓住转型升级的机会，实现由中低端到高端发跨越发展。

近些年来，我国经济高速发展，人们的消费能力普遍上升，要更好抓住消费的红利，同时

要谨防经济的周期性波动，减少库存存放，维持资金的流动性，大力发展出口贸易，同时将资

源密集型部分向落后国家进行迁移，降低成本。

发展更具有个性化和服务型的产品，要满足人们对于个性化产品的需要；在出口贸易中，

要从当地实际情况出发，生产符合当地要求的产品。

技术层面要加强研发，向万物互联的物联网延伸，形成技术竞争力，防止被卡脖子，同时

要把握好未来技术走向，切勿出现技术发展方向偏差。

要以核心竞争力为圆心进行多元化经营，切勿贪多急躁，进入一个未知的领域，容易对企

业造成不可挽回的损失。

完善企业组织治理结构，防范企业因内部不规范带来的风险，形成完善的内部制衡机制。

目前智能家电领域存在巨大的潜力，要抓住智能家电的机会，增加产品的附加值和粘性。

发挥自身空调领域的品牌和技术优势，对其外部优势资源进行有效利用，推进多元化战略

稳步发展。

3、企业核心竞争力是什么？具体到格力而言，其在空调领域的核心竞争力体现在哪些方面？

格力手机要获得成功需要具备哪些核心能力条件。企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括

把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证

质量、诚实守信的亲和力。

(1)稳健增长，建立和完善空调质量体系，奠定了以产品品质为核心的竞争优势，并不断创

新营销模式，积极开拓国际市场，领跑全球20年。

（2）自主研发核心技术，格力累计申请专利27487项，其中申请发明专利10975项，获

得授权发明专利15862项，成为空调领域专利申请量和拥有量最多的企业。

（3）品牌是企业产品品质、经营业绩、知名度、社会价值等综合实力的表现。以占据优势

的品牌为稳固的根基，格力得以建立起良好的消费者认可度、强大的产品议价谈判能力与创新

的营销模式。

（4）目前来看，格力的手机配置落伍，缺乏亮点，如果要获得成功，格力必须有自己在手

机领域的亮点部分，营造格力手机的核心竞争力。

（5）格力目前在手机领域并没有掌握核心科技，芯片、屏幕、内存、存储、摄像头传感器

等元器件的技术无一项能自主掌控，格力需要假期科技创新，掌握手机领域的核心科技。

（6）供应商和渠道选择方面，要进行线上线下相结合，加大规模化的投入，提高销售方面

的竞争能力。

（7）要找到格力手机的发展方向和核心竞争力方向，并且要清楚消费者对于手机的需求到

底是什么。

4、现实中，多元化成功的例子不在少数，同样一体化经营失败的也不胜枚举，那么，以格

力电器为例，分析公司是否应该选择多元化战略？我认为公司应该具体问题具体分析是否进行

多元化经营战略，原因我认为有以下几个方面：

（1）首先是我认为公司应该实施多元化战略，但不是任何时候都要选择多元化战略，要根

据具体的企业和行业的发展时期来确定。我国加入WTO后，面对更强的全球品牌竞争，各制造

业纷纷开始谋求转型升级，此时格力空调毛利率也停滞不前，急需布局纵向产业链获得更强竞

争优势，此时行业市场也处于饱和时期，格力难以在原有的基础实现继续增长，在这种背景下

应该实施多元化的经营战略，帮助企业实现继续增长，但如果企业处于一个行业的开始时期，

或者作为一个初创企业，具有较大的市场潜力可以挖掘，我认为企业应该进行专业化发展，不

应该使用多元化战略。

（2）格力实施多元化战略是在现有的空调业务的基础上增加了新的业务，是基于客户/供

应商关系拓展的相关产品多元化布局，依托自身的核心能力，利用市场机会和政府政策，包括

相关多元化和非相关多元化。辩证的来看待我认为企业可以进行相关多元化的发展，以原有的

核心竞争力为圆心，向外进行相关性发展，不仅可以提升营收，也能发挥品牌、渠道资源的协

同效应，加大市场影响力。对于非相关多元化发展应该理性看待，从格力我们可以看出，目前

格力的多元化发展战略效果一般，尤其是汽车跟手机领域表现难以得到认可，因为汽车和手机

领域都属于非相关多元化，行业跨度较大、专业壁垒较高、协同效应低。

（3）在企业没有实现稳定发展的情况下，盲目的进行多元化战略是具有较大风险的，一旦

造成问题，可能会影响整个公司，但根据企业的发展理论来说，如果像持续不断发展，进行多

元化的经营应该是必要的，要不断开拓新的领域，形成新的经济增长点。

（4）相关资源是否准备充分也是决定企业是否应该进行多元化战略的重要判断标准，格力

在小家电业务的多元化现状反映出其营销渠道和思维上变革较为落后。多元化战略的转型是一

个复杂、系统的过程，不仅需要产品的转型，内部组织结构、运营体系也要做出与之相适合的

调整，没有迅速做出调整的企业很难将多元化战略落实到位。

5、格力电器多元化经营之路为其他企业提供了哪些可供借鉴的经验？我认为格力的多元化

经营之路可以给我们如下经验：

（1）企业进行多元化的条件主要可从内部资源能力和外部环境两方面来看。从企业自身出

发，进行多元化的前提条件是企业经营的主业已有一定优势，具有稳固的产业地位，具有剩余

的人力、物力和财力为多元化战略的实施提供所需的资源，且在此基础上，企业的核心能力要

足以支撑多元化业务的开展。如果企业的主营业务并不具备一定的优势，那很难进行很好的多

元化发展。从外部环境来看，多元化的必要条件是新进入的行业应当有较好的发展前景，有足

够的吸引力，对于那些已经发展到成熟的领域很难讲是一个好的决定。

（2）企业多元化的路径选择应当始终从企业自身资源禀赋的分析出发，多元化经营较为理

性的方式是在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略，而要谨慎进入非相关多

元化领域。由于非相关多元化战略往往无法发挥现有产品、技术、渠道等方面的协同效应，而

是更多的从财务的角度寻求利润增长点

（3）企业在选择非相关行业进入时，不能只片面看到外部环境所提供的机会，而忽略对企

业自身资源能力的准确评价，要避免一味的追逐市场热点和风口和盲目追求规模的扩张，要实

现自身实力和发展目标的匹配。

（4）从进入方式选择上来看，企业多元化发展包括内部发展、外部并购和战略联盟三个方

面。要根据自身的情况和发展的方向选择合适的进入方式，不是所有的进入方式都适合。格力

的核心资源就在于自主研发的创新资源体系，其技术积累是其他家电企业无可比拟的，格力一

直稳坐电器行业的龙头很大程度上归功于其对于核心技术的掌握。同时我们应该看到对非相关

多元化行业了解程度的不足往往会降低多元化经营成功的概率。企业应从自身实际出发多角度

探索选择适合自己的多元化战略实施方式。